Pagrindinės inkrementinio sprendimų priėmimo processo modelio nuostatos. Boas práticas organizacionais

Pasitikėjimas mažų pasirinkimų serija, bandymai ir klaidos, tolesnių veiksmų planavimas remiantis ankstesniais (sutelkite dėmesį į itin trumpalaikį planavimą).

Pagrindinis pasirinkimas organizacijoje, dėl kurio priimamas svarbus sprendimas, paprastai susideda iš kelių nedidelių pasirinkimų. Tinka analogija su žmogumi, einančiu ant slidaus ledo; Jam labiau apsimoka judėti mažais, atsargiais žingsneliais, ou ne įprastu plačiu žingsniu. Laipsniškas sprendimų priėmimo proceso modelis yra naudingas toms organizacijoms, kurios yra ant tokio „slidaus ledo“, tai yra toms, kurios yra sudėtingoje, painioje situacijoje, kurioje yra daug nežinomų kintamųjų .

Pagal šį modelį organizacijos pereina per kelis pagrindinius sprendimų priėmimo processo taškus ir gali susidurti su kliūtimis. Mintzbergas šias kliūtis pavadino sprendimų pertraukomis. Pertraukimas gali reikšti, kad organizacija turi grįžti prie ankstesnio sprendimo ir kartoti ciklą, bandydama ką nors naujo. Tokios sprendimų paieškos proceso kilpos arba ciklai yra vienas iš būdų, kaip organizacija „mokosi“; vadovai pradeda suprasti, kuris iš galimų sprendimo varianteų veikia. Galutinis sprendimas gali labai saiais nuo iš pradžių planuoto.

Pirmasis žingsnis yra identifikavimo steps

Identifikavimo etapas prasideda vienam ar keliems vadovams suvokus, kad yra problema, dėl kurios reikia priimti sprendimą. Sąmoningumą dažniausiai skatina pati problema arba galimybė ką nors pakeisti į gerąją pusę. Problema iškyla, kai keičiasi kai kurie išorinės aplinkos elementai arba kai kyla jausmas, kad darbo pelningumą galima smarkiai padidinti.

Antrasis žingsnis yra problemas diagnósticos

Šiame etape, jei reikia, nustatoma situacija aplink problemą, dėl kurios būtina rinkti papildomą informaciją. Diagnostika gali būti sisteminė (stebėjimas) arba neformali (stebėjimas, apklausos ir kt.). Kaip žinote, teisinga diagnozė jau yra pusė gydymo. Todėl, esant galimybei, stengiamasi kruopščiai diagnóstico problemą, kurios galutinis tikslas – objektyviausia situacijos diagnozė (naudojami matematiniai, statistiniai, marketingo ir kt. metodai).

Trečias žingsnis – kūrimo fazė

Baigus diagnostikos etapą, problema identifikuojama, prasideda kūrimo fazė, kurioje formuluojamas sprendimas. Valdymo sprendimo kūrimas vyksta viena iš dviejų krypčių. Pirma, paieška gali masti naudojama organizacijai prieinamų personalo sprendimų arsenalei ieškoti. Antra, tai gali būti naujo, originalaus, į cliente orientuoto valdymo sprendimo kūrimas. Para reikia, kai problema yra neįprasta, todėl esama patirtis nepadeda. Paprastai tokiose situação vadovai é pradžių tik miglotai įsivaizduoja idealų sprendimą. Tik palaipsniui, por bandymus ir klaidas, galima suformuluoti kliento interesus atitinkantį sprendimą. É claro que é um modelo būdingas prieauginio bruožas – „žingsnis po žingsnio“ čiupinėjant e construojant sprendimą.

Ketvirtas žingsnis – atrankos fazė

Vertinimas ir aranka gali būti atliekami trimis būdais. 1) Autoritetingos nuomonės išreiškimo forma (naudojama, kai galutinis pasirinkimas priklauso vienam asmeniui, kuris pasirenka šį pasirinkimą, remdamasis savo patirtimi). 2) Alternatyvų tyrimo atlikimas remiantis sistemų analize. 3) Derybos (kai į valdymo sprendimo pasirinkimo procesą įtraukiama suinteresuotų šalių grupo). Tokiu atveju vyksta abipusės consultores, especialistas do método Carnegie.

Penktas žingsnis – autorização

Sprendimas patvirtintas. Dabar tai būtina techniškai pateikti. Este modelo de organização é um modelo de organização que permite que os koalicijos se tornem um problema de orientação. Universidade Pavadintas Carnegie Mellon em Vardu.

Organizacijose dirba vadovai, kurie sprendimus priima naudodamiesi ir racionaliais, ir intuityviais metodais. Tačiau sprendimus organizacijos lygmenyje paprastai priima daugiau nei vienas vadovas. Dažniau priimant sprendimą dalyvauja keli specialai. Identifikavimo problema ir sprendimo problem apima daugybę padalinių, kelias perspektyvas ir net kitas organizacijas, kurios nepriklauso nei vieno vadovo kompetencijai.

Sprendimų priėmimo procesus organizacijoje įtakoja daugybė veiksnių, tarp jų e pačios organizacijos vidinė struktūra, taip pat išorinės aplinkos stabilumo ou nestabilumo laipsnis. Organizacinių sprendimų priėmimo tyrimai atskleidė keturis organizacijose dažniausiai naudojamus metodos:

controles teóricos possíveis

Modelos Carnegie

inkrementinio sprendimo processo modelis

Modelos de šiukšliadėžės

Šis požiūris yra racionalaus požiūrio, kuriuo vadovaujasi priimdami sprendimus, pagrindas. Vadybos teorija kaip atskiras mokslas atsirado Antrojo pasaulinio karo metais. Seus métodos matemáticos e estatísticos são buvo sprendžiamos de maneira limpa, didelio masto karinės problemas, kurių negalėjo išspręsti vienas žmogus. Matematikai, fizikai ir kariniai praktikai naudojo sistema analizę curdami balistines trajetórias, kovos su povandeniniais laivais ou bombardavimo strategijas. Tokių skaičiavimų metodai, pagrįsti bandymais ir klaidomis bei intuicija, neužtikrina pakankamo tikslumo, reikalauja per daug laiko ir gali buti visai nesėkmingi.

Mas a teoria de Valdymo não está lá. Analitikai sugebėjo nustatyti esminius kintamuosius, susijusius su taikymo užduotimi, ir galėjo modeliuoti processesą naudodami matematines lygtis.

O controle teórico do turėjo nuostabią sėkmę sprendžiant daugybę karinių problemų. Toks požiūris į sprendimų priėmimą atsidūrė korporacijose e verlo mokyklose, kur buvo tiriami e plėtojami reikalingi metodai. Šiuo metu daugelis korporacijų reikalauja, kad jų skyriai naudotų šiuos konkrečius metodos. Kompiuterių skyrius ruošia kiekybinę informaciją analizei. Mokslinio planavimo skyriai naudoja matematinius modelius reikšmingiems kintamiesiems kiekybiškai įvertinti ir tada kiekybiškai įvertinti sprendimo galimybes, taip pat tam tikro sprendimo sėkmės tikimybę nustatyti. Seja para, šiuose įrenginiuose naudojami tokie metodai kaip linijinis programavimas, Bajeso statistika, tinklo planavimas ir kompiuterinis modeliavimas.

Vadybos teorija yra puikus įrankis priimant sprendimus organizacijoje, kai galima analizuoti problemas ir nustatyti bei išmatuoti kintamuosius. Matematiniuose modeliuose gali būti tūkstantis ar daugiau kintamųjų, ir kiekvienas iš jų tam tikru būdu įtakoja galutinį rezultatą. Teisingai spręsti įvairias problemas panaudoti vadybos teorijos metodai: bažnyčios bendruomenei tinkamos vietos parinkimas, pirmos naujos prekės partijos bandomasis rinkodara, naftos gręžinių gręžimas, telekomunikacijų paslaugų paskirs tymo sistemos radikali transformacija.

Tačiau valdymo teorija taip pat sukėlė daugybę bankrotų. Pastaraisiais metais daugelis bankų pradėjo naudoti automatizuotas aptarnavimo sistemas tiesiogiai su paskolomis susijusioms sumoms tvarkyti, tačiau kai kurie ekspertai teigia, kad tokiais atvejais be žmogaus įsikišimo apsieiti vis dar neįmanoma .

Viena é um problema teórico valioso que já foi feito, e as informações que você conhece são importantes. Sinais informais, problemas resolvidos, turėtų masti tiesiogiai suvokiami pačių vadovų. Dauguma sudėtingų matematinų analizių yra beprasmės, jei jei svarbių veiksnių negalima kiekybiškai įvertinti ir todėl negali buti įtraukti į modelį. Tokie dalykai kaip konkurentų reakcijos, vartotojų skonis ir pan. yra kokybiniai rodikliai. Tokiais atvejais valdymo teorijos vaidmuo yra papildyti vadovo sprendimų priėmimo procesą. Kiekybiniais rezultatais galima pasidalyti su vadovais aptarti ir vėliau interpretauoti pagal jų neformalias nuomones, pažiūras ir intuicijas. Galutinis sprendimas kartu su kiekybiniais rodikliais gali apimti ir kokybinius.

Organizadores de modelos de priėmimo priėmimo, žinomas kaip Carnegie modelis, buvo suformuluotas bendrame Richardo Cyerto, Jameso Marcho e Herberto Simono darbe ir gavo tokį pavadinimą, nes visi šie autoriai buvo siejami su Carnegie Mellon universitetu. Jie apibūdino ribotai racionalaus požiūrio į sprendimų priėmimą esmę, taip pat įvedė kažką naujo į sprendimų priėmimo organizacijose idėją. Iki šio darbo visi ekonominiai tyrimai buvo grindžiami tuo, kad įmonės priima sprendimus taip, tarsi visa svarbi informacija per piltuvą būtų filtruojama už sprendimą atsakingam vadovui, kad jis galėtų pasirinkti. Carnegie grupės atliktas tyrimas parodė, kad sprendimai organizaciniu lygmeniu, kaip taisyklė, apima daug vadovų, ou galutinį pasirinkimą vadovai gali padaryti tik koalicijoje. Koalicija reiškia aljansą tarp kelių vadovų, kurie turi tą pačią organizacijos tikslų ir problemų prioritetų viziją. Šį aljansą, pavyzdžiui, galėtų sudaryti surinkimo linijų vadovai, žmogiškųjų išteklių especialistas em organizações de rede nepriklausančių žmonių grupos: svarbūs klientai, bankininkai ar profesinių sąjungų atstovai .

Kurti vadovų koalicijas priimant sprendimus būtina dėl dviejų priežasčių. Pirma, dažnai nutinka taip, kad organizacijos tikslai nėra apibrėžti, ou padalinių veiklos užduotys yra prieštaringos. Kai tikslai neaiškūs ir nenuoseklūs, vadovai negali susitarti dėl problemų prioritetų. Todėl jie tikrai turi susiburti ir nuspręsti, kurias problemas reikėtų išspręsti pirmiausia.

Antroji koalicijos kūrimo priežastis yra ta, kad kiekvienas iš vadovų, žinoma, stengiasi būti racionalus, tačiau, nepaisant to, jis negali išvengti apribojimų, susijusių su aukščiau aprašytais veiks niais. Vadovai neturi pakankamai laiko, išteklių ar intelektinių pajėgumų, kad nustatytų visus „rodiklius“ e „suvirškintų“ visą informaciją, susijusią susijusią su sprendžiama problema. Šie apribojimai skatina vadovus kurti koalicijas. Vadovai kalbasi tarpusavyje e keičiasi požiūriais, kad rinktų informaciją e sumažintų netikrumą. Jie konsultuojasi su tais, kurie turi reikiamos informacijos ir domisi problemos baigtimi. Koalicijų kūrimas padeda sukurti sprendimą, kuriam pritartų visos suinteresuotosios šalys.

