McKinsey matricos konstravimo etapai. McKinsey matricos GE matricos konstravimo etapai naudojant įmonės pavyzdį

BCG siūlomo požiūrio plėtojimas yra matrica „Pramonės patrauklumas – strateginė įmonės padėtis“, kurią sukūrė „General Electric“, dalyvaujant konsultacijų įmonei „McKinsey“, kad būtų galima analizu oti savo product portfelį. Strateginio valdymo literatūroje jis aptinkamas šiais dviem pavadinimais. Eu construí uma construção automática de informações e criei matrizes do Boston Consulting Group e analisei os resultados de uma pesquisa de valor e vertimismo de risco.

McKinsey Matrica Taip Pat Sudaryta Dvimatėje Koordinačių Sistemoje, Kurios Vertikali Ašiskia Daugiafaktorinį “Pramonės (Produktų Rinkos) Patrauklumo“ Vektori O Horizontalioji - Verslo Padalinio Konkurencinę Padėtį. Os produtos (produtos) também estão disponíveis.

Įmonės produktų padėčiai įvertinti naudojami integraliniai rodikliai „gera“ (aukšta), „vidutinė“, „žema“. Jie susideda is daugelio veiksnių įvertinimų, kurių pasirinkimą e apskaičiavimą atlieka įmonė, kurdama matricą. Lentelėje 1 lentelėje pateikti veiksniai, kuriais remiantis galima įvertinti prekės rinkos patrauklumą ir jos konkurencinę padėtį (įmonės verslo padalinio padėtį) šioje rinkoje.

Reikia pabrėžti, kad pagal abu kriterijus lentelėje. 2 pateiktas apytikslis vertinimo veiksnių sąrašas. Kiekvienu konkrečiu atveju jų pasirinkimą lemia pati įmonė, ou tai leidžia atsižvelgti į kiekvienos pramonės šakos ir kiekvienos įmonės ypatybes.

2 dias

Rinkos patrauklumą ir strateginę įmonės produkcijos padėtį lemiantys veiksniai

Kaip rodo matricos pavadinimas, SEB pozicionavimas atliekamas koordinačių sistemoje, kurios viena iš ašių yra pramonės, kurioje veikia strateginis verslo padalinys, patrauklumas, ou kita ašis – konkurencinė padėtis. strateginis verslo padalinys savo pramonėje.

Norėdami nustatyti pramonės patrauklumo laipsnį, turite atlikti šiuos veiksmus.

Nustatomas parametrų rinkinys, pagal kurį bus vertinamas pramonės patrauklumas. Tokie parametrai gali būti konkurencijos intensyvumas, pramonės pelningumas, pramonės augimas, pramonės dydis, technologinis stabilumas ir kt. (žr. 1 lentelę) Matricos kūrėjai patys nustato, į kokius parametrus reikia atsižvelgti vertinant pramonės šaką, koks turi būti detalumo lygis renkantis atskirus konkrečius parametrus.

Matricos kūrėjai kiekvienam parametrui suteikia santykinės svarbos įmonei svorį. Didesni svoriai suteikiami tiems parametrams, kurie įmonės požiūriu yra svarbiausi vertinant pramonės patrauklumą. Ir atitinkamai mažiau svarbu – mažesni svoriai. Skaičiavimų patogumu svoriai paskirstomi taip, kad jų suma būtų lygi vienetui.

Kiekvienam é parametrų įvertinamas jo patrauklumo įmonei vertinamoje pramonės šakoje laipsnis. Esses parâmetros são considerados os valores mais baixos para que você possa definir as características do programa como um todo. Vertinimas atliekamas penkių balų skalėje: 5 – patraukliausias, 1 – mažiausiai patrauklus parametras. Pavyzdžiui, jei įmonė nori plėstis, bet pramonė visai neauga, tada pramonės augimo parametras gautų 1 balą. Tai reikštų, kad tai kelia grėsmę įmonei.

Kiekvieno parametro santykinės svarbos įvertinimas dauginamas iš atitinkamo šio šio parametro patrauklumo įvertinimo ir visi šie produktai sumuojami. Bendras rezultatas yra vientisas pramonės patrauklumo įvertinimas. Didžiausias pramonės patrauklumo įvertinimas gali būti 5, o minimalus – 1.

Siekiant įvertinti SEB konkurencinę padėtį savo pramonėje, taikoma tokia procedūra.

Kiekvienai pramonės šakai, kurioje veikia įmonė, sudaromas pagrindinių sėkmės veiksnių sąrašas. Tai gali būti, pavyzdžiui, išlaidos, našumas, tyrimų pajėgumai, rinkos dalis ir kt.

Kūrėjai nustato santykinį veiksnių svorį, atspindintį jų svarbą siekiant tvarios konkurencinės padėties pramonėje. Svorių suma turi buti lygi vienetui.

