McKinsey matricos konstravimo etapai. McKinsey matricos GE matricos konstravimo etapai naudojant įmonės pavyzdį

BCG siūlomo požiūrio plėtojimas yra matrica „Pramonės patrauklumas – strateginė įmonės padėtis“, kurią sukūrė „General Electric“, dalyvaujant konsultacijų įmonei analiza „McKinsey“ sa kadrom proizvoda. Strateginio valdymo literatūroje jis aptinkamas šiais dviem pavadinimais. Autorska prava za konstruiranje su ispitala daugybę Boston Consulting Group matrice trūkumų i į analizė įtraukė žymiai didesnį rinkos veiksnių i vertinimo kriterije skaičių.

McKinsey Matrica Taip Pat Sudaryta Dvimatėje Koordinaciona sistema, Kurios Vertikali Ašiskia Daugiafaktorinį “Pramonės (Produktų Rinkos) Patrauklumo“ Vektori O Horizontalioji - Verslo Padalinio Konkurencinį Pad.ė įmonė (produktas) tam tikroje rinkoje.

Įmonės produktų padėčiai įvertinti naudojami integraliniai rodikliai „gera“ (aukšta), „vidutinė“, „žema“. Jie susideda iš daugelio veiksnių įvertinimų, kurių pasirinkimą ir apskaičiavimą atlieka įmonė, kurdama matricą. Lentelėje 1 lentelėje pateikti veiksniai, kuriais remiantis galima įvertinti prekės rinkos patrauklumą ir jos konkurencinę padėtį (įmonės verslo padalinio padėtį) šioje rinkoje.

Reikia pabrėžti, kad pagal abu kriterijus lentelėje. 2 pateiktas apytikslis vertinimo veiksnių sąrašas. Kiekvienu konkrečiu atveju jų pasirinkimą lemia pati įmonė, o tai leidžia atsižvelgti į kiekvienos pramonės šakos ir kiekvienos įmonės ypatybes.

2 dana

Rinkos patrauklumą ir strateginę įmonės produkcijos padėtį lemiantys veiksniai

Kaip rodo matricos pavadinimas, SEB pozicionavimas atliekamas koordinačių sistemoje, kurios viena iš ašių yra pramonės, kurioje veikia strateginis verslo padalinys, patrauklumas, o kita ašis – konkurencinė padėtis. strateginis verslo padalinys savo pramonėje.

Norėdami nustatyti pramonės patrauklumo laipsnį, turite atlikti šiuos veiksmus.

Nustatomas parametrų rinkinys, pagal kurį bus vertinamas pramonės patrauklumas. Tokie parametrai gali būti konkurencijos intensyvumas, pramonės pelningumas, pramonės augimas, pramonės dydis, technologinis stabilumas ir kt. (žr. 1 lentelę) Matricos kūrėjai patys nustato, į kokius parametrus reikia atsižvelgti vertinant pramonės šaką, koks turi būti detalumo lygis renkantis atskirus konkrečius parametrus.

Matricos kūrėjai kiekvienam parametrui suteikia santykinės svarbos įmonei svorį. Didesni svoriai suteikiami tiems parametrams, kurie įmonės požiūriu yra svarbiausi vertinant pramonės patrauklumą. Ir atitinkamai mažiau svarbu – mažesni svoriai. Skaičiavimų patogumu svoriai paskirstomi taip, kad jų suma būtų lygi vienetui.

Kiekvienam iš parametrų įvertinamas jo patrauklumo įmonei vertinamoje pramonės šakoje laipsnis. Ovaj parametrų vertinimas atliekamas priklausomai nuo to, kiek į parametrą įtraukta pramonės characteristika neša galimybę pasiekti įmonės tikslus. Vertinimas atliekamas penkių balų skalėje: 5 – patraukliausias, 1 – mažiausiai patrauklus parametras. Pavyzdžiui, jei įmonė nori plėstis, bet pramonė visai neauga, tada pramonės augimo parametras gautų 1 balą. Tai reikštų, kad tai kelia grėsmę įmonei.

Kiekvieno parametro santykinės svarbos įvertinimas dauginamas iš atitinkamo šio parametro patrauklumo įvertinimo ir visi šie produktai sumuojami. Bendras rezultatis yra vientisas pramonės patrauklumo įvertinimas. Didžiausias pramonės patrauklumo įvertinimas gali būti 5, o minimalus – 1.

Siekiant įvertinti SEB konkurencinę padėtį savo pramonėje, taikoma tokia procedūra.

Kiekvienai pramonės šakai, kurioje veikia įmonė, sudaromas pagrindinių sėkmės veiksnių sąrašas. Tai gali būti, pavyzdžiui, išlaidos, našumas, tyrimų pajėgumai, rinkos dalis ir kt.

Kūrėjai nustato santykinį veiksnių svorį, atspindintį jų svarbą siekiant tvarios konkurencinės padėties pramonėje. Svorių suma turi būti lygi vienetui.