Koalicijų formavimas turi keletą pasekmių organizacinių sprendimų priėmimui. Pirma, reikėtų suprasti, kad sprendimai pirmiausia priimami ne siekiant rasti optimų problemos sprendimą, ou siekiant pasitenkinimo. Pasitenkinimas savo ruožtu reiškia, kad organizacijos gauna tam tikrą pasitenkinimą, ou ne maximalų veiklos lygį, suteikiantį galimybę vienu metu pasiekti kelis tikslus. Svarstydama problemas, koalicija priims sprendimą, kurį patenkins visi koalicijos nariai. Antra, vadovams rūpi problemas atuais e greiti jų sprendimai. Jie užsiima tai, ką Kayert ir March vadina į problemaą orientuota paieška.

No problema, orientuota paieška reiškia, kad vadovai artimiausioje aplinkoje ieško sprendimo, kuris galėtų greitai neutralizuoti problemą. Vadovai nesitiki priimti tobulo sprendimo, kai situacija yra sunkiai apibrėžiama ir kupina konfliktų. Tai yra svarbiausias saiaumas lona Carnegie modelio ir vadybos teorijos požiūrio, kuris grindžiamas tuo, kad kiekvienas pagrįstas alternatyvus sprendimas gali būti analizuojamas. Carnegie modelis teigia, kad pakanka rasti patenkinamą sprendimą ir kad vadovai paprastai priima pirmąjį patenkinantį sprendimą. Trečia, discusijos ir debatai yra ypač svarbūs sprendimų priėmimo processo problemos nustatymo etape. Kol koalicijos nariai nesupras problemos, jokių veiksmų nebus imtasi.

Carnegie modelis rodo, kad susitarimo siekimas sukuriant vadovų koaliciją yra esminė sprendimų priėmimo organizacijoje dalis. Tai ypač pasakytina apie aukščiausio lygio vadovybę. Diskusijos ir ginčai reikalauja daug laiko, todėl sprendimų paieškos procedūros dažniausiai būna supaprastintos, ou pasirinkta alternatyva greičiausiai bus labiausiai tenkinantis, ou ne optimus problemos sprendimas. Kai problemas yra nuspėjamos, organizacija remsis anksčiau naudotomis procedūromis e standartinėmis veiklos programomis. Taisyklės e procedimentos pašalina poreikį atnaujinti koaliciją e diskutuoti apie organizacijos politiką. Priešingai, netikėti sprendimai reikalauja diskusijų e konfliktų sprendimo.

Atrankos processas Modelo Carnegie

Ryžiai. 2.2. Modelos Carnegie

Inkrementinio sprendimų priėmimo proceso modelis

Tenry Mintzberg é seu colega de faculdade na Universidade McGill de Monreally e tem um grande problema de organização de rodapés e rodapés. Jie išanalizavo dvidešimt penkis organizacijose priimtus sprendimus ir nuo pradžios iki pabaigos atsekė visus su šių sprendimų priėmimu susijusius niuansus. Jų tyrimas apžvelgė kiekvieną sprendimų priėmimo sekos žingsnį. Se você está enfrentando um problema, você pode escrever um modelo de preço justo, não é possível concentrar-se em políticas e políticas sociais, usar modelos Carnegie, ou criar uma estrutura de negócios, atliekamą viso pro ceso metu – nuo ​​​​problemos identifique kavimo iki momento. tai isspręsta.

Mintzbergo tyrime buvo nagrinėjami įvairūs sprendimų priėmimo pavyzdžiai: orlaivio pasirinkimas vietinei oro bendrovei įsigyti; naujo terminalo uoste sukūrimas, naujos dezodoranto rinkos nustatymas, naujų gydymo būdų įdiegimas ligoninėje ir garsaus radijo diktoriaus atleidimas. Cada vez que há problemas com os quais você pode lidar com o fato de que há muitos fatores, ou com um bom negócio, você pode descobrir o que fazer, nemažai laiko – nuo ​​​​metų iki dvejų, ou trečdalis iš jų – daugi au. Dauguma šių sprendimų buvo neplanuoti ir reikalavo atsižvelgti į cliente interesus.

Viena é um tyrimo išvadų buvo ta, kad pagrindiniai pasirinkimai organizacijoje, dėl kurių priimamas svarbus sprendimas, paprastai susideda iš „smulkių“ pasirinkimų. Taigi daugelis organizacijoje priimamų sprendimų yra mažų kąsnelių serija, ou ne vienas didelis kąsnis. As organizações que estão começando a realizar o processo de preparação do evento podem fazer com que susidurti sus kliūtimis. Mintzbergas šias kliūtis pavadino sprendimų pertraukomis. Pertraukimas gali reikšti, kad organizacija turi grįžti prie ankstesnio sprendimo ir kartoti ciklą, bandydama ką nors naujo. O processo de desenvolvimento do processo de kilpos arba ciklai yra vienas iš būdų, kaip organizacija mokosi – taip organizacija pradeda suprasti, kuris iš galimų sprendimų veikia. Galutinis sprendimas gali labai saiais nuo iš pradžių planuoto.

Esquema susideda iš kelių etapų. Kiekvienas kvadratas nurodo galimą žingsnį sprendimo sekoje. Visi žingsniai yra suskirstyti į tris pagrindines processo fazes: identifikavimą, kūrimą ir atranką.

Identifikavimo fazė. Identifikavimo etapas prasideda suvokimu. Sąmoningumas reiškia, quando vienas ou keli vadovai suvokia, kad yra problema ir reikia priimti sprendimą. Sąmoningumą dažniausiai skatina pati problema arba galimybė ką nors pakeisti į gerąją pusę. Problema iškyla, kai keičiasi kai kurie išorinės aplinkos elementai arba kai atsiranda jausmas, kad darbas organizacijoje atliekamas žemiau siūlomų standartų. Antrasis etapas e diagnóstico. Šiame etape, jei reikia, nustatoma situacija aplink problemą, dėl kurios būtina rinkti papildomą informaciją.

„Didėjančio (prieauginio) sprendimo“ processo modelis

Ryžiai. 2.3. Inkrementinio proceso modelio sprendimų srautų esquema

Diagnosticar gali buti sisteminė arba neoficiali – viskas priklauso nuo problemos sunkumo. Ūminės problemos neleidžia atlikti išsamios diagnozės; reakcija turi įvykti nedelsiant. Ne tokios opios problemos paprastai diagnozuojamos nuodugniau.

Vystymo etapas. Kai baigiamas identifikavimo steps – problema apibrėžiama, prasideda kūrimo fazė, kurioje formuluojamas sprendimas. Sprendimas kuriamas viena iš dviejų krypčių. Pirma, paieškos procedūros gali masti naudojamos norint rasti alternatyvų organizacijos paruoštų sprendimų rinkinyje. Norėdami tai padaryti, organizacijos žmonės gali ieškoti savo prisiminimų, kalbėtis su kolegomis arba ištirti formalias organizacijos procedūras.

Kita plėtros kryptis – į clientes orientam projetos de desenvolvimento. Para reikia, kai problema yra neįprasta, todėl esama patirtis nepadeda. Mintzbergas nustatė, kad tokiais atvejais pagrindiniai kūrėjai turi tik miglotą idealaus sprendimo idėją. Tik palaipsniui, por bandymus ir klaidas, galima suformuluoti kliento interesus atitinkantį sprendimą. Sprendimo kūrimas yra laipsniška apčiuopimo e sprendimo kūrimo procedūra „plyta po plytelės“.

Etapas seguintes. Pasirinkimo fazė įvyksta, kai iš kelių sprendimų pasirenkamas vienas sprendimas. Čia ne visada viskas aišku. Para os clientes, orientuoto sprendimo atveju dažniausiai atliekamas vertinimas ir pasirenkamas variantes, kuris atrodo priimtiniausias.

Vertinimas ir aranka gali būti atliekami trimis būdais. Autoritetingos nuomonės išreiškimo forma naudojama tada, kai galutinį pasirinkimą renkasi vienas asmuo, kuris taip pasirenka, pasikliaudamas savo patirtimi. Atliekant analisa alternativas vertinamos sistema, pavyzdžiui, naudojant kontrolės teorijos metodus. Tačiau Mintzbergas nustatė, kad dauguma sprendimų nebuvo susiję susistine alternatyvų analize ir įvertinimu. Derybų forma atsiranda tada, kai į sprendimo pasirinkimo processesą įtraukiama grupo žmonių. Seja para, kiekvienas iš derybų dalyvių turi savo interestą, ou jei jis nesutampa su kitų interesais, gali kilti konfliktas. Diskusija ir derybos tęsiasi tol, kol susidaro koalicija, panaši į aprašytą Carnegie modelyje.

Kai organizacija priima galutinį sprendimą, jis turi buti sankcionuotas. Tai reiškia, kad sprendimas patvirtinamas visais lygmenimis. Tačiau toks leidimas dažnai yra grynai mechaninė procedūra, nes visa atsakomybė paprastai priskiriama tiems, kurie nustatė problemą ir priėmė sprendimą. Kai kurie sprendimai atmetami, nes jų rezultatų negalima numatyti.

Apatinėje diagramas dalyje pavaizduotos linijos, nukreipiančios atgal į sprendimo priėmimo proceso pradžią. Šios linijos sudaro kilpas arba ciklus, kurie sudaro sprendimų priėmimo processesą. Sprendimai fantasticsiranda tvarkingai iš sąmoningumo per įgaliojimą. Iškyla nedidelių problemų, kurios verčia grįžti į ankstesnę stadiją. Tai yra vadinamieji sprendimo processo pertraukimai. Eu sou um cliente que orientou o desenvolvimento de atividades suvokiamas kaip nepatenkinamas, organização e organização privada de recursos e práticas práticas e persvarstyti, ou tais problemas de desenvolvimento. Grįžtamojo ryšio kilpos gali atsirasti dėl laikinų problemų, politinių įvykių, vadovų sutarimo trukumo, priimtino sprendimo nerandamo, vadovaujančio personalo pertvarkymo ar staiga atsiradusių naujų alternatyvų. Kadangi dauguma sprendimų priimami po ilgo laiko tarpo, aplinkybės gali pasikeisti. Os processos abertos são dinâmicos, quando o tempo de espera é longo, o problema do ônibus é resolvido.

„Šiukšliadėžės modelis“

Este modelo é muito bonito e prático. Jis nėra tiesiogiai lyginamas su kitais anksčiau aprašytais modeliais, nes šiukšliadėžės modelis yra susijęs su sistema arba kelių sprendimų srautu organizacijoje, ou Carnegie ir prieauginiai modeliai sutelkia dėmes į į vieno sprendimo priėmimą. Os modelos de Šiukšliadėžės padeda galvoti apie visą organizaciją e organizacijos vadovų dažniausiai priimamus sprendimus.

Šiukšlių dėžės modelis buvo sukurtas siekiant paaiškinti sprendimų priėmimo modelius organizacijose, kurių veikla yra labai neapibrėžta. Seu modelo pradininkai Michaelas Cohenas, Jamesas Marchas e Johanas Olsenas ypatingo neapibrėžtumo sąlygas pavadino organizuota anarchija, kuri yra kraštutinė demokratinė organizacija. Organizuota anarchija nesiremia normalia vertikalia valdžios hierarchija ir biurokratinėmis sprendimų priėmimo taisyklėmis. Jai būdingi trys bruožai.

Preferencijų problemiškumas. Tikslai, uždaviniai, alternatyvos ir sprendimai yra menkai apibrėžti. Neapibrėžtumas būdingas kiekviename sprendimų priėmimo proceso etape.

Neaiški, menkai suprantama technologija. Sunku nustatyti priežasties ir pasekmės ryšius organizacijoje. Išsamios informacijos, reikalingos sprendimui priimti, nėra.

Darbuotojų kaita. Organizacija patiria darbuotojų kaitą. Seja para, darbuotojai yra per daug užsiėmę ir turi ribotą laiką sutelkti dėmesį į vieną problemą ir jos sprendimą. Dalyvavimas priimant bet kokį sprendimą pasirodo nestabilus ir ribotas.