Kiekvienam SEB (produto) e konkurencingumo laipsnis pramonėje nustatomas pagal kiekvieną iš pagrindinių sėkmės veiksnių. Konkurencingo stiprumo laipsnis matuojamas nuo 1 iki 5. Jei kūrėjai jam suteikia 5, tai reiškia, kad strateginis verslo padalinys savo pramonėje turi stiprią konkurencinę poziciją dėl šio kritinio sėkmės faktoriaus . Jei jis nustatytas į 1, tada konkurencinė padėtis vertinamo veiksnio atžvilgiu yra labai silpna.

Apskaičiuojamas apibendrintas SEB konkurencinės padėties savo sektoriuje įvertinimas. Tam kiekvieno pagrindinio sėkmės veiksnio santykinis svoris padauginamas is atitinkamo strateginio verslo padalinio konkurencingumo laipsnio įvertinimo. Visos gautos prekės yra sumuojamos. Papildymo rezultatas leidžia visapusiškai įvertinti SEB konkurencinę padėtį savo pramonėje.

Gavus pramonės patrauklumo įvertinimą ir kiekvienos SUB konkurencinės padėties įvertinimą, sukonstruojama SUB padėties nustatymo matrica. Konkurencinė padėtis rodoma horizontaliai, ou pramonės patrauklumas – vertical. Kiekviena é ašių yra padalinta į tris lygias dalis, apibūdinančias pramonės patrauklumo laipsnį (aukštas, vidutinis, žemas) e konkurencinės padėties būklę (gera, vidutinė, bloga). Matricos viduje identifikuoti devyni kvadratai, kurie pozicionuojant SEB (produktus) rodo, kokią vietą įmonės strategijoje jiems reikėtų saiai ateityje.

Palyginti su matriz BCG, ji yra detalesnė ir leidžia ne tik suskirstyti įmonės produktų rūšis, bet ir apsvarstyti platenes galimybes strateginiam veiklos sričių pasirinkimui (3 pav.).

3 pav. Matriz McKinsey

Nagrinėjamų rūšių produktų pardavimo apimtys matricoje rodomos apskritimų pavidalu. Jų dydis turi atitikti bendrą tokio tipo produktų pardavimo kiekį rinkoje. Įmonės dalis šiame apskritime paryškinta kaip segmentas. Produtos estratégicos (versões de linha) padėtis em sua matriz de construção de construção, kai jis juda iš dešinės į kairę ir iš apačios į viršų.

Tų SEB (produto), kurie patenka į „Sėkmės“ kvadratus, atžvilgiu įmonė turi taikyti plėtros strategiją. Šios įmonės turi gerą konkurencinę poziciją patraukliose pramonės šakose, todėl jos aiškiai priklauso ateičiai. Klaustuko aikštėje atsidūrusios įmonės (produtos) gali turėti gerą ateitį, tačiau tam įmonė turi dėti daug pastangų, kad pagerintų savo konkurencinę padėtį. „Pelningo verslo“ aikštėje esantys verslai (produktai) yra pinigų šaltinis. Jie labai svarbūs normaliam įmonės gyvenimui palaikyti. Tačiau jie gali mirti, nes pramonės, kurioje jie yra, patrauklumas įmonei yra mažas.

Patekimas į „Vidutinio verslo“ aikštę neleidžia vienareikšmiškai spręsti apie tolesnį SEB likimą. Eles são um grande sucesso, mas o primeiro tempo restante é a versão (produto) do portfólio que analisa os resultados. Nors didžiąja dalimi ši pastaba taikoma ir SEB, kurie patenka į vieną iš trijų nagrinėjamų kvadratų tipų.

Dėl „Pralaimėjimo“ aikštėje esančio SEB darytina išvada, kad jis yra labai nepageidautinoje padėtyje ir reikalauja gana greito ir efektyvaus įsikišimo, siekiant išvengti galimų rimtų neigiamų pasekmi ų įmonei.

Kiekvienai matricos sričiai (segmentui) galima pasiūlyti plėtros strategijos variantes, kurių pavyzdžiai matricos pavidalu pateikti paveiksle.

4 pav. Plėtros strategijų parinktys

Ji taip pat vadinama "General Electric - McKinsey arba GE/Mckinsey matriz." Metodinį pagrindą pasiūlė konsultacijų įmonė Mckinsey vykdydama projeto na General Electric.

A matriz XX foi atualizada para o projeto da „General Electric“.