Kiekvienam SEB (produktui) jo konkurencingumo laipsnis pramonėje nustatomas pagal kiekvieną iš pagrindinių sėkmės veiksnių. Konkurencingo stiprumo laipsnis matuojamas nuo 1 iki 5. Jei kūrėjai jam suteikia 5, tai reiškia, kad strateginis verslo padalinys savo pramonėje turi stiprią konkurencinę poziciją dėl šio kritini faktor. Jei jis nustatytas į 1, tada konkurencinė padėtis vertinamo veiksnio atžvilgiu yra labai silpna.

Apskaičiuojamas apibendrintas SEB konkurencinės padėties savo sektoriuje įvertinimas. Tam kiekvieno pagrindinio sėkmės veiksnio santykinis svoris padauginamas iš atitinkamo strateginio verslo padalinio konkurencingumo laipsnio įvertinimo. Visos gautos prekės yra sumuojamos. Papildymo rezultate pogledajte u visapusiškai įvertinti SEB konkurencinę padėtį savo pramonėje.

Gavus pramonės patrauklumo įvertinimą ir kiekvienos SUB konkurencinės padėties įvertinimą, sukonstruojama SUB padėties nustatymo matrica. Konkurencinė padėtis rodoma horizontaliai, o pramonės patrauklumas – vertikaliai. Kiekviena iš ašių yra padalinta į tris lygias dalis, apibūdinančias pramonės patrauklumo laipsnį (aukštas, vidutinis, žemas) ir konkurencinės padėties būklę (gera, vidutinė, blog). Matricos viduje identifikuoti devyni kvadratai, kurie pozicioniran SEB (proizvod) rodo, kokią vietą įmonės strategijoje jiems reikėtų skirti ateityje.

Palyginti su BCG matrica, ji yra detalesnė ir leidžia ne tik detaliau suskirstyti įmonės produktų rūšis, bet ir apsvarstyti platesnes galimybes strateginiam veiklos sričių pasirinkimui (3 pav.).

3 pav. McKinsey matrica

Nagrinėjamų rūšių produktų pardavimo apimtys matricoje rodomos apskritimų pavidalu. Jų dydis turi atitikti bendrą tokio tipo produktų pardavimo kiekį rinkoje. Įmonės dalis šiame apskritime paryškinta kaip segmentas. Strateginė produkto (verslo lineos) padėtis su šia matricine konstrukcija gerėja, kai jis juda iš dešinės į kairę ir iš apačios į viršų.

To je SEB (proizvod), koji je patenka u kvadratu „Sekmės“, koji je u skladu sa timskim planom strategije. Šios įmonės turi gerą konkurencinę poziciją patraukliose pramonės šakose, todėl jos aiškiai priklauso ateičiai. Klaustuko aikštėje atsidūrusios įmonės (produktai) gali turėti gerą ateitį, tačiau tam įmonė turi dėti daug pastangų, kad pagerintų savo konkurentno padėtį. „Pelningo verslo“ aikštėje esantys verslai (produktai) yra pinigų šaltinis. Jie labai svarbūs normaliam įmonės gyvenimui palaikyti. Tačiau jie gali mirti, nes pramonės, kurioje jie yra, patrauklumas įmonei yra mažas.

Patekimas į „Vidutinio verslo“ aikštę neleidžia vienareikšmiškai spręsti apie tolesnį SEB likimą. Dėl to sprendimas gali būti priimtas tik remiantis viso verslo (produktų) portfelio būklės analizės rezultatis. Nors didžiąja dalimi ši pastaba taikoma ir SEB, kurie patenka į vieną iš trijų nagrinėjamų kvadratų tipų.

Dėl „Pralaimėjimo“ aikštėje esančio SEB darytina išvada, kad jis yra labai nepageidautinoje padėtyje ir reikalauja gana greito ir efektyvaus įsikiųšimo, siekiant išvengti mětų pasekiant išvengtimo galimų.

Kiekvienai matricos sričiai (segmentui) galima pasiūlyti plėtros strategios variantus, kurių pavyzdžiai matricos pavidalu pateikti paveiksle.

4 pav. Plėtros strategijų parinktys

Ji taip pat vadinama “General Electric – McKinsey arba GE/Mckinsey matrica”. Metode za pagrindiranje konsultacija u Mckinsey-u su projekti General Electrica.

Matrica atsirado XX amžiaus aštuntajame dešimtmetyje, kai konsultaciių įmonė „Mckinsey“ vykdė „General Electric“ projektą.