Organizuota anarchija būdinga organizacijoms, kurioms būdinga dažna kaita ir kolegiali, nebiurokratinė aplinka. Jokia organizacija nuolat nesilaiko tokių ekstremalių demokratinių sąlygų, nem šiuolaikinės besimokančios organizacijos ir internetinės įmonės gana ilgai gali išlikti organizuotos anarchijos busenoje. Daugelis organizacijų retkarčiais gali susidurti su situacijomis, kai sprendimai turi masi priimami sudėtingoje e neapibrėžtoje aplinkoje. Šiukšliadėžės modelis yra naudingas norint suprasti, kaip priimami tokie sprendimai.

Unikali šiukšliadėžės modelio savybė yra ta, kad sprendimų priėmimo processas purerodo kaip eilė žingsnių, kurie prasideda problema ir baigiasi sprendimu. É claro que problemas nustatymas e sprendimas gali masti nesusiję vienas su kitu. Idėja gali būti pasiūlyta kaip sprendimas net ir tais atvejais, kai nėra problemų. Ir atvirkščiai, problema gali egzistuoti, bet negeneruoti jokių sprendimų. Sprendimai yra nepriklausomų įvykių srautų, vykstančių organização, resultados. Se você quiser fazer isso, suspeite de seu ótimo processo de organização.

1. Problemas.

Problemas – tai nepasitenkinimo esama veikla ir darbo rezultatais momentai. Jie atspindi atotrūkį tarp norimų darbo rezultatų ir dabartinių rezultatų. Os problemas que você tem em suas saias agora são alternados. Problema gali lemti sprendimą arba ne. Ir atvirkščiai, sprendimas gali būti priimtas, tačiau problema lieka neišspręsta.

2. Galimi sprendimai.

Sprendimas yra kažkieno pasiūlyta priimti idėja. Tokios idėjos sudaro alternatyvių sprendimų srautą, einantį per organizaciją. Idėjų į organizaciją gali įnešti ir nauji darbuotojai, ir jau seniai dirbantys darbuotojai. O processo dalyviai gali tiesiog užsikrėsti tam tikromis idėjomis ir stumti jas kaip logiškus sprendimus visur, nepaisant esamų problemų. Prisirišimas prie idėjos gali paskatinti darbuotoją pradėti ieškoti problemas, kuriai idėją mas galima pritaikyti ir tokiu būdu patvirtinti. Svarbiausia čia atsižvelgti į tai, kad sprendimai egzistuoja nepaisant problemų.

3. Sprendimų priėmimo dalyviai.

Sprendimo dalyviai yra darbuotojai, kurie ateina į organizaciją ir praeina per ją. Žmonės įdarbinami, pakeičia pareigas ir išeina iš darbo. Dalyviai labai skiriasi savo idėjomis, problemų suvokimu, patirtimi, vertinimais ir išsilavinimu. Vieno vadovo suvokiamos problemas e sprendimai skirsis nuo kito suvoktų problemų ir sprendimų.

4. Palankios pasirinkimo galimybės.

Pasirinkimo galimybės paprastai yra atvejai, kai organizacija priima sprendimą. Jie atsiranda, kai pasirašomos sutartys, atleidžiami žmonės ar pritariama naujų produktų isleidimui. Jie taip pat atsiranda, kai stebimas „tinkamas veikėjų, sprendimų ir problemų derinys“. Taigi vadovas, kuriam staiga kyla gera idėja, gali staiga atpažinti problemą, kuriai ją galima pritaikyti, ir taip suteikti organizacijai galimybę pasirinkti. Kai problemas são siūlomi sprendimai sutampa, tai dažnai lemia problemas sprendimą.

Nepriklausomi įvykių srautai šiukšlių dėžės modelyje

Ryžiai. 2.4. Esquema do modelo „Šiukšlių dėžės“

Atsižvelgiant į keturių srautų koncepciją, bendras sprendimų priėmimo modelis organizacijoje tampa atsitiktinis. Problemas, siūlomi sprendimai, dalyviai ir pasirinkti sprendimai teka para organização. Tam tikra prasme organizacija yra didelis šiukšlių krepšelis, kuriame susimaišo visi šie srautai. Jei problema, sprendimas ir dalyvis atsitiktinai susijungia viename taške, tada problema gali būti išspręsta; bet jei sprendimas problemas legais, problema gali likti neišspręsta. Taigi, stebint organizaciją kaip visumą ir žvelgiant į ją itin neapibrėžtoje vietoje, galima pastebėti, kad yra problemų, kurios nėra išsprendžiamos, ir yra sprendimų, kurie neveikia. Sprendimai negali buti tvarkomi ir nėra laipsniškos loginės sekos rezultatas. Situacija gali būti tokia sudėtinga, kad sprendimai, problemas ir rezultatai yra visiškai nepriklausomi vienas nuo kito. Kai jos susiduria, kai kurios problemos išsprendžiamos, tačiau dauguma lieka neišspręstos.

Šiukšlių dėžės modelio naudojimo pasekmės gali būti šios: Sprendimai gali būti pasiūlyti net tada, kai problemos nėra. Vienas iš organizacijos darbuotojų gali bandyti parduoti savo idėją kitiems organizacijos darbuotojams. Pavyzdys yra kompiuterių įdiegimas daugelyje organizacijų aštuntajame dešimtmetyje. Kompiuteris buvo įdomus sprendimas, ou idėją stūmė tiek kompiuterių gamintojai, seu sistema de análise organizacional. Tačiau to meto kompiuteriai neišspręsdavo visų problemų, ou iš tikrųjų dažnai viską tik apsunkindavo. Pasirinkimai gali būti atliekami nesprendžiant problemų. Alternatyvus sprendimas, pvz., naujo padalinio kūrimas organizacijoje, gali būti priimtas siekiant išspręsti problemą; Tačiau didelio neapibrėžtumo sąlygomis toks pasirinkimas gali būti klaidingas. Seja para, daugelis alternatyvų atrodo tik įmanomos. Žmonės nusprendžia mesti, mažinamas organizacijos biudžetas arba išrašomi nauji draudimo polisai. Se você escolher uma alternativa, mas se orientar para o problema, não terá certeza de nada.

Problemas gali likti neišspręstos. Sprendimo dalyviai gali priprasti prie tam tikrų problemų ir atsisakyti jas spręsti, arba dalyviai gali nežinoti, kaip spręsti problemas, nes jiems neaiškios technologijos.

Kai kurios problemos sprendžiamos. Sprendimų priėmimo processas vyksta kartu. Šiukšlių dėžės metodo kompiuterinis modeliavimas dažnai išsprendė svarbias problemas. Sprendimai susiejami su actualiomis problemomis ir dalyviais, kad būtų priimti geri gerimaii. Žinoma, ne visos problemos išsprendžiamos pasirinkus, tačiau organizacija juda problemų skaičiaus mažinimo linkme.

Pakeiskite palaikymą

Organizações de negócios para todos os públicos, com apenas alguns palaiko paveikti žmonės. Sulaukti žmonių paramos kartais gali būti labai sunku. Įmonių vadovai ne visada yra įsitikinę, kad sugebės suteikti reikiamą paramą planuojamiems pokyčiams. Dėl valdymo klaidų net esama parama gali virsti visiška priešingybe ir būti pakeista pasipriešinimu; Esant tokiai situacijai, gali būti sunku ištaisyti situaciją.

Naudingas bendras būdas gauti paramą ir sumažinti pasipriešinimą – pakviesti žmones aktyviai dalyvauti visuose pokyčių etapuose. Tai padeda sukurti atmosferą, kurioje žmonės jaučiasi „priklausantys“ siūlomiems pokyčiams: idėja kyla ne iš viršaus ar pašalinio asmens, ou iš grupės vidaus. Jei viskas klostosi ne taip, grupo kaltininko neieško kitur, ou tiria priežastis ir noriai padeda peržiūrėti pasiūlymus.

Norėdami sulaukti įmonės darbuotojų palaikymo, vadovai turi imtis tam tikrų veiksmų ir atkreipti dėmesį į šiuos aspectos:

Atkreipti dėmesį į pokyčių poreikį

Gaukita palaikymo konkrečius pasiūlymus

Pokyčių processo dalyvių asmeninės sudėties formavimas

Neformalaus informacinio tinklo palaikymas ir kūrimas

Prieštaravimų pakeitimams apskaita

Žinoma, yra begalė método, kaip įjautrinti asmenis ir grupes į pokyčių poreikį. Tačiau yra du ypač įdomūs ir patikrinti metodai.

Veiksmingiausias būdas nedelsiant paskatinti dėmesį – sukurti nerimo atmosferą. Ypatingais atvejais didelio nerimo būsena tikrai yra veiksminga – pavyzdžiui, pastatas bus labai greitai išvalytas, jei bus pranešta, kad jame yra įdėta bomba. Tačiau praktika rodo, kad ilgalaikis šio metodo naudojimas dažniausiai lemia tai, kad žmonės ilgainiui pradeda ignoruoti tokias grėsmes, ypač jei tariami įvykiai neįvyksta.

Nepaisant to, minimalus nerimas yra veiksmingas kaip ilgalaikis būdas padaryti žmones budresnius. Ypač sėkmingas derinys yra panaudoti nerimą, kad būtų atkreiptas dėmesys į konkrečius poreikius, ou tada pradėti kurti sprendimus tiems poreikiams patenkinti.

Antrasis metodos yra dviejų etapų informacijos procesas. A ideia de que você está fazendo isso é que você pode começar com a eficácia da venda de informações sobre estímulos reais.

Tyrimų duomenys rodo, kad žmonės, kurie labiausiai nori experimentuoti ir priimti naujoves, turi tam tikrų savybių. Šie asmenys, vadinami „izoliatais“, dažnai turi didelį techninį dėmesį, plačiai skaito savo konkrečia tema, dažnai dalyvauja susitikimuose ir konferencijose bei keliauja norėdami sužinoti apie naujus dizain us. Jie gali būti laikomi kažkokiu „keistuoliu“ savo grupėje. Kaip bebūtų keista, jie retai daro tiesioginę įtaką kitiems savo grupo nariams. Tačiau jų veiklą nuolat stebi antrojo tipo asmenys, kurie pasižymi panašiomis savybėmis kaip „izoliatai“, tačiau dažniausiai dėl plataus intereso kitomis sritimis neturi pakankamai laisvo laiko eksperimentuoti ir giliai i šbandyti naujus metodus. Šis tipas, vadinamas „vertinamuoju lyderiu“, turi didelę įtaką grupo ir net už jos ribų. Seja aukšto techninio išsilavinimo, jis paprastai užima reikšmingą socialinę padėtį visuomenėje.

Įprasto naujo metodo naudojimo ciklo metu naujas dizainas pirmiausia tiriamas kartu su kitomis galimomis galimybėmis atskirai ir pasirenkamas prieš kitas alternatyvas dėl savo techninio pranašumo. Kitame etape „vertinamasis lyderis“ priima naują idėją, įsitikindamas, kad „izoliatas“ viską gerai supranta. Tada prasideda „epidemijos“ fazė, kai „vertinančiojo lyderio“ pasekėjai taip pat priima naują požiūrį. Taigi restruktūrizavimas paprastai pabrėžia labai techninius naujojo požiūrio aspecto, siekiant pritraukti ir įtikinti „izoliatus“ e „vertinančius lyderius“, kurie paprastai padėtų ir paveiktų kitus grupės narius.

Pabudus auditorijos dėmesiui ir pradėjus domėtis pokyčiais apskritai, turėtų kilti noras parengti konkrečius pasiūlymus. Pateikiant informaciją, pagrindžiančią konkretaus pasiūlymo pasirinkimą, ou ne alternatyvų dizainą, ser teigiamų aspectos dažnai reikia paminėti ir kai kuriuos neigiamus aspecto.