Matrizes McKinsey mais

Eu pažvelgsite į teoriją, ji siūlo šias pozicijas:
Laimetojas Nr. 1 – reiškia papildomų investicijų strategiją;
Laimetojas Nr. 2 - šios pozicijos strategija apima investicijas, bet su sąlyga pašalinti trukumus;
Nugalėtojas Nr.3 – investicijos taip pat reikalingos, bet tikslingesnės, su identifikuotais segmentais;
Pralaimėtojas #1 – reikia rasti galimybių išeiti iš šios pozicijos arba išeiti iš rinkos;
Pralaimėtojas Nr.2 – vėlgi reikia ieškoti galimybių išeiti iš pozicijos arba parduoti verslą;
Pralaimėtojas Nr.3 - pareigybė reikalauja atsisakyti investicijų arba pasitraukti iš verslo;
Vidutinė padėtis arba vidutinis verslas – selektyvios ir mažiausiai rizikingos investicijos;
Klaustukas – pozicija apima pasitraukimą é verslo arba jo sutelkimą į siauresnį segmentą;
Pelno gamintojas – tik tos investicijos, kurios artimiausiu metu duos grąžą.

Resultados da Matriz GM/McKinsey:

— kurioms verslo prekėms ir (arba) paslaugoms teikiama pirmenybė
- kurie ateinančiais metais atneš tik nuostolių ir
— į kokius verslo produktus/paslaugas reikia investuoti

Kaip matote, visos matricos, įskaitant šią, yra susijusios su portfelio analize ir yra sukurtos „laimėk arba pralaimėk“ principu. Šio įrankio trukumas yra per didelis pasitikėjimas finansiniais rodikliais.

Matrizes McKinsey privadas e trukumai

Matricos pranašumai yra šie:

- rodapéai nei, strategijos pasirinkimui yra daug pozicijų (kvadrantų).

Tarp šio skaičiaus varianteų yra vidurinių pozicijų, kurios suteikia tam tikrą manevro erdvę.

Neigiama pusė:

— McKinsey matrica rodo tam tikrų krypčių, kurios yra neigiamuose kvadrantuose, nesėkmę. Deja, šis negailestingas elementas yra ir čia. Kaip jau minėjome, šis trūkumas būdingas beveik visoms tokioms priemonėms.
— Kitas svarbus trūkumas yra vertinimų, atsirandančių remiantis analizės rezultatais, subjektyvumas. Taip nutinka todėl, kad neįmanoma atsižvelgti į rinkos ribas ir mastą, ou pati rinka nuolat kinta. Sua orientação prática e prática é: 90-ųjų pabaigoje ir 2000-ųjų pradžioje buvo pranešimų gavėjai (beje, visa market), tada atėjo SMS ir mms, ou dabar juos pakeičia teksto pasiuntiniai, tokie kaip Viber. arba Whatsapp. Intervalais tarp tekstinių duomenų perdavimo technologijų pasikeitimų pasitaikydavo ir įvykių – ieškos įmones perėmė korinio ryšio operatoriai, korinio ryšio operatoriai pradėjo teikti interneto paslaugų teikėjus ir kt. Meus móveis são uma operação operacional que envolve o lançamento da „McKinsey Matrix“, que é uma experiência profissional. Tačiau yra rinkų, kuriose procesai vyksta dar greičiau, pavyzdžiui, naudojant programinę įrangą.

Matrica buvo sukurta aštuntajame dešimtmetyje. McKinsey e GE Corporation. Matrica naudoja seus pačius parametrus kaip ir BCG matrica, tačiau šio modelio ypatumas yra tas, kad pirmą kartą joje pradėti nagrinėti sudėtingi veiksniai: rinka apibūdinama ne tik augimo tempais, bet naudojant agreguot ą rodiklį „rinka patrauklumas“, o žemės ūkio sektoriaus padėtis nustatoma ne tik pagal santykinę rinkos dalį, bet per kompleksinį rodiklį „konkurencinė padėtis“ (12.2 lentelė).

12.2 lentele

Išsamūs SZH rinkos patrauklumo ir konkurencingumo rodikliai

Seja para, rodapés na matriz BCG, McKinsey matriz pateikia vidutines parametrų reikšmes. Taigi, matriz susideda é 9 ląstelių. Trijose iš jų SZH yra apibūdinami kaip „laimėtojai“ arba geidžiamiausios verslo sritys. Trys ląstelės apibūdinamos kaip „pralaimėtojai“, kurios yra mažiausiai pageidaujamos verslui (12,4 pav.).

Ryžiai. 12.4. Matriz McKinsey

Panagrinėkime matricos pozicijas.

Nugalėtojas 1- aukščiausias rinkos patrauklumo laipsnis ir santykinai stiprūs konkurenciniai pranašumai. Estratégias de segurança são possíveis para investigar papilomas.

Nugalėtojas 2- aukštas rinkos patrauklumo laipsnis ir vidutinis santykinių organizacijos pranašumų lygis. Estratégias organizacionais de tikslas yra nustatyti savo stipriąsias e silpnąsias puses ir tada atlikti reikiamas investicijas.

Nugalėtojas 3- vidutinis rinkos patrauklumas, bet aiškūs pranašumai rinkoje. Tokiai organizacijai visų pirma būtina nustatyti patrauklius investicijoms segmentus.