McKinsey matricos esmė

Jei pažvelgsite į teoriją, ji siūlo šias pozicije:
Laimėtojas Nr. 1 – reiškia papildomų investicijų strategiją;
Laimėtojas Nr. 2 - šios pozicijos strategija apima investicijas, bet su sąlyga pašalinti trūkumus;
Nugalėtojas Nr.3 – investicijos taip pat reikalingos, bet tikslingesnės, su identifikuotais segmentais;
Pralaimėtojas #1 – reikia rasti galimybių išeiti iš šios pozicijos arba išeiti iš rinkos;
Pralaimėtojas Nr.2 – vėlgi reikia ieškoti galimybių išeiti iš pozicijos arba parduoti verslą;
Pralaimėtojas Nr.3 - pareigybė reikalauja atsisakyti investicijų arba pasitraukti iš verslo;
Vidutinė padėtis arba vidutinis verslas – selektyvios ir mažiausiai rizikingos investicijos;
Klaustukas – pozicija apima pasitraukimą iš verslo arba jo sutelkimą į siauresnį segmentą;
Pelno gamintojas – tik tos investicijos, kurios artimiausiu metu duos grąžą.

GM / McKinsey Matrix rezultati:

— kurioms verslo prekėms ir (arba) paslaugoms teikiama pirmenybė
- kurie ateinančiais metais atneš tik nuostolių ir
— į kokius verslo produktus/paslaugas reikia investuoti

Kaip matote, visos matricos, įskaitant šią, yra susijusios su portfelio analize ir yra sukurtos „laimėk arba pralaimėk“ principu. Šio įrankio trūkumas yra per didelis pasitikėjimas finansiniais rodikliais.

McKinsey matricos privalumai ir trūkumai

Matricos pranašumai yra šie:

- skirtingai nei, strategijos passirinkimui yra daug pozicijų (kvadrantų).

Tarp šio skaičiaus varijantų yra vidurinių pozicijų, kurios suteikia tam tikrą manevro erdvę.

Neigiama pusė:

— McKinsey matrica rodo tam tikrų krypčių, kurios yra neigiamuose kvadrantuose, nesėkmę. Deja, šis negailestingas elementas yra ir čia. Kaip jau minėjome, šis trūkumas būdingas beveik visoms tokioms priemonėms.
— Kitas svarbus trūkumas yra vertinimų, atsirandančių remiantis analizės rezultatais, subjektyvumas. Taip nutinka todėl, kad neįmanoma atsižvelgti į rinkos ribas ir mastą, o pati rinka nuolat kinta. Šiuo atveju korinio ryšio praktika yra orientacinė: 90-ųjų pabaigoje ir 2000-ųjų pradžioje buvo pranešimų gavėjai (beje, viza market), tada ati SMS ir mms, ili dabar juo tekst kaži pake. arba Whatsapp. Intervalais tarp tekstinių duomenų perdavimo technologijų pasikeitimų pasitaikydavo ir įvykių – tj. Jei mobiliojo ryšio operatoriai priimtų sprendimus naudodami „McKinsey Matrix“, greičiausiai jie ir šiandien turėtų pranešimų gaviklius. Tačiau yra rinkų, kuriose procesai vyksta dar greičiau, pavyzdžiui, naudojant programinę įrangą.

Matrica buvo sukurta aštuntajame dešimtmetyje. McKinsey ir GE Corporation. Matrica naudoja tuos pačius parametrus kaip ir BCG matrica, tačiau šio modelio ypatumas yra tas, kad pirmą kartą joje pradėti nagrinėti sudėtingi veiksniai: rinka apibūdinama ne tik augimo naudojkluąma, a guot paugimo tempaisůk, a žemės ūkio sektoriaus padėtis nustatoma ne tik pagal santykinę rinkos dalį, opklada na kompleksinį rodiklį „konkurencinė padėtis“ (12.2 lentelė).

12.2 lentelė

Išsamūs SZH rinkos patrauklumo ir konkurencingumo rodikliai

Be to, skirtingai nei BCG matrica, McKinsey matrica pateikia vidutines parametrų reikšmes. Taigi, matrica susideda iš 9 ląstelių. Trijose iš jų SZH yra apibūdinami kaip „laimėtojai“ arba geidžiamiausios verslo sritys. Trys ląstelės apibūdinamos kaip „pralaimėtojai“, kurios yra mažiausiai pageidaujamos verslui (12.4 pav.).

Ryžiai. 12.4. McKinsey matrica

Panagrinėkime matricos pozicije.

Nugalėtojas 1- aukščiausias rinkos patrauklumo laipsnis ir santykinai stiprūs konkurenciniai pranašumai. Strategija siekiama apsaugoti poziciją per papildomas investicijas.

Nugalėtojas 2- aukštas rinkos patrauklumo laipsnis ir vidutinis santykinių organizacijos pranašumų lygis. Strateginis organizacijos tikslas yra nustatyti savo stipriąsias ir silpnąsias puses ir tada atlikti reikiamas investicijas.

Nugalėtojas 3- vidutinis rinkos patrauklumas, bet aiškūs pranašumai rinkoje. Tokiai organizacijai visų pirma būtina nustatyti patrauklius investicijoms segmentus.