Taip pat turėtų masti pateikti teigiami e neigiami esamų ar alternityvių schemų aspectos. Šis daugiašalio svarstymo metodas vadinamas „skiepijimo“ efektu; tai susilpnina bet kokius priešpriešinius pasiūlymus, kurie gali atsirasti vėliau. Patirtis parodė, kad informacija gali būti veiksmingai pateikiama siekiant užtikrinti, kad sakinys „B“ pakeistų sakinį „A“, naudojant šią schemą:

pateikti pilną visų teigiamų ir neigiamų „B“ aspecto;

paminėti akivaizdžius ir tikrus „B“ trukumus;

išsamiai apibūdinkite visus „A“ trūkumus;

nurodykite pagrindinius teigiamus “A” aspecto.

Pristatęs teigiamus ir neigiamus alternatyvių pasiūlymų aspecto, vadovas ar vadovas turėtų padaryti išvadą, kodėl pasiūlymas „B“ turėtų būti priimtas, išvardindamas numatomą naudą, efektyvumą (t. y. jo techninį ir ekonominį pranaš umą) ir, jei įmanoma, sėkmingų pasiūlymų pavyzdžius. Taikymas.

Net ir esant palankiai situacijai sunku suvaldyti susibūrimą or minią žmonių. Bendraujant su asmenimis ar mažomis grupėmis, kartais galima pasitelkti grupės narius, kad palaikytų pokyčių procesą. Atrodo, kad subalansuoti, pasitikintys savimi žmonės, turintys tam tikrą savigarbą, gali daryti įtaką tiems, kuriems trūksta šių savybių. Savo ruožtu santykinai aukštą savigarbą turinčius žmones stipriau veikia optimistinio, ou ne pesimistinio ar neigiamo pobūdžio informacija. Vadovas gali sulaukti paramos pokyčių procesui iš tokių žmonių, atkreipdamas jų dėmesį į laukiamus teigiamus rezultatus. Tada jie galės paremti vadovo pasiūlymus grupo.

Informacija apie labai svarbias ir aktualias problemas vis greičiau keičia požiūrį tarp žmonių, kai ji „išgirsta“ ar nutekinama neoficialiais canalais, ou ne oficialiai perduodama. Gandai, kurie klesti nesant oficialių ryšių, dažniausiai apsiriboja neoficialiais canais e dažnai gali būti atremti naudojant tuos pačius canalus. Netgi esminė informacija, pavyzdžiui, kad tam tikros programos are skyriaus ateitis yra labai neaiški, turi didesnį poveikį žmonių požiūriui, jei ji skleidžiama neoficialiai, ou ne per formalius vadovybės pranešimus. Kartais, norint užtikrinti, kad pranešimas būtų perduotas, turi būti naudojami tiek formalūs, tiek neoficialūs kanalai.

Įgyvendinant pakeitimus, svarbu mokėti susidoroti su jiems prieštaravimais. Apskritai oponentai gali būti klasifikuojami kaip „sunkinantis“ e „lyginamieji“. „Sunkinantis“ apima žmones, kurie užduoda konkrečius, išsamius klausimus apie restruktūrizavimo procesą. Dažniausiai tai būna nuoširdūs oponentai, norintys įsitikinti, kad pasiūlymas pagrįstas, ir priimti logiškus argumentus.

„Ekvalaizeriai“ apibendrina ir išplečia nagrinėjamą problemą. Paprastai juos gana sunku įtikinti, nes dažnai juos labiau domina ne jų turinys, ou jų pačių prieštaravimų forma.

Prieštaravimai ir pasipriešinimas pokyčiams gali buti įvairių formų. Portanto, muitos problemas são nuolatiniai bandymai vengti aptarti problemą su vadovu ou vadovu gali atlikti labi svarbų vaidmenį ir kalbėti daugiau nei žodžiai.

Norėdami sėkmingai įgyvendinti pokyčius, vadovas turi sugebėti susidoroti su prieštaravimais. Jei žodinės diskusijos metu kyla prieštaravimų, vadovas turėtų laikytis šių taisyklių:

Pirmiausia nustatykite, kas dalyvauja susitikime ir kokie jų interesai.

Išvardykite visus klausimus, kuriuos reikia išspręsti, ir susitarkite dėl jų su priešinga šalimi.

Nusistatykite diskusijos taisykles: ar sprendimas reikalingas nedelsiant, o jei ne, koks termina?

Eu sprendimas turi būti priimtas nedelsiant, išsamiai aptarkite visus klausimus, suteikdami diskusijos dalyviams pakankamai laiko išnagrinėti visus aspectos ir užtikrindami aiškų kiekvienos detalhes supratimą.

Eu discusija yra preliminari, kai kuriuos dalykus galima paliesti šiek tiek paviršutiniškiau, kad šalys galėtų apsvarstyti arba persvarstyti savo požiūrį ar poziciją.

Apibendrinkite visus priimtus sprendimus arba pagrindinius punktus, dėl kurių abi šalys surengs atskirus susitikimus ir susitikimus.

Eu reikia papildomos informações, nurodykite, kas kam ir para kiek laiko ją turėtų pateikti.

Jei reikia certezangti papildomą susirinkimą, nedelsdami nustatykite jam dieną ir laiką.

Ateityje derybų metu laikykitės taktikos, kuri turėtų padėti pasiekti geriausių rezultatų esamoje situacijoje.

Organizacinės kultūros vaidmuo skatinant pokyčius

Lengviau purasilikti nuo aplinkos pokyčių ir patiems efektyviai keistis, jei pokyčių galimybė užima svarbią vietą įmonės organizacinėje kultūroje.

Šios organizacijos kultūros ypatybės sudaro palankias sąlygas planuojamiems pokyčiams.

Priimti reikiamą pokyčių tempą

Pokyčiai, pagrįsti žmonių kūrybine veiikla

Pokyčių sutelkimas e prioritetinius tikslus

Didelis atlygis už naujoves ir pokyčius

Įmonės, turinčios aukštą technologijų lygį eletrônico e kitose srityse, dabar veikia nuolatinių pokyčių atmosfera. Tačiau ten dirbantys žmonės supranta, kad tai neišvengiama.

Reikalingas pokyčių tempas daugelyje kitų organizacijų nėra toks greitas. Kiekviena organiza turi nustatyti idealų pokyčio tempą savo pramonėje ir stengtis, kad darbuotojai priimtų tai kaip vieną is bazinių rodiklių. Seu pačiu metu butina subalansuoti vystymąsi ir stabilumą, kad būtų išvengta pokyčių dėl jų pačių.

Tai reikalavimas visiems valdymo lygiams ir darbuotojų categorias. Taikant šį principą, kiekvienas organizacijos narys jaučia, kad jo pasiūlymai pokyčiams yra laukiami ir į juos žiūrima rimtai. Pokyčių siūlymas ir planavimas nėra išskirtinė vyresniųjų vadovų sritis; yra tokių vadovų, especialista em darbuotojų pasiūlymų rinkimo e išnagrinėjimo esquema, įskaitant darbuotojų pasiūlymų dėl veiiklos esquema. Vadovybė turi įgyvendinti gautas idėjas.

Žmonės turi žinoti, kuo rūpi vadovybė ir kokia kryptimi geriau tobulinti savo darbą, kad neišbarstytų ressursų ir padėtų įmonei ten, kur jų labiausiai reikia. Tačiau būtina išstudijuoti kiekvieną įdomią idėją, net jei ji nėra prioritetinėje srityje.

Asmenys ir komandos turi žinoti, kad naudinga teigiamai vertinti pokyčius e nuolat siekti pokyčių, kurie butų naudingi organizacijai.

Inovaciją ir kūrybiškumą gali paskatinti finansinis atlygis, socialinis pripažinimas, paaukštinimas, įdomesnis darbas, mokymosi ir savęs tobulinimo galimybės ir kt. Kita vertus, žmonės turi matyti, kad konservatyvumas e pasipriešinimas naujovėms bei pokyčiams nėra pateisinami.

Santykiai ir colektyvinės normos, sudarančios organizacijos kultūrą, išsivysto kelerius metus, ou nusistovėjus sunku pakeisti. Tačiau vis tiek įmanoma juos paveikti ir galiausiai pakeisti. Taigi, jei organizacijos kultūra yra pagrindinė restruktūrizavimo kliūtis ir jos neskatina nuolat kintančioje aplinkoje, gali tekti valdymo pastangas pirmiausia sutelkti į organizacijos kultūrą.

Sunkumai ir klaidos priimant valdymo sprendimus

Būdingas bet kokios sprendimų priėmimo situacijos bruožas yra daugybė varianteų, iš kurių reikia pasirinkti geriausią.

Vienas é um grande prêmio sunkumų yra tas, kad tikslui (-ams) reikia suteikti kiekybines e kokybines charakteristikas. Seja para, labiau pageidautina kiekybinės charakteristikos, nes jos leidžia formalizuoti atrankos užduotį. Kitas sunkumas – riboti ištekliai, būtinybė juos paskirstyti, panaudojimo būdų pasirinkimas.

Tą patį tikslą galima pasiekti įvairiais alternatyviais būdais. Geriausias veiksmas, užtikrinantis maximalų efektyvumą, dažniausiai vadinamas optimiu (pagal duotą kriterijų ou kriterijų grupo), ou šio sprendimo suradimo procesas vadinamas optimizavimu.

Veiksmų varianteai, kurių efektyvumas yra artimas optimiam, vadinami priimtinais.

Užduotis yra pasirinkti iš daugybės tikslų (metodų), kuriuos galima pasiekti turimais ištekliais, tinkamiausią jų derinį (labai sudėtinga problema) ir tuo pačiu rasti geriausius būdus šiems tikslams pasiekti.

Geriausio sprendimo paieškos problemaą patartina padalyti į dvi dalis. Iš įvairių varianteų reikia atrinkti racionalius (tai pirma dalis), ou iš nedidelio skaičiaus (5-10) racionalių varianteų – optimiausią (tai antra dalis).

Paprastai sprendimas paliečia kelių padalinių interesus e tokiose situacijose galimi tikslų ir pageidavimų konfliktai tiek valdymo sprendimo rengimo, tiek įgyvendinimo stadijoje.

Valdymo sprendimo rengimo stadijoje gali atsirasti padalinių tikslų pureitikimų (kiekvienas padalinys sieks išspręsti savo problemą). Se o problema for um problema de grupo, apibrėžiant pagrindinį įmonės tikslą ir atitinkamai subordinuojant padalinio dalinius tikslus šiam pagrindiniam tikslui.

Sprendimo įgyvendinimo stadijoje gali kilti konfliktų pasiskirstan galias, pareigas, išteklius e pareigas. Todėl svarbu atsižvelgti ir, jei įmanoma, detalizuoti, kas ką turėtų daryti, kaip, kokiomis priemonėmis, per kokį laikotarpį.

Galutinį sprendimą gali priimti sprendimus priimantis asmuo (vienas asmuo) arba sprendimus priimantis asmuo (sprendimą priima grupė), remdamasis atitinkamai asmeniniais ar grupiniais pageidavimais, abu sprendimų priėmimo varianteai turi savo ypatybes.

Pré-requisitos de desempenho individuais:

• atsakomybė už sprendimo rezultatus tenka vienam asmeniui
• asmeninės nuostatos turi didelę įtaką galutiniam pasirinkimui
• ribotas vieno asmens sprendimas
• lengvas pasirinkimas (nereikia susitarti dėl pageidavimų)
• mažai laiko skiriama sprendimų priėmimui
• didelė tikimybė priimti netenkinantį sprendimą
• maža tikimybė priimti rizikingą sprendimą
• didelė patenkinamo sprendimo priėmimo priklausomybė nuo sprendimus priimančiojo kompetencijos
• įtaka įvairių suvokimo reiškinių ir žmogaus informacijos apdorojimo sistemos ypatybių pasirinkimui.

Grupos sprendimų priėmimo ypatybės:

• paskirstyta atsakomybė
• didelė tikimybė priimti rizikingą sprendimą
• maža kiekvieno asmens asmeninių pageidavimų įtaka bendram pasirinkimo rezultatui
• poreikis organizuoti subjektų tikslų pajungimą įmonės tikslams
• esprendimo platumas, pasirinkimo sunkumai
• sprendimui priimti reikia daug laiko
• maža tikimybė priimti netenkinantį sprendimą
• patenkinamo sprendimo priėmimo priklausomybė nuo tiriamųjų kompetencijos maža.