Pralaimetojas 1- pasižymi vidutiniu rinkos patrauklumu ir žemu santykiniu pranašumu rinkoje. Patartina ieškoti galimybių pagerinti situaciją mažos rizikos zonose, ou situação extrema – pasitraukti iš rinkos.

Pralaimėtojas 2- mažas rinkos patrauklumas ir vidutinis santykinio pranašumo lygis. Patartina sumažinti riziką, apsaugoti verslą pelningiausiose rinkos srityse, ou esant reikalui – parduoti verslą.

Pralaimetojas 3- mažas rinkos patrauklumas ir žemas organizacijos pranašumų lygis šiame versle. Esta é uma situação atual que envolve o máximo de recursos, susilaikyti nuo investicijų arba pasitraukti is tokio tipo verslo.

Verslo tipai, patenkantys į tris langelius, esančius išilgai įstrižainės, vadinami „riba“.

Klaustukas pasižymi nežymiais konkurenciniais pranašumais, bet patrauklia rinka. Galimi šie sprendimai: žemės ūkio sektoriaus plėtra pranašumų didinimo arba rinkos nišos identifikavimo ir investicijų į jos plėtrą kryptimi. Eu sou galimybės yra neracionalios, turėtų buti įgyvendinta pasitraukimo e šio SZH strategija.

Verlas Vidutinis pasižymi vidutiniu rinkos patrauklumu ir vidutiniais konkurenciniais pranašumais. Esta situação nulemia atsargią elgesio liniją: investuoti pasirinktinai ir tik į pelningą ir mažiausiai rizikingą veiklą.

Pelnas de Gamintojų pasižymi mažu rinkos patrauklumu e aukštu žemės ūkio produktų santykinių pranašumų lygiu. Investicijos turi būti valdomos iš trumpalaikio efekto požiūrio (12,5 pav.).

Ryžiai. 12.5. Estratégias matriciais da McKinsey SBA

Subalansuotame SBA portfelyje turėtų būti daugiausia laimėtojų e besivystančių laimėtojų, nedidelis pelno gamintojų skaičius ir keli klaustukai, kurie gali tapti laimėtojais. Įmonės dažnai turi nesubalansuotus portfelius (12.3 lentelė).

12.3 lentele

Portfelio tipai Nesubalansuoto

Matrizes privalumaiMcKinsey:

Lankstumas, nes SZH pasižymi įvairiais konkurencinės sėkmės veiksniais;

Didesnis strategiškai svarbių kintamųjų skaičius;

Matricoje pateikiamos tarpinės reikšmės (vidutinės vertės);

Matrica nurodo išteklių judėjimo kryptis.

Matrizes trukumaiMcKinsey:

Matrica siūlo keletą strateginių sprendimų, tačiau nenustato, kuriam iš jų reikėtų teikti pirmenybę;

Vadovas analisa turi papildyti subjektyviais vertinimais;

Tam tikra SZH padėties rinkoje atvaizdavimo statika.

Matriz GE ou Matriz McKinsey naudojamas vertinant atskirų strateginių verslo vienetų patrauklumą pagal dvi coordenadas: X ašis apibūdina strateginio verslo vieneto padėties stiprumą pramonėje, Y ašis – pramonės patrauklumą. Kiekviena é šių koordinačių nustatoma atsižvelgiant į kelis parametrus.

Matriz McKinsey buvo sukurta "General Electric". X ašis – strateginio verslo vieneto konkurencinė padėtis (santykinis pranašumas), Y ašis – pramonės, kurioje veikia strateginis verslo padalinys, patrauklumas. Kiekviena ašis yra padalinta į tris dalis. Matricos matmenys yra 3 * 3. Rodapés nuo BCG, šioje matricoje kiekviena koordinačių ašis laikoma daugiafaktorinio matavimo ašimi. A “Matriz McKinsey” foi lançada. Y ašyje rodiklių įmonė praktiškai nekontroliuoja, X ašyje, priešingai, juos galima keisti (6.1 lentelė).

6.1 lentes McKinsey matrizes X e Y ašių rodikliai

X ašiai- verslo srities konkurencinius pranašumus.

1. Nustatykime pagrindinius kiekvienos verslo srities sėkmės veiksnius.

2. Kiekvieno veiksnio savitasis svoris (santykinė svarba).

3. Kiekvienam veiksniui suteikiame įvertinimą. 5 - jei produktas turi labai stiprią konkurencinę poziciją panašioje pramonės šakoje, 1 - jei jis turi labai silpną konkurencinę poziciją.

Y ašiai- verslo srities kaip pramonės patrauklumą.

Algoritmos panasus.

Išsirinkime parametrus, pagal kuriuos bus vertinamas pramonės patrauklumas.

A “McKinsey Matrix” analisa todo o portfólio de produtos analisado.