Pralaimėtojas 1- pasižymi vidutiniu rinkos patrauklumu ir žemu santykiniu pranašumu rinkoje. Patartina ieškoti galimybių pagerinti situaciją mažos riskos zonose, o ekstremaliose situacijase – pasitraukti iš rinkos.

Pralaimėtojas 2- mažas rinkos patrauklumas ir vidutinis santykinio pranašumo lygis. Patartina sumažinti riziką, apsaugoti verslą pelningiausiose rinkos srityse, o esant reikalui – parduoti verslą.

Pralaimėtojas 3- mažas rinkos patrauklumas ir žemas organizacijos pranašumų lygis šiame versle. Esant tokiai situacijai, turėtumėte gauti maksimalų pelną, susilaikyti nuo investicijų arba pasitraukti iš tokio tipo verslo.

Verslo tipai, patenkantys į tris langelius, esančius išilgai įstrižainės, vadinami „riba“.

Klaustukas pasižymi nežymiais konkurenciniais pranašumais, bet patrauklia rinka. Galimi šie sprendimai: žemės ūkio sektoriaus plėtra pranašumų didinimo arba rinkos nišos identifikavimo ir investicijų į jos plėtrą kryptimi. Jei šios galimybės yra neracionalios, turėtų būti įgyvendinta pasitraukimo iš šio SZH strategiju.

Vidutinis verlas pasižymi vidutiniu rinkos patrauklumu ir vidutiniais konkurenciniais pranašumais. Tokia situacija nulemia atsargią elgesio liniją: investuoti pasirinktinai ir tik į pelningą ir mažiausiai rizikingą veiklą.

Gamintojų pelnas pasižymi mažu rinkos patrauklumu ir aukštu žemės ūkio produktų santykinių pranašumų lygiu. Investicijos turi būti valdomos iš trumpalaikio efekto požiūrio (12,5 pav.).

Ryžiai. 12.5. McKinsey SBA matrične strategije

Subalansuotame SBA portfelyje turėtų būti daugiausia laimėtojų ir besivystančių laimėtojų, nedidelis pelno gamintojų skaičius ir keli klaustukai, kurie gali taptojalais. Įmonės dažnai turi nesubalansuotus portfelius (12.3 lentelė).

12.3 lentelė

Nesubalansuoto portfelio tipai

Matricos privalumaiMcKinsey:

Lankstumas, nes SZH pasižymi įvairiais konkurencinės sėkmės veiksniais;

Didesnis strategiškai svarbių kintamųjų skaičius;

Matricoje pateikiamos tarpinės reikšmės (vidutinės vertės);

Matrica nurodo išteklių judėjimo kryptis.

Matricos trūkumaiMcKinsey:

Matrica siūlo keletą strateginių sprendimų, tačiau nenustato, kuriam iš jų reikėtų teikti pirmenybę;

Vadovas analizę turi papildyti subjektyviais vertinimais;

Tam tikra SZH padėties rinkoje atvaizdamo statika.

GE Matrix arba McKinsey Matrix naudojam vertinant atskirų strateginių verslo vienetų patrauklumą pagal dvi koordinate: X ašis apibūdina strateginio verslo vieneto padėties stiprumą pramonėje, Y ašis – pramonės patrauklumą. Kiekviena iš šių koordinačių nustatoma atsižvelgiant į kelis parametrus.

McKinsey matrica buvo sukurta "General Electric". X ašis – strateginio verslo vieneto konkurencinė padėtis (santykinis pranašumas), Y ašis – pramonės, kurioje veikia strateginis verslo padalinys, patrauklumas. Kiekviena ašis yra padalinta į tris dalis. Matricos matmenys yra 3 * 3. Skirtingai nuo BCG, šioje matricoje kiekviena koordinačių ašis laikoma daugiafaktorinio matavimo ašimi. „McKinsey Matrix“ yra tikrovišskenė. Y ašyje rodiklių įmonė praktična nekontroliuoja, X ašyje, priešingai, juos galima keisti (6.1 lentelė).

6.1 lentelė McKinsey matrico X ir Y ašių rodikliai

X ašiai- verslo srities konkurencinius pranašumus.

1. Nustatykime pagrindinius kiekvienos verslo srities sėkmės veiksnius.

2. Kiekvieno veiksnio savitasis svoris (santykinė svarba).

3. Kiekvienam veiksniui suteikiame įvertinimą. 5 - jei produktas turi labai stiprią konkurencinę poziciją panašioje pramonės šakoje, 1 - jei jis turi labai silpną konkurencinę poziciją.

Y ašiai- verslo srities kaip pramonės patrauklumą.

Algoritmas panasus.

Išsirinkime parametrus, pagal kuriuos bus vertinamas pramonės patrauklumas.

„McKinsey Matrix“ analizira kompletan portfelj proizvoda.