Klaidos priimant valdymo sprendimus
Visuose valdymo lygiuose priimti sprendimai kai kuriais atvejais sukelia dezorganizaciją. Valdymo sprendimų klaidos siejamos su organizacijos valdymo principų pažeidimais. Jei bus priimtas klaidingas, neapgalvotas strateginis sprendimas, tada organizacijos strategijoje ir visuose jos rėmuose priimamuose sprendimuose bus klaida. Galima nustatyti tokias valdymo sprendimų klaidas.

Švytuoklės tirpalai. Tokie sprendimai yra klaidingo pobūdžio ir susideda is klaidingo sprendimo „ištaisymo“, bandant „grįžti“ prie to, kas buvo anksčiau. Pavyzdžiui, vyresni žmonės perestroikos laikotarpiu skundėsi, kad socializme dar nėra taip blogai, kaip dabar, reikia grįžti prie senosios tvarkos ir viskas grįš „į normalią padėtį“. Kitas pavyzdys: įmonė nusprendė sumažinti pardavimų skyrių. Rinkodaros skyrius, kuriam buvo patikėtos pardavimų skyriaus atliekamos funkcijos (dėl bendros darbo apimties padidėjimo), rinkodaros tyrimus nutraukė. Rinkodaros strategija pradėjo prarasti efektyvumą. Priėmus naują sprendimą, pardavimų skyrius vėl buvo atkurtas.

Sprendimai, kurie dubliuoja organizacinę tvarką arba (dar blogiau) jai prieštarauja. Tóquio pobūdžio sprendimai gali atsirasti pasikeitus vadovybei. Kiekvienas vadovas į organizaciją atsineša savo „chartiją“, t.y. nustato savo taisykles, kurios tam tikrais atvejais gali prieštarauti nusistovėjusioms tradicijoms, pareigybių aprašymais ar kitais vidaus norminiais dokumentais nustatyta organizacine tvarka. Organizacinis dubliavimasis yra pavojingesnis, nei paprastai manoma. Funkcijos suskirstytos į dvi nelygias dalis: vienos yra privalomos, tos, kurias primena vadovybė, kitos – antraeilės, nes niekas į jas papildomai nenurodo. Taip ne tik pripažįstamas įsakymų dominavimas reguliuojamos tvarkos atžvilgiu, bet ir naikinamas pastarasis bei suabejojama.

Sprendimai, nepaisantys organizacijos hierarchijos. Tokiu atveju pažeidžiamas valdymo „pagal komandą“ principas, o tai reiškia, kad aukščiausio lygio vadovybė priima sprendimus, saiaus vidurinios grandies vadovams, o viduriniosios grandies vadovai sprendimus priima toliau „žu“ h hierarquia Šio principo pažeidimas reiškia, kad sprendimas sprendžiamas hierarchijos lygmeniu. Pavyzdžiui, generalinis direktorius leidžia įsakymus, saiaus skyriaus vadovui, apeidamas skyriaus vadovybę.

Sprendimai „pririšti“ prie organizacijos hierarchijos. Tokio tipo sprendimai reiškia struktūros dominavimą prieš funkciją, kai problemoms spręsti sukuriamos naujos struktūros, ou esami (funkciškai tinkami šioms funkcijoms atlikti) padaliniai dirba 50% intensyvumu. Tai taip pat gali apimti sprendimus, kuriuose taisyklės dominuoja (pavyzdžiui, biurokratija).

Prieštaringi sprendimai. Anksčiau priimtiems prieštaraujantys sprendimai kelia atlikėjams problemą: ką iš tikrųjų reikia daryti? Paprastai susidaro tokios situacijos, kai naujai priimtuose įsakymuose ir kiti aktai, kuriuose yra naujai patvirtintiesiems prieštaraujanti informacija ir nurodymai, nepanaikinami. A situação atual susidaro ir tada, kai pažeidžiamas vadovavimo vieningumo principas ir pavaldiniai gauna du nurodymus, kuriuose yra prieštaraujančių nurodymų. Pavyzdžiui, pamainos vadovas duoda komandą „pertraukėlė pietums“, ou skyriaus vedėjas liepia dirbti be pertraukos, kad paspartintų gamybą. Paprastai tokiu atveju darbuotojai pirmenybę teikia aukščiausio lygio įsakymams, tuo pačiu nepaisydami tiesioginio viršininko nurodymų.

Neįmanomi (nuotaikingi) sprendimai. Tokių sprendimų esmė yra paremta organizacijos galimybių pervertinimu, netinkamu sprendimų priėmimo situações suvokimu e supratimu. Tokie sprendimai dažniausiai is viso neįgyvendinami, ou jei įgyvendinami, veda prie rezultatų, netikėtai priešingų tikslui.

Pavėluoti sprendimai. Tokio tipo sprendimus vadovai priima dėl baimės suklysti e priimti neteisingą sprendimą, kai neprotingai daug laiko sugaišta kuriant operatyvinę priemonę. Tokiu atveju nuodugniai išplėtotas, aktualus praėjusiam laikotarpiui sprendimas, priimamas vėliau nei būtina, ir kaip jis buvo apgalvotas, patikrintas e detalizuotas, pasikeitusioje situacijoje jau prarado savo aktualumą .

Demotyvuojantys sprendimai. Sprendimai, kuriuose naudojama neadekvati motyvacija (neatitinkanti colektyvo socialinių-psichologinių ypatybių), pvz., prievartinės motyvacijos panaudojimas ten, kur būtų galima panaudoti paskatinimą, arba išmokų, kurių gavimas pureitinka darbuotojų poreikių, garantijos. . Pavyzdžiui, direktorius išleidžia įsakymą, kuriame, be kita ko, nurodoma, kad šio sprendimo nevykdymas užtraukia tam tikros dydžio piniginę baudą nuo darbuotojo atlyginimo, ou ne garantuoja priedą sėkmingo sp rendimo įvykdymo atveju. arba garantuojantis nemokamą pėdkelnių išdavimą colektyve, 82% vyriškos lyties.

Klaidingi sprendimai. Tokie sprendimai priimami dėl nepakankamos informacijos apie probleminę situaciją, patikima priimtos klaidingos informacijos, neteisingos organizacijos veiklos rodiklių interpretacijos, t.y. remiantis nuomone, o ne pagal realią įmonės ir aplinkos būklę.

Neišplėtoti sprendimai. Esses negócios são organizados em atividades atuais, apie kuriuos nuolat kalbama, bet niekas jų nepriima. Tais pavojingiausias sprendimų tipas, não são klaidingas sprendimas duoda tam tikrą rezultatą. Kai kuriais atvejais neveiklumas, poreikio apsispręsti vengimas, organizacijos reikalaujamų pokyčių ignoravimas ir, seja para, bandymai palaikyti dirbtinai būtiną organizacijos plėtrą veda į sąstingį ir visada lydi darbuotojų, k Lientų ir entuziazmo praradimas. tie, su kuriais organizacija bendrauja visais jos lygiais. Tokia organizacija suvokiama kaip „miršta“.

Teóricos de Sprendimų

A teoria de desenvolvimento é suprantama kaip formali tarpdisciplinanė individual e socialmente organizações organizações racionalių sprendimų teorija, taip pat alternatyvos pasirinkimo algoritmos, kai susiduriama su daugybe galimybių. Iš sprendimų priėmimo teorijų labiausiai paplitusi riboto racionalaus pasirinkimo teorija. Paveiksle pateikti pagrindiniai bet kurios sprendimų teorijos elementai.

Ryžiai. Pagrindiniai sprendimo modelio elementai

Sprendimų teorijos dažniausiai skirstomos į normatyvines ir aprašomąsias. EM reguliavimo(preskriptyviosios) teorijos tiria loginius pagrindus ir kuria formalias racionalių sprendimų taisykles. Aprašomasis(aprašomosios) teorijos atsako į klausimą, kaip ir kodėl sprendimai priimami realiame gyvenime. Abu požiūrius taip pat bandoma sujungti į vieną. Tai vadinamieji integracinis teoricos, kurios atsižvelgia tiek į objektyvius, loginius veiksnius, tiek į subjectktyvius, individualius sprendimų priėmimo aspectos.

Savo ruožtu normanių sprendimų teorijos modeliai skirstomi į du tipus: uždari ir atviri modeliai. Use modelos de remiasi racionalaus pasirinkimo teorija. Você deve saber o que acontece quando a situação é grande, mas você pode descobrir o que está acontecendo, e se você estiver em condições de realizar tais atividades, use o tempo ideal. Kartu jie kalba apie taip vadinamas gerai problemas estruturais.

Problemoms spręsti galima naudoti operacijų tyrimo metodus (pvz., linijinį programavimą). Dažnai atmetama neapskaičiuota subjektyvių ir individualių elgesio veiksnių įtaka, t.y. ji prisiima neribotą racionalų sprendimus priimančio asmens elgesį ir siekia maximaliai padidinti naudą (Homo Economicus).

Pagrindinės racionalaus pasirinkimo teorijų prielaidos yra šios:

• tikslai žinomi, aiškiai ir nedviprasmiškai suformuluoti; yra išbaigta, viduje nuosekli sprendimų prioritetų sistema, leidžianti racionaliai rinktis, maximaliai naudą;
• žinoma ir aiškiai suformuluota spręstina problema;
• sprendimus priimantis asmuo žino ir svarsto vistos galimas alternatyvas;
• sprendimus priimantis asmuo žino vistos atskirų alternatyvų pasekmes ir jas apgalvoja;
• atskirų pasekmių reikšmės žinomos arba gali būti lengvai nustatomos;
• nėra jokių apribojimų, susijusių su skaičiavimų, kuriuos reikia atlikti, norint rasti didžiausią naudą duodantį sprendimą, sudėtingumą;
• Sprendimų priėmėjas veikia kaip individual, kuriam nedaro įtakos asmeninės vertybės ir grupės normos.

Pagal šias prielaidas racionalaus sprendimo alternatyvos pasirinkimo ir įgyvendinimo procesas apima šiuos etapus:

• problemaų atpažinimas;
• tikslų nustatymas;
• ieškoti alternatyvų;
• alternatyvų vertinimas;
• pasirinkti geriausią alternatyvą;
• sprendimo įgyvendinimas.

Akivaizdu, kad racionalaus pasirinkimo teorijų prielaidos daugeliui gyvenimo situacijų atrodo pernelyg idealizuotos. Nos ribotos informacijos, laiko ir kitų išteklių stokos sprendimų priėmėjas negali identifikuoti e įvertinti visų galimų alternatyvų ir yra links priimti pirmąją jo siekių lygį tenkinančią alternatyvą . Literatūroje šis požiūris vadinamas ribotu racionalumu.

Aplinkos sąlygos ir reikalavimai riboja sprendimų priėmimo lauką, seja para, sprendimus priimantys asmenys turi atsižvelgti į daugiasluoksnius prieštaringus tikslus (literatūroje ši aplinkybė apibūdinama kaip kontekstinis racionaluma s).

Nors ir neįmanoma priimti optimaus sprendimo, sprendimų priėmėjas gali pabandyti panaudoti metodos ir metodos, ieškodamas sprendimų, kurie galbūt leistų rasti daugiau ar mažiau gerą sprendimą. Šis požiūris vadinamas procedūriniu racionalumu.

Dažnai sprendimai būna pakankamai pagrįsti, t.y. racionalizuoti tik juos priėmus. Esminės sprendimų priėmimo proceso fazės atliekamos tik po pasirinkimo, ou ne prieš jį (toks elgesys vadinamas retrospektyviniu racionalumu).