Nagrinėjami verslo vienetai atsispindi apskritimų pavidalu su central atitinkamų reikšmių sankirtoje. Kiekvienas apskritimas atitinka bendrą pardavimo apimtį tam tikroje rinkoje (6,2 pav.).

Formuojamos trys sritys:

§ nugalėtojai;

§ pralaimetojai;

§ vidurio sritis (įstrižai).

Ryžiai. 6.2. Matriz McKinsey

Pagrindinis método principas- didinti investicijas į verslo sritis patraukliose pramonės šakose, jei įmonė jose turi konkurencinių pranašumų, ir, atvirkščiai, mažinti investicijas, jei pačios prekės rinkos ar įmonės joje padėtis pasirodo esanti silpna. Galite įvertinti produkto indėlį į įmonės pelningumą.

Dėl nugalėtojai- papildomos investicijos, gausime pelną, privalumų apsaugą. Pralaimėtojams ribokite investicijas, kol jos sustos, papildomos investicijos neduos pelno. Dėl zona de passagem- arba augti, arba mažėti iki likvidavimo.

Pozicijos stiprumo índices nustatomas atsižvelgiant į santykinės rinkos dalies rodiklį, jo kitimo dinamiką, gauto pelno dydį, įvaizdį, kainų konkurencingumo laipsnį, produkcijos kokybę, pardavimų efektyvumą, geografinius rinkos pranašum us, darbuotojų dar bo rezultatus. Galima pasverti naudojamus rodiklius. Priimami trys šio indekso gradacijos lygiai: stiprus, vidutinis, silpnas. Pramonės patrauklumo índices nustatomas atsižvelgiant į rinkų dydį ir įvairovę, rinkos augimo tempą, konkurentų skaičių, vidutinį pramonės pelną, paklausos cikliškumą, pramonės kaštų strukt ūrą, kainų politiką, teisės aktus, darbo išteklius. Naudojami trys šio índice gradacijos lygiai: aukštas, vidutinis ir žemas. Saia šių dviejų lygių verčių lygius apibūdinančių linijų sankirta sudaro tinklelį, kuris yra padalintas į tris zonas: zona, į kurią organizacija turi investuoti; zona, kurioje organizacija turi išlaikyti investicijas tame pačiame lygyje, ir zona, kurioje ji turi gauti maximalų įmanomą pelną, po kurio turi išeiti.

Matricų, kaip rinkodaros strateginės analizės priemonės, pranašumai yra šie:

Pirma, matrizes leidžia apibendrinti strateginės analisam resultados e pateikti juos patogia forma. Tai labai svarbu, nes strateginė analizė yra susijusi su dideliu duomenų kiekiu, todėl juos labai sunku struktūrizuoti ir apibendrinti;

antra, matricos leidžia sekti ryšį tarp dviejų veiksnių, sudarančių matricos pagrindą, ir jų tarpusavio sutartą įtaką strateginei įmonės veiklai;

trečia, matricinė analizė suteikia galimybę nustatyti strateginius įmonės prioritetus, taip pat prioritetus paskirstan jos išteklius;

ketvirta, matricos leidžia optimiai paskirstyti įmonės veiklos sritis pagal pasirinktas charakteristikas. Eu faço essas matrizes, analisando o portfólio de uma empresa, e vendo as oportunidades de negócios com estratégias econômicas padalinių. Jei tai matrica „kaina – kokybė“, tai optimizuoja išteklių paskirstymą pagal kainos ir kokybės rodiklius ir pan.;

penkta, matrizes siūlo tam tikrus strateginės analizės šablonus e apibendrintus strategijų tipus (pavyzdžius) tam tikroje strateginėje situacijoje, ou tai labai palengvina praktinę stratego veiklą.

Matricų, kaip rinkodaros strateginės analizės priemonės, trukumai yra šie:

pirma, kai kurios matricos (dažniausiai daugiakriterinės) siejamos su koeficientų ir rodiklių reitingų nustatymu, reiškiančiu reikšmingą subjektyvaus veiksnio įtaką, mažinančią matricinės analizės ob jektyvumą;

antra, dauguma matricų (ypač portfelio analizės matricoms) yra statinio pobūdžio, tai yra, atkuria esamą įmonės vystymosi būklę, kuri neleidžia įvertinti strateginių processsų dinamikos;

trečia, matrizes recomendadas por įmonės estrategijų formulavimo yra labai bendro pobūdžio, todėl jas reikia patikslinti. Siūlant galimas estratégias “padrão”, matricinė analizė nenustato jų įgyvendinimo krypties;

ketvirta, dauguma matricų siūlo alternatyvias strategijas. Pavyzdžiui, matriz BCG - dėl strateginių verslo zonų - "klaustukų", matriz "General Electric" - dėl atrankinės plėtros zonos ir kt. Tai labai apsunkina šių matricos kvadrantų strategijų formavimo procesą, nes daroma prielaida, kad pasirenkant strategiją yra daug varianteų (dviprasmiškumas);

penkta, atliekant matricinę analizę atsižvelgiama tik į du rodiklius/veiksnius, kurių pagrindu koriama matrica, todėl formuluojant galutinį strategijos varianteą, be matricos, būtina naudoti ir kitus strateginės analizės metodos. analisar, kurioje atsižvelgiama į tų veiksnių ir rodiklių įtaką, kurių matricos nepaisė;

šešta, kai kurių matricų (ypač daugiakriterinių) konstravimas reikalauja daug pastangų.