Nagrinėjami verslo vienetai atsispindi apskritimų pavidalu su centralis atitinkamų reikšmių sankirtoje. Kiekvienas apskritimas atinka bendrą pardavimo apimtį tam tikroje rinkoje (6.2 pav.).

Formuojamos pokušava sritys:

§ nugalėtojai;

§ pralaimėtojai;

§ vidurio sritis (įstrižai).

Ryžiai. 6.2. McKinsey matrica

Pagrindinis metodo principas- didinti investicijas į verslo sritis patraukliose pramonės šakose, jei įmonė jose turi konkurencinių pranašumų, ir, atvirkščiai, mažinti investicijas, jei pačios prekės rinkos ar įmonės joje padnarodėtis pa si joje pad. Galite įvertinti produkto indėlį į įmonės pelningumą.

Dėl nugalėtojai- papildomos investicijos, gausime pelną, privalumų apsaugą. Pralaimėtojams ribokite investicijas, kol jos sustos, papildomos investicijos neduos pelno. Dėl pasienio zonos- arba augti, arba mažėti iki likvidavimo.

Pozicijos stiprumo indeksas nustatomas atsižvelgiant į santykinės rinkos dalies rodiklį, jo kitimo dinamiką, gauto pelno dydį, įvaizdį, kainų konkurencingumo laipsnį, produkcijos kokybę, dalies rodiklį, jo kitimo dinamiką, gauto pelno dydį, įvaizdį, kainų konkurencingumo laipsnį, produkcijos kokybę, dalies dalies rodiklį, pardavimų učinkovitoj geografskoj šumi Galima pasverti naudojamus rodiklius. Priimami trys šio indekso gradacijos lygiai: stiprus, vidutinis, silpnas. Pramonės patrauklumo indeksi nustatomas atsižvelgiant į rinkų dydį ir įvairovę, rinkos augimo tempą, konkurentų skaičių, vidutinį pramonės pelną, paklausos cikliškumą, pramonės politika, kašėsstruks te aktūs bo išteklius. Naudoami trys šio indekso gradacijos lygiai: aukštas, vidutinis ir žemas. Skirtingus šių dviejų lygių verčių lygius apibūdinančių linijų sankirta sudaro tinklelį, kuris yra padalintas į tris zonas: zona, į kurią organizacija turi investuoti; zona, kurioje organizacija turi išlaikyti investicijes tame pačiame lygyje, ir zona, kurioje ji turi gauti maksimalų įmanomą pelną, po kurio turi išeiti.

Matricų, kaip rinkodaros strateginės analizės priemonės, pranašumai yra šie:

Pirma, matricos leidžia apibendrinti strateginės analizės rezultatus ir pateikti juos patogia forma. Tai labai svarbu, nes strateginė analizė yra susijusi su dideliu duomenų kiekiu, todėl juos labai sunku struktūrizuoti ir apibendrinti;

antra, matricos leidžia sekti ryšį tarp dviejų veiksnių, sudarančių matricos pagrindą, ir jų tarpusavio sutartą įtaką strateginei įmonės veiklai;

trečia, matricinė analizė suteikia galimybę nustatyti strateginius įmonės prioritetus, taip pat prioritetus paskirstant jos išteklius;

ketvirta, matricos leidžia optimaliai paskirstyti įmonės veiklos sritis pagal pasirinktas charakteristikas. Jeigu tai matricos, kurių pagalba atliekama portfelio analizė, tai įmonės veiklos sritys pasiskirsto už strateginių ekonominių padalinių. Jei tai matrica „kaina – kokybė“, tai optimizuoja išteklių paskirstymą pagal kainos ir kokybės rodiklius ir pan.;

penkta, matricos siūlo tam tikrus strateginės analizės šablonus ir apibendrintus strategijeų tipus (pavyzdžius) tam tikroje strateginėje situacije, ili tai labai palengvina praktinę stratego veiklą.

Matricų, kaip rinkodaros strateginės analizės priemonės, trūkumai yra šie:

pirma, kai kurios matricos (dažniausiai daugiakriterinės) siejamos su koeficientų ir rodiklių reitingų nustatymu, reiškiančiu reikšmingą subjektyvaus veiksnio įtaką, mažinančią analni matricinė;

antra, dauguma matricų (ypač portfelio analizės matricoms) yra statinio pobūdžio, tai yra, atkuria esamą įmonės vystymosi būklę, kuri neleidžia įvertinti strateginių proces;

trečia, matricų rekomendacijos dėl įmonės strategijų formulavimo yra labai bendro pobūdžio, todėl jas reikia patikslinti. Siūlant galimas „standartines“ strategijes, matricinė analizė nenustato jų įgyvendinimo krypties;

ketvirta, dauguma matricų siūlo alternatyvias strategijas. Pavyzdžiui, BCG matrica - dėl strateginių verslo zonų - "klaustukų", "General Electric" matrica - dėl atrankinės plėtros zonos ir kt. Tai labai apsunkina šių matricos kvadrantų strategijų formavimo procesą, nes daroma prielaida, kad pasirenkant strategijaą yra daug varijantų (dviprasmiškumas);

penkta, atliekant matricinę analizę atsižvelgiama tik į du rodiklius/veiksnius, kurių pagrindu kuriama matrica, todėl formuluojant galutinį strategijos variantą, be matricos, būtina naudoti ir kitus analni strateginė. analizė, kurioje atsižvelgiama į tų veiksnių ir rodiklių įtaką, kurių matricos nepaisė;

šešta, kai kurių matricų (ypač daugiakriterinių) konstravimas reikalauja daug pastangų.