Atvirieji normatyvinių sprendimų teorijų modeliai yra pagrįsti realisticiškesne riboto racionalaus pasirinkimo teorija. Atvirų sprendimų modeliuose atsižvelgiama į tai, kad sprendimo prielaidos dar nėra aiškiai apibrėžtos, taip pat atsižvelgiama į ribotai racionalų elgesį. Se os modelos naudojami netinkamai struktūrizuotoms problemas, kurios yra nevisiškai apibrėžtos arba kurių tikslumas yra mažas. Tipiška atviro modelio forma yra, pavyzdžiui, sprendimų medis. Sprendimų pasirinkimas atliekamas remiantis supaprastintu tikrovės modeliu (ribotu racionalumu). Sprendimai priimami individualiame sprendimų priėmėjo suvokimo horizonte. Alternatyvų paieška apsiriboja tik patenkinamų alternatyvų nustatymu; Tik išskirtiniais atvejais jie ieško optimaus. Pasikartojantys nesėkmingi bandymai pasiekti patenkinamus sprendimus lemia siekių lygio sumažėjimą, o sėkmė – atvirkščiai, jo padidėjimą.

Būtinos sąlygos riboto racionalaus pasirinkimo teorijoms:

• Sprendimus priimantys asmenys turi neišsamią informaciją ir nepilną probleminės situacijos vaizdą;
• Sprendimus priimantys asmenys niekada negali žinoti visų galimų alternatyvų ir jų pasekmių;
• veiksmų alternatyvos neįvertinamos iki galo, nes neįmanoma tiksliai įvertinti rezultatų ir jų atsiradimo tikimybės;
• niekada neįmanoma iš anksto nustatyti optimaus sprendimo; Tik patenkinamo rezultato paieška gali masti priimta kaip kriterijus.

Os processos práticos de desenvolvimento são suspensos em aspectos preliminares e futuros. Seu trabalho é ideal e o ideal é que você tenha um ótimo desempenho, pois é muito seguro, kuris kelia klausimą, e você também pode ter problemas para resolver seus problemas.

Modelos de modelos teóricos de desenvolvimento

O valor do princípio teórico é o que é possível, mas o valor do valor é modelado. Tai apima šiuos modelių tipus: normatyvinis (klasikinis), aprašomasis (aprašomasis), Carnegie modelis, inkrementinis sprendimų priėmimo proceso modelis, „šiukšliadėžės“ modelis ir kt.

Reguliavimo Herberto Simono pasiūlytas (klasikinis) modelis leidžia sprendimus priimantiems asmenims nustatyti efektyviausius būdus savo tikslams pasiekti. Tais funções são leves, atspindinčios priklausomų e nepriklausomų kintamųjų ryšius. Tokių modelių nepriklausomi kintamieji yra veiksmo parametrai, ou priklausomi kintamieji šiuose modeliuose yra tikėtini kintamieji, atsirandantys dėl nepriklausomų kintamųjų poveikio. Šie modeliai paprastai atrodo taip:

E =f(a,b,c),

kur E yra numatomas analizuojamas kintamasis; a, b, c – nepriklausomi kintamieji, veiksmų (sprendimų) parametrai.

Šias lygtis papildo apribojimų sistema, ribojanti sprendimus priimančio asmens veiksmų laisvę.

Normatyvinių sprendimų teorija remiasi dviem sąvokomis: naudingumo maximizavimo ir riboto racionalumo samprata.

Naudingumo maximizavimo koncepcija . Šios koncepcijos esmė – „ekonomišką“ žmogų laikyti sprendimus priimančiu asmeniu, apdovanotu racionaliu mąstymu ir optimaus sprendimo pasirinkimu. Optimalus sprendimas yra tas, kurio naudingumas yra didžiausias. Tam tikros alternatyvos naudingumas nustatomas pagal naudingumo funkciją, kuri atspindi sprendimus priimančio asmens individualių pirmenybių sistemą. Lygindamas alternatyvas, sprendimų priėmėjas tiesiogiai arba netiesiogiai lygina jų naudingumą pagal tam tikrus kriterijus, kurie sudaro naudingumo funkciją.

O teor teórico de um bom sukurti especial é um recurso natural de construção e método máximo, para que você possa aproveitar o máximo possível. Šių metodų taikymas praktikoje užima daug laiko, todėl ne visada įmanomas ar patartinas.

Normatyvinis sprendimų priėmimo modelis grindžiamas ekonominėmis prielaidomis:

1. Sprendimų priėmėjas stengiasi pasiekti žinomus ir sutartus tikslus. Problemas identificados e tiksliai suformuluotos;

2. Sprendimų priėmėjas siekia tikrumo, gaudamas visą reikiamą informaciją, apskaičiuojamos visos leistinos galimybės ir galimos pasekmės;

3. žinomi alternatyvų vertinimo kriterijai. Sprendimų priėmėjas pasirenka tą varianteą, kuris organizacijai teikia didžiausią ekonominę naudą;

4. Sprendimų priėmėjas elgiasi racionaliai ir turi logišką požiūrį į galimybių vertinimą, prioritetų nustatymą, ou jo pasirinkimas geriausiai atitinka organizacijos tikslų siekimą.

Modelio vertė yra ta, kad jis skatina vadovus priimti racionalius sprendimus. Normatyvinių modelių paplitimą daugiausia lemia įvairių kiekybinių sprendimų priėmimo metodų atsiradimas naudojant kompiuterines technologijas. Kiekybiniai metodai apima sprendimų medžius, mokėjimo matricas, lūžio taško analizę, linijinį programavimą, prognozavimą ir veikimo modelius. Prie reguliavimo modelio kūrimo prisideda ir įmonių informacinės sistemas. Normatyvinis modelis labiausiai tinka užprogramuotiems sprendimams, tikrumo ou rizikos situacijoms, kai yra prieinama visa reikalinga informacija, leidžianti apskaičiuoti rezultatų tikimybes.

Aprašomasis(aprašomieji) modeliai yra pagrįsti empiriniais stebėjimais, juose yra nedaug elementų ir jie paaiškina ekonominius ryšius tokius, kokie jie egzistuoja realiame pasaulyje, bet supaprastinta forma. Aprašomasis modelis apibūdina faktinį sprendimų priėmimo procesą sunkiose situacijose (neužprogramuoti sprendimai ir netikrumo bei neapibrėžtumo situacijos), kai vadovai, net ir norėdami, negali priimti ekonomiškai racionalaus sprendimo.

Aprašomasis sprendimų priėmimo modelis remiasi Herberto Simono darbais, kad individual veikla organizacijoje yra priimtino racionalumo (riboto racionalumo) ribose ou ribose. ir priimtinumas).

Herbertas Simonas aštriai kritikavo klasikinį „ekonominio žmogaus“, kuris viose situacijose priima optimius sprendimus, modelį. Esses modelos são muito novos, não são considerados racionalumas ou ribotas, ou são elgesyje yra daug neracionalumo. Šios išvados paskatino G. Simoną išplėtoti riboto racionalumo sampratą, kuri laiko vadinamąjį administracinį asmenį, kuris priima sprendimus remdamasis supaprastintomis idėjomis apie tikrovę. G. Simonas, tyrinėdamas valdymo sprendimų priėmimo techniką, supažindino su užprogramuotų e neprogramuotų sprendimų sampratomis ir priėjo prie išvados, kad, siekdamos padidinti jų efektyvumą, organizacijos turėtų st engtis užprogramuoti kuo dau giau sprendimų.

Organizando seu sistema de sudėtinga labial, ou vadovai neturi laiko ar galimybių apdoroti visos informacijos, reikalingos pagrįstiems pasirinkimams. Todėl jų priimami sprendimai yra ne tiek racionalūs, kiek priimtini. Priimtinumas reiškia, kad sprendimą priėmėjas pasirenka pirmąjį varianteą, atitinkantį minimalų priimtinumo kriterijų. Užuot išanalizavę visus variantes, rinkdamiesi iš jų, žadėdami aukščiausią ekonominį rezultatą, vadovai apsisprendžia pirmuoju, galinčiu išspręsti problemą, net jei pripažįsta kitų, pelningesnių sp rendimų galimybę. Išsamios informacijos ir „optimalaus taško“ paieška atima per daug brangaus vadovo laiko.

Prielaidos, kuriomis grindžiamas aprašomasis modelis, yra šios:

1. Sprendimo tikslai, kaip taisyklė, nėra aiškūs ir prieštarauja vienas kitam. Vadovai dažnai nežino apie organizacijoje egzistuojančias problemas ir galimybes;

2. ne visada naudojamos racionalios procedūros, o jei jos naudojamos, apsiribojama supaprastintu problemos vaizdu, nestpindinčiu realių įvykių sudėtingumo;

3. vadovų įvairių varianteų paieškos ribas lemia žmogiškieji, informacijos ir resursų ribotumai;

4. Dauguma vadovų tenkinasi priimtinais, o ne maksimalistais sprendimais. Taip yra é um dia de ribotos informativos, e um dia de máxima avaliação de risco.

Aprašomasis modelis yra aprašomojo pobūdžio, atspindi realų valdymo sprendimų priėmimo procesą sudėtingose ​​​​​​situacijose ir nenurodo, kaip jie turi būti priimami pagal teorinį idealą; jame atsižvelgiama į žmogaus ir kitus apribojimus, turinčius įtakos pasirinkimo racionalumui. . Aprašomasis sprendimų priėmimo modelis daugiausia remiasi vadovų intuicija. Intuityvus sprendimų priėmimas naudoja asmeninę patirtį e įžvalgą daugiau nei nuoseklią logiką ou aiškias išvadas. A intuição não é savavalishka ou neracional, não é um jogo prático e um projeto que é seguro para você. Vadovaudamiesi savo intuicija, remdamiesi ilgamete problemų sprendimo patirtimi, vadovai daug greičiau atpažįsta, kad organizacijoje yra problema; seu pačiu atsiranda intuityvus jausmas, skatinantis rinktis problemos sprendimą, ou tai ženkliai pagreitina sprendimo priėmimą.

Aprašomajame modelyje ryšius tarp elementų galima apibūdinti paprastų matematinų lygčių forma. Jų trūkumas yra tas, kad jie nestspindi funkcinių ryšių ir suvaržymų, bet sudaro pagrindą kurti sudėtingesnius modelius. Aprašomųjų modelių pavyzdys galėtų būti idealios konkurencijos modeliai, numatantys kainas realiame pasaulyje, planuojamos sąnaudos arba paprasti investicijų skaičiavimai.

Aprašomieji modeliai išreiškia reikiamą objektyvią funkciją gamybos operacijomis, t.y. jie nustato tam tikrą technologiją, procedūras, kuriomis vadovaudamasis sprendimų priėmėjas, atsižvelgdamas į nurodytus apribojimus ir kriterijus, gali pasirinkti optimų sprendimą. Todėl aprašomasis modelis yra optimizavimo modelių konstravimo pagrindas.

Contornando novas normas teóricas de desempenho, kuri remiasi naudingumo maximizavimo koncepcija ir nusako, kaip žmonės turėtų priimti sprendimus, šiuo metu nėra pakankamai bendros aprašomosios sprendimų priėmimo teorijo s. Seu pačiu metu yra keletas private modelių, kurie apibūdina e paaiškina žmonių elgesį realiose pasirinkimo situacijose. Tal apima riboto racionalumo sampratą, perspektyvų teoriją, gailesčio teoriją ir daugiakritrines pasirinkimo strategijas.

Riboto racionalumo samprata . Praktiškai žmonės retai elgiasi racionaliai. Dažniausiai jie apsiriboja patenkinamais sprendimais, kurie, nors ir yra prastesni už optimius įvertinimo požiūriu, yra gana priimtini iškeltų tikslų siekimo požiūriu.