Egzamino teorines dalia klausimai

1. Strateginis valdymas kaip valdymo samprata ir aspectos.

1. Estratégias samprata (5 „P“, G. Mintzberg)
2. Pagrindiniai estrategínio valdymo principai
3. Estratégias lygiai: požiūriai į atranką.
4. Bendrosios funkcinės estratégias características. Jo santykis sua estratégia de įmonės.
5. Bendrosios verslo vieneto (BU) estratégias características. „Strateginio verslo vieneto“ sąvoka.
6. Estratégia de cálculo de valdymo hipotezės
7. Apibendrinto strategínio valdymo modelio charakteristikos.
8. Misijos esmė ir reikšmė strateginiam valdymui.
9. Sistema estratégico de tikslų.
10. Estratégias estratégicas analisam poreikis e rūšys.
11. Sistema estratégico de estratégia.
12. Análise SWOT sim.
13. Análise PEST sim.
14. Konkurencinės aplinkos analizė: esmė ir sistema veiiksnių.
15. Estratégias nustatymo métodos, pagrįstas rinkos ir produkto naujumo analize (Ansoff).
16. Estratégias de desenvolvimento de métodos, atividades dinâmicas e dinâmicas de negócios analisadas (Thompson e Strickland)
17. Estratégias para definir métodos, pagrįstas konkurencinių pranašumų e rinkos dydžio analize (Porter)
18. Lyderystės strategijų charakteristikos (Porteris)
19. Fokusavimo strategijų charakteristikos (Porteris)
20. Bendrosios koncentruoto augimo strategijų charakteristikos
21. Bendrosios integruotų augimo strategijų charakteristikos
22. Bendrosios diversifikuotų augimo strategijų charakteristikos
23. Bendrosios mažinimo strategijų charakteristikos.
24. Portfólio analisado e planejado
25. Portfelio Pagrindiniai analisa seu plano passo a passo
26. Portfólio analisado remiantis matriz BCG.
27. Matrizes BCG apribojimai.
28. Portfólio analisado remanescente da matriz McKinsey.
29. O portfólio matricial analisa privalumai e trukumai.

Literatura Pagrindinė

1. Ansoff I. Nauja įmonės strategija: Vertė. iš anglų kalbos Sankt Peterburgas: Petras, 1998 m.

2. Vikhansky O.S. Strateginis valdymas. M.: Gardariki, 2001 m.

3. Zaicevas L.G., Sokolova M.I. Strateginis valdymas. M.: Juristas, 2002m.

4. Dantis A.T. Strateginis valdymas: Teorija ir praktika: Vadovėlis universitetams. - M.: Aspect Press, 2002. - 415 p.

5. Thompsons AA, Stricklandas AJ. Strateginis valdymas: vadovelis / Vert. iš anglų kalbos pagal moko, vermelho. LG. Zaiceva, M.I. Sokolova. M.: VIENYBĖ, 1998 m.

papildomos literários

6. Bowman K. Strateginio valdymo pagrindai / Vert. é inglês kalbos, pagal mokslinę. vermelho. LG. Zaiceva, M.I. Sokolova. M.: VIENYBĖ, 1997 m.

7. Vissema Hans. Strateginis valdymas / Trans. iš anglų kalbos, redagavo Yu. Jarova, P.M. Nurejevas. M.: Finpress, 2000 m.

8. Gerčikova I.N. Valdimás. M.: VIENYBĖ, 1997 m.

9. Dikhtp E., Hirschgen X. Praktinė rinkodara: Vertimas. su juo. M.: Aukštoji mokykla, 1995 m.

10. Daniels John D., Rabera Lee X. Tarptautinis verslas / Trans. é inglês kalbos, pagal mokslinę. vermelho. L.I. Evenko. M.: Delo LTD, 1994 m.