Egzamino teorinės dalia klausimai

1. Strateginis valdymas kaip valdymo samprata ir aspektas.

1. Strategijos samprata (5 „P“, G. Mintzberg)
2. Pagrindiniai strateginio valdymo principai
3. Strategijos lygiai: požiūriai į atranką.
4. Bendrosios funkcinės strategijos charakteristikos. Jo santykis su įmonės strategija.
5. Bendrosios verslo vieneto (BU) strategijske karakteristike. „Strateginio verslo vieneto“ sąvoka.
6. Pagrindinės strateginio valdymo hipotezės
7. Apibendrinto strateginio valdymo modelio charakteristikos.
8. Misijos esmė ir reikšmė strateginiam valdymui.
9. Strateginių tikslų sistema.
10. Strateginių veiksnių analizės poreikis ir rūšys.
11. Strateginių veiksnių sistem.
12. SWOT analiza esmė.
13. PEST analiza esmė.
14. Konkurencinės aplinkos analizė: esmė ir veiksnių sistem.
15. Strategijos nustatymo metodas, pagrįstas rinkos ir produkto naujumo analize (Ansoff).
16. Strategijos apibrėžimo metodas, pagrįstas rinkos dinamikos ir konkurencinės padėties analize (Thompson ir Strickland)
17. Strategijos apibrėžimo metodas, pagrįstas konkurencinių pranašumų ir rinkos dydžio analize (Porter)
18. Lyderystės strategijų charakteristikos (Porteris)
19. Fokusavimo strategiju charakteristikos (Porteris)
20. Bendrosios koncentrišuo augimo strategijų charakteristikos
21. Bendrosios integruotų augimo strategijų charakteristikos
22. Bendrosios diversifikuotų augimo strategijų charakteristikos
23. Bendrosios mažinimo strategijske karakteristike.
24. Portfolio analizės ir planavimo esmė
25. Pagrindiniai portfelio analizės ir planavimo etapai
26. Portfolio analizė remiantis BCG matrica.
27. BCG matricos apribojimai.
28. Portfolio analizė remiantis McKinsey matrica.
29. Matricinės portfelio analizės privalumai ir trūkumai.

Pagrindinė literature

1. Ansoff I. Nauja įmonės strategija: Vertė. iš anglų kalbos Sankt Peterburgas: Petras, 1998 m.

2. Vikhansky O.S. Strateginis valdymas. M.: Gardariki, 2001 m.

3. Zaicevas L.G., Sokolova M.I. Strateginis valdymas. M.: Juristas, 2002 m.

4. Dantis A.T. Strateginis valdymas: Teorija ir praktika: Vadovėlis universitetams. - M.: Aspect Press, 2002. - 415 str.

5. Thompsons A.A., Stricklandas A.J. Strateginis valdymas: vadovėlis / Vert. iš anglų kalbos pagal moko, red. L.G. Zaićeva, M.I. Sokolova. M.: VIENYBĖ, 1998 m.

papildomos literaturos

6. Bowman K. Strateginio valdymo pagrindai / Vert. iš anglų kalbos, pagal mokslinę. crvena. L.G. Zaićeva, M.I. Sokolova. M.: VIENYBĖ, 1997 m.

7. Vissema Hans. Strateginis valdymas / Trans. iš anglų kalbos, redagavo Yu. Jarova, P.M. Nurejevas. M.: Finpress, 2000 m.

8. Gerčikova I.N. Valdymas. M.: VIENYBĖ, 1997 m.

9. Dikhtp E., Hirschgen X. Praktinė rinkodara: Vertimas. su juo. M.: Aukštoji mokykla, 1995 m.

10. Daniels John D., Rabera Lee X. Tarptautinis verslas / Trans. iš anglų kalbos, pagal mokslinę. crvena. L.I. Evenko. M.: Delo doo, 1994 m.