Vadovai apsiriboja patenkinamais sprendimais dėl šių priežasčių:

1) dėl riboto laiko, patirties ir žinių, sprendimų priėmėjas atsižvelgia tik į ribotą alternatyvų skaičių;

2) dėl laiko apribojimų kai kurios alternatyvos nepriimamos svarstymui ir neįvertinamos kaip nepatenkinamos pirmo svarstymo metu;

3). ėmimas yra išimtinai jo prerrogatyva ir kad expertų įtraukimas reikš pripažinti savo nekompetenciją);

4). bem, kurios yra išorinėje aplinkoje ir gali masti panaudoti sprendžiant organizacijos problemas; isorinės aplinkos grėsmes);

5) rizikos vertinimas apima specialių tikimybių teorijos metodų taikymą, kurie nstato jų naudojimo apribojimus;

6) sprendimų priėmimas vyksta nuolat, „lėtinio laiko trukumo“ režimu, todėl galimos klaidos;

7) estratégias ou estratégias de fórmulas de trukumas, taip pat politikos, projetos, programas e konkrečios veiklos detalizavimas lemia organizacijos „tikslų susiliejimą“. Neaišku „vardan ko“ priimamas sprendimas, kuris turėtų masti ne tik konkrečios operacijos, bet ir konkretaus posistemio funkcijos bei visos organizacijos veiklos rezultatas.

Visos minėtos priežastys yra nulemtos psichinių ir organizacinių veiksnių: ribotos žmogaus galimybės apdoroti informaciją; informações iškraipymas perduodant ją sprendimų priėmėjams; paslėptų organizacinių processsų, organizacinių patologijų ir kt.

Teoria Perspektyvos. Perspektyvos teorija arba „perspektyvos teorija“, nascido em 1979 m. pasiūlė D. Kahneman e A. Tversky, apibūdina žmonių elgesį, kai jie priima sprendimus rizikos sąlygomis. Perspektyva yra tam tikra pasirinkimo situacija su tikimybiniais rezultatais. Perspektyvos teorijos išvados, pagrįstos daugybe psicologinių eksperimentų, taip pat skiriasi nuo normatyvinės tikėtino naudingumo teorijos recomendadocijų.

Pirma, eksperimentai parodė, kad žmonės teikia daugiau reikšmės nuostoliams nei pelnui, net jei jų dydis yra toks pat. Kitaip tariant, nuostoliai visada atrodo „didesni“ nei pelnas. Pavyzdžiui, mus labiau nuliūdins 500 USD praradimas, nei džiugins tokios pat pinigų sumos atradimas. Visų pirma, požiūris į nuostolius pasireiškia vadinamuoju turto (arba įnašo) efektu, pagal kurį daikto praradimą žmonės jaučia stipriau nei jo įsigijimą. Pavyzdžiui, žmonės paprastai sutinka parduoti daiktą, kurį jie turi (tarkime, automobilį) brangiau nei už jį mokėtų, jei jo neturėtų. Logiška manyti, kad tokiu atveju pardavėjai tarsi išsiskiria su jiems vertinga preke, todėl jos pardavimą vertina kaip nuostolį. Tačiau pirkėjams ši prekė dar neturi tokios didelės vertės, todėl jos įsigijimą vertina kaip pelną. Kadangi abiem atvejais kalbame apie tą pačią prekę, objetos nuostolių (pardavėjui) e pelno (pirkėjo) vertės yra vienodos. Tačiau dėl šių priežasčių subjektyvi nuostolio vertė dažniausiai yra didesnė už subjektyviąją pelno vertę. Taigi nuostolių vertė subjektyviai išpūsta, lyginant su to paties įsigijimų „kiekybės“ verte.

Šiuo reiškiniu naudojasi kai kurios firmos, siūlančios savo produktus bandomuoju būdu. Antes de turėjimas subjektyviai padidina jo vertę, todėl pirkėjui gali buti sunku su juo atsiskirti. Seja para, novos efeitos sukelia pagrindinį bet kokių derybų prieštaravimą. Faktas yra tai, kad derybų metu sudarytą bendrą susitarimą vieni linkę vertinti kaip nuostolį, ou kiti – kaip naudą, net jei objektyviai tai vienodai naudinga abiem pusėms.

Antra, perspektyvų teorijos autoriai nustatė, kad žmonių požiūris į riziką labai priklauso nuo pasirinkimo problemos formulavimo. Šis žmogaus elgesio bruožas yra glaudžiai susijęs su požiūriu į nuostolius ir į jį taip pat puresižvelgiama tikėtino naudingumo teorijoje. Tai slypi tame, kad žmonės linkę vengti rizikos, kad gautų garantuotą naudą, ir pirmenybę teikia rizikai, kad išvengtų garantuoto nuostolio. Norėdami iliustruoti šį modelį, D. Kahnemanas ir A. Tversky pateikia du pavyzdžius, kuriuos naudojo eksperimentams. Pirmajame pavyzdyje tiriamųjų buvo paprašyta pasirinkti A e B alternatyvas.

A: Um valor de 0,50 dólares, um valor de 1000 USD, ou um valor de 0,50 dólares, um valor que não é negativo.

Klausimas: Jūs tikrai gausite 500 USD.

Abi parinktys turi tą patį numatomą naudingumą plius 500 USD (1000 USD*0,5+ 0 USD*0,5 = 500*1,0 USD). Todėl teoriškai tiriamųjų atsakymai turėtų pasiskirstyti po lygiai. Tačiau taip fantastico. Didžioji dauguma dalyvių atsisakė rizikuoti ir pasirinko B alternatyvą, susijusią su garantuotu laimėjimu. Šiuo atveju experimentas parodė rizikos vengimą.

Kitame pavyzdyje tiriamųjų buvo paprašyta pasirinkti iš C e D alternatyvų.

C: Su 0,50 tikimybe apenas prarasite 1000 USD ou 0,50 tikimybe nieko neprarasite.

D: Tikriausiai prarasite 500 USD.

Šį kartą didžioji dalis eksperimento dalyvių pasirinko C alternatyvą, t.y. sutiko rizikuoti, kad išvengtų garantuoto 500 USD nuostolio, nors šiuo atveju abiejų varianteų numatomas naudingumas yra toks pat, lygus menos 500 USD (–1000*0,5+0*0,5 USD = –500*1,0). Taigi šiuo atveju buvo parodytas rizikos prisiėmimas.

Seja pavyzdžiai, kaip ir kitų tyrimų rezultatai, patvirtina bendrą perspektyvų teorijos išvadą, kad problemas formulavimas įtakoja žmonių pageidavimus ir požiūrį į riziką. Jei pasirinkimo užduotis pateikiama „įsigijimo prasme“, tada žmonės nebijo rizikuoti. Ir atvirkščiai, jei pasirinkimo užduotis pateikiama „nuostolių prasme“, žmonės mieliau rizikuoja. Šis psichologinis reiškinys vadinamas kadravimo efektu.

Kadravimo efektas padeda geriau suprasti žmonių elgesį rizikingose ​​​​situationacijose. Tačiau jis turi ne tik teorinę reikšmę, bet gali būti naudojamas ir praktiniais tikslais. Pavyzdžiui, jis gali būti naudojamas nuspėti žmonių elgseną priimant sprendimus priklausomai nuo to, kaip suformuluota pasirinkimo problema – naudos ar nuostolių atžvilgiu. Jei problema pateikiama atsipirkimo prasme, tada daugeliu atvejų žmonės bus linkę vengti rizikos. Jei užduotis pateikiama nuostolių prasme, greičiausiai bus stebima priešinga tendncija – rizikos troškimas. Seja para, galime ne tik nuspėti žmonių elgesį, bet ir įtakoti jį keisdami kadravimo tipą priklausomai nuo to, kokį sprendimą norime inicijuoti – atsargų ar rizikingą.

Trečia, kitas saiaumas lona perspektyvos teorijos e tikėtino naudingumo teorijos yra žmonių požiūryje į tikimybę pasiekti tam tikrą rezultatą. Nustatyta, kad žmonės linkę pervertinti mažas tikimybes e nuvertinti vidutines bei dideles tikimybes pasiekti jiems reikšmingų rezultatų. Se os resultados forem vadinamas, você poderá ver o efeito desejado. Taigi žmonių polinkį pervertinti mažą tikimybę galima parodyti dviejų užduočių pavyzdžiu. Pirmoje užduotyje tiriamųjų buvo paprašyta pasirinkti A e B alternatyvas.

R: 1 ou 1.000 dólares por 5.000 USD.

Klausimas: Gauk 5 USD tikrai.

Dauguma žmonių, kuriems buvo pateikta ši užduotis, pasirinko A alternatyvą, t.y. A taxa de câmbio é de 5.000 USD, mas as variantes não variam e são cobradas por 5 USD (5.000*0,001 + 0*0,999 USD = 5*1,0 USD). Antroje užduotyje buvo prašoma pasirinkti is C e D alternatyvų.

C: 1 ou 1000 dólares por 5000 USD.

D: Tiesiog prarask 5 USD.

Dabar didžioji dalis tiriamųjų pasirinko D alternatyvą, t.y. atsisakė rizikuoti, nem šioje problemoje abiejų varianteų numatomas naudingumas yra toks pat ir lygus minus 5 $ (– 5000$*0,001 + 0$*0,999 = – 5$*1,0). Kadangi numatomas alternatyvų naudingumas yra toks pat, abiem atvejais tiriamieji turėtų būti suskirstyti į dvi maždaug lygias groupes. Tačiau tai nepasikartojo. Pasak eksperimento autorių, pastebėtą efektą galima paaiškinti tuo, kad žmonės pervertina mažas (pavyzdžiui, 0.001) didelių laimėjimų ou pralaimėjimų tikimybes. Todėl numatomas A variante naudingumas lyginant su B subjektyviai didėja, ou variante C, palyginti su D, mažėja.

Kaip pastebi perspektyvų teorijos autoriai, žmonių polinkis pervertinti didelių nuostolių riziką pasitelkiamas draudimo versle, kai žmonės sutinka mokėti tam tikras draudimo įmokas, kad „apsaugotų“ nuo galimų nelaiming ų atsitikimų.

Teoria de Atgailos. Kartu su perspektyvų teorija, paaiškinančia „neracionalų“ žmonių elgesį pasirinkimo situacijose, 1982 m. o economista americano G. Looms e R. Sugden pasiūlė vadinamąją atgailos teoriją, kuri remiasi dviem pagrindinėmis nuostatomis.

Pirma, daugelis žmonių, priėmę sprendimą, patiria gailesčio ar apgailestavimo jausmą. Taip yra todėl, kad kai kuriais atvejais jie vertina savo sprendimų kokybę ne pagal tai, kas iš tikrųjų atsitiko, o pagal tai, kas galėjo nutikti, jei būtų padarę viską, ką galėjo. Šis reiškinys vadinamas „contrafaktualizacija“, nes jis pagrįstas įsivaizduojamais, ou ne tikrais įvykiais.

Antra, žmonės ne tik išgyvena šiuos jausmus, bet ir bando juos įsivaizduoti bei nuspėti prieš priimdami sprendimą. Pavyzdžiui, jei tiriamųjų grupo siūloma pasirinkti lona A alternatyvos – su 0,50 tikimybe gauti 1000 USD ou 0,50 tikimybe nieko negauti – ir alternatyvos B – tikrai gauti 500 USD, dauguma pasirinks antrąjį varianteą, nes nusivilimo baimė, kuri ą jie gali patirti nesėkmingai. A situação atual é uma tendência de crescimento, uma teoria perspetiva de alto nível, um teorema muito alto e um kitaip – ​​​​​​pasitelkdama apgailestavimo sąvoką. kuris orgulhodamas prie kiekvienos alternatyvos paprasto naudingumo įvertinimo. Taigi sąžinės graužaties teorija praturtina ir plėtoja anksčiau pasiūlytą perspektyvų teoriją, daugelį rizikingų žmonių sprendimų paaiškindama noru išvengti apgailestavimo, susijusio su nepalankiomis ats itiktinių įvykių pasekm Émis.