11. Efremovas B.S. Nossa estratégia. Planavimo sąvokos ir metodoi. M.: Finpress, 1998 m.

12. Estratégia de Karlof B. Verslo: Trad. iš anglų kalbos M.: Ekonomika, 1991 m.

13. Knorring V.I. Vadybos teorija, praktika ir menas: Vadovėlis universitários. M.: Norma-Infra-M, 1999 m.

14. Kotler F. Marketingo vadyba: vert. iš anglų kalbos Sankt Peterburgas: Petras, 1998 m.

15. Kruglov M.I. Strateginis įmonės valdymas. – M.: Rusų verslo literatūra, 1998 m.

16. Krugman PR, Obstfeld M. Tarptautinė ekonomika / Vertimas. é inglês kalbos, pagal mokslinę. vermelho. V.P. Kolesova, M.V. Kulakova. M.: VIENYBĖ, 1997 m.

17. Krylova G.D., Sokolova M.I. Rinkodara. A teoria é de 86 situações. M.: VIENYBĖ, 1998 m.

18. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Valdymo pagrindai/Vertimas. é inglês kalbos, pagal mokslinę. vermelho. L.I. Evenko. M.: Delo, 1992 m.

19. Mintzberg G., Alstred Bruce, Lampel Joseph. Estratégias mokyklos: Per. iš anglų kalbos Sankt Peterburgas: Petras, 2000 m.

20. Mintzberg G., Quinn JB, Ghoshal S. Strateginis procesas. – São Petersburgo: PETERIS, 2001 m.

21. Nozdreva R.B., Krylova G.D., Sokolova M.I., Grenkov V.Yu. Rinkodara: vadovelis. M.: Juristas, 2000m.

22. Popovas S. A. Strateginis valdymas: 17 módulos programa vadovams „Organizacijos plėtros valdymas“. 4 módulos – M.: INFRA-M, 2000 m.

23. Porter M. Tarptautinis konkursas/Vert. é inglês kalbos, pagal mokslinę. vermelho. V. D. Ščetinina. M.: Tarptautiniai santykiai, 1993 m.

24. Thompson A. A., Jr., Strickland III A. J. Strateginis valdymas: conceitos e situações: vadovėlis universitetams. – M.: INFRA-M, 2000m.

25. Organizadores vadyba: vadovelis / Red. A.G. Poršneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. M.: Infra-M, 1999m.

26. Organizacijos valdymas: enciklopedinis žodynas./ Red. A. G. Porshneva, A. Ya. Kibanova, VN Gunina. – M.: INFRA-M, 2001 m.

27. Fatkhutdinovas R. A. Strateginis valdymas. – M.: UAB “Verslo mokykla “Intel-Sintez”, 1997 m.

28. Francis J. Guillard, James N. Kelly. Organizadores pertvarka. M.: Delo, 2.000 m.

29. Įmonės ekonominė strategija / Vermelho. AP Gradova. Sankt Peterburgas: Literatura especial, 1995 m.

Leidinia periódica

Laikraščiai: “Kommersant”, “Ekonomika ir gyvenimas”, “Vedomosti”.

Žurnalai: „Pinigai“, „Ekspertas“, „Bendrovės paslaptis“, „Įmonė“.

Internet

1. http://www.aup.ru Administração e valdymo portais – Economia, finanças, vadybos e rinkodaros leidiniai.

2. http://www.cfin.ru Įmonių valdymas. Medžiaga ir leidiniai apie viską

3. valdymo šakos.

4. http://www.consulting.ru Consultacijų svetainė.

5. http://www.devbusiness.ru Verslo pėtra. Organizacinis dizainas.

6. http://www.econline.h1.ru – economia da internet. Ekonomikos išteklių rinkimas,

7. valdymas ir kt.

8. http://www.emd.ru Įmonės „Euromanagement“ svetainė.

9. http://www.hrm.ru Pessoal valdymas, pessoal valdymas.

10. http://www.marketing.spb.ru I. Rinkodara – rinkodaros biblioteka.

11. http://mc-ma.narod.ru/portal.htm Portalas “Rusijos valdymas”.

12. http://www.profy.ru Leidiniai, straipsniai ir metodinė medžiaga apie vadybą.

13. http://www.ptpu.ru/default.asp Žurnalo “Vadybos teorijos ir praktikos problemos” svetainė.

14. http://superidea.ru/index.htm Idėjos įvairiose verslo srityse).

Matriz McKinsey (GE/McKinsey). Se a matriz for um conjunto de soluções práticas, a General Electric Corporation será consultada pela McKinsey & Co. A “General Electric” foi reorganizada em sua própria matriz BCG. Saia de novas matrizes BCG, ji naudoja kitus veiksnius, taip pat leidžia jums pozicionuoti organizaciją rinkoje pagal jos patrauklumą ir produktų konkurencinius pranašumus.

McKinsey matricos matmenys yra 3x3 (žr. 1 pav.). Y ir X ašys lemia vientisus rinkos (arba rinkos pramonės) patrauklumo ir santykinių organizacijos konkurencinių pranašumų rinkoje vertinimus.