11. Efremovas B.S. Verslo strategija. Planavimo sąvokos ir metodai. M.: Finpress, 1998 m.

12. Karlof B. Verslo strategija: Trans. iš anglų kalbos M.: Ekonomika, 1991 m.

13. Knorring V.I. Vadybos teorija, praksa ir menas: Vadovėlis universitetams. M.: Norma-Infra-M, 1999 m.

14. Kotler F. Marketingo vadyba: vert. iš anglų kalbos Sankt Peterburgas: Petras, 1998 m.

15. Kruglov M.I. Strateginis įmonės valdymas. – M.: Rusų verslo literatūra, 1998. m.

16. Krugman P.R., Obstfeld M. Tarptautinė ekonomika / Vertimas. iš anglų kalbos, pagal mokslinę. crvena. V.P. Kolesova, M.V. Kulakova. M.: VIENYBĖ, 1997 m.

17. Krylova G.D., Sokolova M.I. Rinkodara. Teorija ir 86 situacija. M.: VIENYBĖ, 1998 m.

18. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Valdymo pagrindai / Vertimas. iš anglų kalbos, pagal mokslinę. crvena. L.I. Evenko. M.: Delo, 1992 m.

19. Mintzberg G., Alstred Bruce, Lampel Joseph. Strategijos mokyklos: Per. iš anglų kalbos Sankt Peterburgas: Petras, 2000 m.

20. Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Strateginis procesas. – SPb.: PETERIS, 2001 m.

21. Nozdreva R.B., Krylova G.D., Sokolova M.I., Grenkov V.Yu. Rinkodara: vadovėlis. M.: Juristas, 2000 m.

22. Popovas S. A. Strateginis valdymas: 17 modulių programa vadovams „Organizacijos plėtros valdymas“. 4 modula – M.: INFRA-M, 2000 m.

23. Porter M. Tarptautinis konkursas / Vert. iš anglų kalbos, pagal mokslinę. crvena. V.D. Ščetinina. M.: Tarptautiniai santykiai, 1993 m.

24. Thompson A. A., Jr., Strickland III A. J. Strateginis valdymas: koncepcijos ir situacije: vadovėlis universitetams. – M.: INFRA-M, 2000 m.

25. Organizacijos vadyba: vadovėlis / Red. A.G. Poršneva, Z.P. Rumjanceva, N.A. Salomatina. M.: Infra-M, 1999 m.

26. Organizacijos valdymas: enciklopedinis žodynas./ Red. A. G. Porshneva, A. Ya. Kibanova, V. N. Gunina. – M.: INFRA-M, 2001 m.

27. Fatkhutdinovas R. A. Strateginis valdymas. – M.: UAB “Verslo mokykla “Intel-Sintez”, 1997 m.

28. Francis J. Guillard, James N. Kelly. Organizacijos pertvarka. M.: Delo, 2000 m.

29. Įmonės ekonominė strategija / Red. A.P. Gradova. Sankt Peterburgas: Posebna literatura, 1995 m.

Periodiniai leidiniai

Laikraščiai: “Kommersant”, “Ekonomika ir gyvenimas”, “Vedomosti”.

Žurnalai: „Pinigai“, „Ekspertas“, „Bendrovės paslaptis“, „Įmonė“.

Internet

1. http://www.aup.ru Administravimo ir valdymo portalas – Ekonomikos, finansų, vadybos ir rinkodaros leidiniai.

2. http://www.cfin.ru Įmonių valdymas. Medžiaga ir leidiniai apie viską

3. valdymo šakos.

4. http://www.consulting.ru Consultacijų svetainė.

5. http://www.devbusiness.ru Verslo plėtra. Organizacinis dizainas.

6. http://www.econline.h1.ru – internetinė ekonomika. Ekonomikos išteklių rinkimas,

7. valdymas ir kt.

8. http://www.emd.ru Įmonės „Euromanagement“ svetainė.

9. http://www.hrm.ru Personalo valdymas, personalo valdymas.

10. http://www.marketing.spb.ru I. Rinkodara – rinkodaros biblioteka.

11. http://mc-ma.narod.ru/portal.htm Portalas “Rusijos valdymas”.

12. http://www.profy.ru Leidiniai, straipsniai ir metodinė medžiaga apie vadybą.

13. http://www.ptpu.ru/default.asp Žurnal „Vadybos teorijos ir praktikos problemos“ svetainė.

14. http://superidea.ru/index.htm Idėjos įvairiose verslo srityse).

McKinsey Matrix (GE/McKinsey). Ši matrica buvo sukurta aštuntojo dešimtmečio pradžioje, bendradarbiaujant General Electric Corporation i konsultacijų įmonei McKinsey & Co. apie „General Electric“ radi reorganiziranja i patobulinta BCG matrice. Skirtingai nuo BCG matricos, ji naudoja kitus veiksnius, taip pat leidžia jums pozicionooti organizaciją rinkoje pagal jos patrauklumą ir produktų konkurencinius pranašumus.

McKinsey matrico matmenys yra 3x3 (žr. 1 pav.). Y ir X ašys lemia vientisus rinkos (arba rinkos pramonės) patrauklumo ir santykinių organizacijos konkurencinių pranašumų rinkoje vertinimus.

Patrauklumas apibrėžiamas kaip kompleksinis rinkos pajėgumo, konkurentų padėties kitimo tendenjų, augimo tempų, ciklinės paklausos, kainų dinamikos, bendros situacija rinkoje, jos teisinio reguliavimo ypatybių, taip bendir pajėtėnų tinimų. ypatumai, šios rinkos teisinio reguliavimo ypatumai, darbo situacijas ištekliai.

Konkurenciniai pranašumai atspindi tokius rodiklius kaip organizacijos gamybos, finansinis, mokslinis ir techninis, žmogiškųjų išteklių potencijalas, jai priklausanti rinkos dalis, pelno augimo greitis ir, kogrindiniai veiksniai, technologikvalijų as.

Norint gauti formalius kiekybinius kiekvieno veiksnio rodiklius, naudojamas ekspertinis metodas. Pasirinktiems veiksniams suteikiamas svoris, atsižvelgiant į jų reikšmę organizacijos valdymui. Sva prava zadržana 1.0. Svertiniai patrauklumo įvertinimai gaunami padauginus organizacijos įvertinimą kiekvienam veiksniui (naudojant svorio skalę nuo 1 iki 5 arba nuo 1 iki 10) iš faktoriaus svorio. Pavyzdžiui, įvertinus 5 balus, kai svoris yra 0.25, svertinis patrauklumo įvertinimas yra 1.25. Kiekvienai organizacijai skaičiuojami patrauklumo įvertinimai.

Ryžiai. 1. McKinsey matrica

"Nugalėtojas 1" apibūdina aukštą rinkos patrauklumo laipsnį ir gana didelius organizacijos pranašumus joje. Tikėtina, kad organizacija bus neginčijama lyderė arba vienas iš lyderių. Grėsmė jai gali būti galimas atskirų konkurentų pozicijų stiprėjimas.

"Nugalėtojas 2"- aukštas rinkos patrauklumo laipsnis ir vidutinis santykinių organizacijos pranašumų lygis. Tokia organizacija pirmauja rinkoje ir tuo pačiu nedaug atsilieka nuo lyderio. Tokios organizacijos strateginis tikslas būtų pirmiausia nustatyti savo stipriąsias ir silpnąsias puses, o tada atlikti reikiamas investicijas, kad maksimaliai išnaudotų stipriąsias ir patobulintas silpnąsias puses.

Padėtis "Nugalėtojas 3" būdinga organizacijs, kurių patrauklumas rinkoje yra vidutinio lygio, tačiau tuo pačiu jų pranašumai šioje rinkoje yra akivaizdūs ir stiprūs. Tokioms organizacijoms visų pirma būtina identifikuoti patraukliausius rinkos segmentus i juos investuoti, plėtoti jų pranašumus i atsispirti konkurentų įtakai.

„Pravykėlis 1“ yra pozicija, turinti vidutinį patrauklumą rinkai ir žemą santykinio konkurencinio pranašumo lygį. Poreikis ieškoti tobulėjimo galimybių mažos rizikos srityse.

„Pravykėlis 2“- žemo patrauklumo rinkai pozicija ir vidutinis santykinių konkurencinių pranašumų rinkoje lygis. Ši pozicija neturi jokių ypatingų pranašumų ar galimybių. Verslo sritis palyginti nepatraukli. Organizacija nėra lyderė, tačiau į ją galima ir reikia žiūrėti kaip į rimtą konkurentą.

"Pravykėlis 3"- padėtis, turinti mažą rinkos patrauklumą ir žemą santykinių organizacijos pranašumų lygį tokio tipo verle. Tokioje būsenoje galima tik siekti pasipelnyti. Būtina susilaikyti nuo bet kokių investicijų ar apskritai pasitraukti iš tokio verslo.

Verslo sritys, suskirstytos į tris langelius, išdėstytus įstrižai, einančius nuo apatinio kairiojo iki viršutinio dešiniojo matricos krašto, vadinamos pasienio sritimis. Tokios verslo sritys gali vystytis arba smukti.

Jei verslo sritis yra abejotino tipo (viršutiniame dešiniajame kampe), siūlomi šie strateginių sprendimų varijanta:

• Organizacijos plėtra link stiprinti tuos jos pranašumus, kurie žada virsti stiprybėmis;
• Organizacija nustato savo nišą rinkoje ir investuoja į ją;
• nutraukti šios rūšies verslą.

Pagrindiniai McKinsey matricos privalumai yra tai, kad skirtingiems veiksniams (Y ir X ašims) gali būti suteiktas skirtingas svoris, atsižvelgiant į jų santykinę svarbą konkrečio verslui, organizacija konkrečije verslui, organizacija

Pagrindinis šios matricos trūkumas yra tai, kad ji neleidžia atsakyti į klausimą, kaip tiksliai turėtų būti pertvarkyta verslo portfelio struktūra.