Patrauklumas apibrėžiamas kaip kompleksinis rinkos pajėgumo, konkurentų padėties kitimo tendncijų, augimo tempų, ciclos paklausos, kainų dinamikos, bendros situacijos rinkoje, jos teisinio reguliavimo ypatybių, taip pat kitų bendrųj ų socialinių ir ekonominių politinių vertinimų. ypatumai, šios rinkos teisinio reguliavimo ypatumai, darbo situacijos ištekliai.

Konkurenciniai pranašumai atspindi tokius rodiklius kaip organizacijos gamybos, finansinis, mokslinis ir techninis, žmogiškųjų išteklių potencialas, jai priklausanti rinkos dalis, pelno augimo greitis ir pagrindiniai veiksniai, technologijų būklė, įvaiz dis, valdymo kokybė ir personalas.

Norint gauti formalius kiekybinius kiekvieno veiksnio rodiklius, naudojamas ekspertinis metodas. Pasirinktiems veiksniams suteikiamas svoris, atsižvelgiant į jų reikšmę organizacijos valdymui. Svorių suma turi buti 1.0. Svertiniai patrauklumo įvertinimai gaunami padauginus organizacijos įvertinimą kiekvienam veiksniui (naudojant svorio skalę nuo 1 iki 5 arba nuo 1 iki 10) é um fato fatorial. Pavyzdžiui, įvertinus 5 balus, kai svoris yra 0.25, svertinis patrauklumo įvertinimas yra 1.25. Kiekvienai organizacijai skaičiuojami patrauklumo įvertinimai.

Ryžiai. 1. Matriz McKinsey

"Nugalėtojas 1" apibūdina aukštą rinkos patrauklumo laipsnį ir gana didelius organizacijos pranašumus joje. Tikėtina, kad organizacija bus neginčijama lyderė arba vienas iš lyderių. Grėsmė jai gali būti galimas atskirų konkurentų pozicijų stiprėjimas.

"Nugalėtojas 2"- aukštas rinkos patrauklumo laipsnis ir vidutinis santykinių organizacijos pranašumų lygis. Tokia organizacija pirmauja rinkoje ir tuo pačiu nedaug atsilieka nuo lyderio. Tokios organizacijos strateginis tikslas būtų pirmiausia nustatyti savo stipriąsias e silpnąsias puses, ou tada atlikti reikiamas investicijas, kad maximaliai išnaudotų stipriąsias e patobulintas silpnąsias puses.

Padėtis "Nugalėtojas 3" būdinga organizacijoms, kurių patrauklumas rinkoje yra vidutinio lygio, tačiau tuo pačiu jų pranašumai šioje rinkoje yra akivaizdūs ir stiprūs. As organizações de negócios olham para as empresas que identificam os segmentos de negócios que estão investindo em seus investimentos, muitos deles são pranašumus e estão interessados ​​​​em obter lucros.

“Pravykėlis 1“ yra pozicija, turinti vidutinį patrauklumą rinkai ir žemą santykinio konkurencinio pranašumo lygį. Poreikis ieškoti tobulėjimo galimybių mažos rizikos srityse.

“Pravykėlis 2“- žemo patrauklumo rinkai pozicija ir vidutinis santykinių konkurencinių pranašumų rinkoje lygis. Você pode jogar neturi jokių ypatingų pranašumų ar galimybių. Verslo sritis palyginti nepatraukli. Organizacija nėra lyderė, tačiau į ją galima ir reikia žiūrėti kaip į rimtą konkurentą.

"Pravykelis 3"- padėtis, turinti mažą rinkos patrauklumą ir žemą santykinių organizacijos pranašumų lygį tokio tipo verle. Tokioje būsenoje galima tik siekti pasipelnyti. Mas a susilaikyti nuo bet kokių investicijų anpskritai pasitraukti iš tokio verslo.

Verslo sritys, suskirstytos į tris langelius, išdėstytus įstrižai, einančius nuo apatinio kairiojo iki viršutinio dešiniojo matricos krašto, vadinamos pasienio sritimis. Tokios verslo sritys gali vystytis arba smukti.

Eu verslo sritis yra abejotino tipo (viršutiniame dešiniajame kampe), siūlomi šie strateginių sprendimų varianteai:

• Organizacijos plėtra link stiprinti tuos jos pranašumus, kurie žada virsti stiprybėmis;
• Organizacija nustato savo nišą rinkoje ir investuoja į ją;
• nutraukti šios rūšies verslą.

Pagrindiniai McKinsey matricos privalumai yra tai, kad rodapés veiksniams (Y ir X ašims) gali būti suteiktas rodapés svoris, atsižvelgiant į jų santykinę svarbą konkrečiam verslui konkrečioje organizacijoje, todėl vertini mas tampa tikslesnis.

Pagrindinis šios matricos trukumas yra tai, kad ji neleidžia atsakyti į klausimą, kaip tiksliai turėtų masti pertvarkyta verslo portfelio struktūra.