Daugiakriterinės atrankos strategijos. Sim, rinktis objektų savybes. Šios savybės vadinamos alternatyvų atributais, ou iškylančios problemos vadinamos daugiakriterinėmis arba kelių atributų sprendimų priėmimo problemomis. Jie yra gana sudėtinga užduočių klasė žmogaus informacijos apdorojimo systemi. Dėl kelių atrankos kriterijų smarkiai padidėja informacijos, reikalingos alternatyvoms įvertinti ir palyginti, kiekis ir dėl to labai apkraunama trumpalaikė žmogaus atmintis. Cada vez que você apimtis yra ribota, ji verčia žmones naudoti įvairias euristikas, kad supaprastintų užduotį ir priimtų pagrįstą pasirinkimą. Taip pat buvo atlikta daug tyrimų šioje srityje, siekiant apibūdinti žmonių elgesį ir nustatyti pagrindinę euristiką, kurią jie naudoja daugiakriterinio pasirinkimo situacijose. Experimentų metu buvo sukurtos dvi tokių taisyklių, arba euristikos, grupės, kurios buvo vadinamos compensavimo strategija e išskyrimo strategija.

Nós compensamos estratégias naudojamos, kai žmonės siekia palyginti kiekvienos alternatyvos privalumus e trukumus, kad galėtų palyginti jas tarpusavyje ir pasirinkti geriausią. Então você obtém uma estratégia, uma estratégia que é ideal e uma estratégia ideal.

1. Priedo strategija yra ta, kai žmonės nustato bendrą kiekvienos alternatyvos naudingumą kaip atskirų savybių balų sumą, pagrįstą santykine tų savybių svarba. Seu atributo įvertinimai pateikiami subjektyviai arba apskaičiuojami kaip tam tikros skalės reikšmės, išreikštos vienoje bedimensėje skalėje. Taigi namo pirkimo pavyzdyje galite nustatyti pagrindinius požymius, tokius kaip kaina, vieta, statybos amžius ir kt., nustatyti jų svarbą pirkėjui, įvertinti kiekvieną varianteą pagal vis požymius ir sudėti gautas sąmatas. anksčiau juos padaugino é atribuído “svorių”. Tada geriausias pasirinkimas variantes de ônibus su maximaliu bendru naudingumu.

Akivaizdu, kad priedų strategija atitinka normatyvinio naudingumo teoriją. Tačiau tai nereiškia, kad žmonės, naudodami šią strategiją, iš tikrųjų atlieka sudėjimo ir daugybos aritmetines operacijas. Kalbame tik apie žmogaus mąstymo būdą, kai jis „visiškai“ įvertina kiekvieną alternatyvą, atsižvelgdamas į visų savybių vertybes ir svarbą. Seja para, kaip paaiškėjo experiência, atlikdami porinius palyginimus, žmonės dažnai naudoja supaprastinimo techniką – tiesiog suskaičiuoja, kiek atributų viena iš alternatyvų pranaš kitesnė užą, ir pasirenka tą alter natyvą, kurios šis skai čius didesnis.

2. Adityvinio saia umo strategija naudojama poriniame alternatyvų palyginime ir susideda iš to, kad žmonės vertina ne bendrą kiekvienos alternatyvos naudingumą, ou tik saiaumą lona jų. Formaliai šis saiaumas atrodo kaip „svertinių“ visų požymių alternatyvų vertinimų saiaumų suma. Jei gauta suma yra teigiama, pirmenybė teikiama pirmai iš dviejų alternatyvų. nei antrase. Nustatyta, kad žmonės dažnai nepaiso tų savybių, kurių alternatyvų vertinimų saiaumas yra nedidelis. Tęsdami pavyzdį, galime įvertinti dviejų pirkimo varianteų „skirtumą“ tik pagal kainą ir vietą, jei jie yra maždaug vienodi pagal kitus požymius. Tada susidaro nuomonė apie jų saiamus apskritai ir sprendžiama dėl vieno ou kito variantes pirmenybės.

3. Ideali taško strategija primena adityvinių saiaumų taisyklę, tačiau skiriasi nuo jos tuo, kad visos alternatyvos lyginamos ne tarpusavyje, ou su kokiu nors standartu, t.y. variantes ideais, kuris egzistuoja tik mūsų galvose, bet praktiškai nepasiekiamas. Tada geriausia alternatyva laikoma ta, kuri yra arčiausiai „ideal“, atsižvelgiant į visų savybių reikšmes.

Estratégias pašalinimo, dar vadinamos nekompensacinėmis strategijomis, naudojamos tada, kai žmonės atsisako lyginti visų alternatyvų privalumus ir trukumus ir naudoja paprastą euristiką, kad pašalintų kuo daugiau „nevertėt ų svarstyti“ varianteų ir paliktų neidelį skaičių alternatyvų. galite padaryti protetingą pasirinkimą. Eles são um grupo de estratégias apima dominavimo strategiją, konjunktyvinę strategiją, disjunkcinę strategiją, leksikografinę strategiją e aspectos pašalinimo strategiją.

1. Dominavimo strategija naudojama ieškant alternatyvos, kuri būtų ne prastesnė pagal visus požymius ir būtų geresnė bent vienu požymiu už visus kitus pasirinkimus. Pavyzdžiui, renkantis darbą iš kelių pasiūlymų, reikėtų rinktis prestižiškesnį, su sąlyga, kad pagal kitus požymius (pareigos, atlyginimas, augimo perspektyvos ir pan.) jis bent jau ne prastesnis už kit us varianteus. Sua estratégia pašalina kai kurias galimybes e sumažina daugybę alternatyvų, tačiau dažniausiai nepasirenkama geriausios alternatyvos, nes ji ne visada egzistuoja. O cartão é bom, quando você é uma alternativa alternativa, e o que é uma estratégia de compensação é o que você precisa fazer. Šiuo atveju dominavimo strategijos pranašumas yra santykinis naudojimo paprastumas.

2. Konjunktyvinė strategija pašalina alternatyvas, kurios netenkina minimalių reikalavimų visiems požymiams vienu metu. Sua estratégia atitinka riboto racionalumo sampratą ir leidžia pasirinkti pirmąją patenkinamą alternatyvą, jei tokia yra. Pavyzdžiui, apsispręsdami įsigyti automobilį, vadovaudamiesi estratégia oportunista, renkamės gana prestižinį modelį, kurio kaina ne didesnė nei priimtina, ou galia ir patikimumas ne mažesnis už reikalaujamus dydžius. Jei tenkinantis sprendimas nerandamas, būtina išplėsti alternatyvų sąrašą arba susilpninti joms keliamus reikalavimus atskiriems požymiams.

3. Disjunkcinė strategija yra ta, kad kiekviena alternatyva vertinama pagal jos geriausias savybes, cleansižvelgiant į kitų požymių reikšmes. Po to galutiniam atrankai paliekamos tik tos alternatyvos, kurios yra „geriausios“ kiekvienam atskiram atributui. Pavyzdžiui, iš pradžių galime rinktis pigiausią modelį, net jei kitomis savybėmis jis akivaizdžiai nusileidžia kitiems variantes, tada renkamės prestižiškiausią modelį, net jei jo kaina per aukšta ir pan. Kitos galimybės neįtraukiamos į tolesnį svarstymą.

4. Leksikografinė strategija yra panaši į disjunkcinę, išskyrus tai, kad pirmiausia parenkamos geriausios iš visų svarbiausio požymio alternatyvos. Eu tokių alternatyvų yra kelios, tai tarp jų geriausios vėl nustatomos pagal svarbiausią likusių atributą ir pan., kol varianteų skaičius sumažėja iki reikiamos reikšmės. Pavyzdžiui, iš pradžių galime atrinkti prestižiškiausius modelius, tada iš jų – pigiausius ir pan.

5. Ištrynimo strategija savo aspectos panaši į leksikografinę, tačiau remiasi kitu principu. Pirmiausia pašalinamos alternatyvos, kurios pureitinka mūsų reikalavimų svarbiausiam atributui, tada iš likusių pašalinamos alternatyvos, kurios netinka mažiau svarbiam atributui ir taip toliau, kol galutiniam pasirinkimui lieka vienas ar ke li varianteai. . Taigi pagal analogiją su ankstesniu pavyzdžiu é pradžių atrenkame ne pačius pačius, ou gana prestižinius modelius, tada tarp jų – gana pigius ir t.t.

Kaip rodo tyrimai, iš tikrųjų žmonės neapsiriboja viena strategija, ou naudojasi jų deriniais. Seu pačiu metu, kaip taisyklė, jie bando sumažinti alternatyvų rinkinį iki pagrįstų ribų, naudodami pašalinimo strategijas. Jei po to lieka keli varianteai, tai naudojant vieną ar kitą compensavimo strategiją iš jų nustatomas geriausias.

Modelos Carnegie (politinių sprendimų priėmimo modelis) suformulavo G.A. Simon (H. Simon), J. March (J. March), R. Cyert (R. Cyert), kurių moksliniai darbai įrodo, kad organizacijose vadovai gali pasirinkti strategiją koalicijose – informaliuose kelių vadovų aljansuose, vienodai supratingai organizacijos tikslus ir probleminius prioritetus .

Os modelos políticos são remiasi tuo, e os sistemas políticos dalyviai yra visi organizacijos veikėjai, dalyvaujantys tikslų nustatymo processe. Kadangi jie, kaip taisyklė, turi rodapé interesus, jie turi ir rodapé tikslinius lūkesčius, t.y. Organizacijai kelia rodapés reikalavimus, ou tai neišvengiamai sukelia konfliktus.

Modelis išskiria du veikėjų tipus:

• branduolys – grupo asmenų, kurie įstatymu ar susitarimu yra įteisinti atsakingai nustatyti organizacijos tikslus (pavyzdžiui, koncerno valdyba);
• palydovinės grupės, turinčios įtakos tikslų nustatymo procesui (pavyzdžiui, darbo taryba).

Organizadores tikslai nustatomi derybomis tarp organizadores narių. Po šio proceso seka controllės procesas, kurio pasekoje kuriami konkretūs privatūs tikslai, ir mokymosi procesas, kurio metu tikslai koreguojami atsižvelgiant į išorinės aplinkos pokyčius. Šie procesai neužtikrina simetriško vių dalyvių interesų įvertinimo. Tam tikros grupės, dažniausiai pagrindinės, yra formalaliai įteisintos, kad nustatytų tikslus. Tačiau jų sprendimams, priklausomai nuo realaus valdžios pasiskirstymo organizacijoje, gali būti daroma didelė įtaka, dėl to kitoms grupėms daromos tam tikros nuolaidos.

Šis modelis, kaip taisyklė, naudojamas neprogramuotiems sprendimams priimti esant neapibrėžtumui, ribotai informacijai ir sutarimo, kokio tikslo siekti ar kokią elgesio liniją pasirinkti, sąlygomis.

Plėtodamas riboto racionalumo sampratą, Jamesas Marchas išskiria tris vadovams būdingų apribojimų tipus – pažinimo, politinius ir organizacinius. Konkrečiai, kognityviniai apima dėmesio apribojimus, protinių gebėjimų apribojimus ir pirmenybės sutrikimą. Paskutinis apribojimų tipas pasireiškia organizacijose, turinčiose organizacijos anarchijos savybių. J. March išskiria keturis sprendimų priėmimo organizacijose bruožus: kvazikonfliktų sprendimą, neapibrėžtumo vengimą, probleminę paiešką, organizacinį mokymąsi. Šių savybių tyrimas paskatino J. March sukurti „šiukšliadėžės“ modelį, kuris sprendimų priėmimo procesą organizacijose apibūdina kaip chaotišką ir netvarkingą įvairių „elementų“ (problema, sp rendimų, dalyvių, alternatyv ų) sąveiką, kuri gali atsiranda ir išnyksta atsitiktinai ir nepriklausomai vienas nuo kito .

Aprašomasis modelis ir Carnegie modelis bei intuicija labiau tinka neramiai išorinei aplinkai, kai sprendimai priimami greitai, didelio neapibrėžtumo sąlygomis.

Prieauginio processo modelis sprendimą priimti pasiūlė G. Mintzbergas (universidade McGill, Monrealis). Este modelo é gali būti naudojamas priimant neprogramuotus sprendimus, o problema de organização do sprendimo dėmesys sutelkiamas į struktūrinę veiksmų seką, atliekamą viso sprendimų priėmimo procese. Pagrindinis sprendimas susideda iš „mažų“ pasirinkimų, nes organizacija pereina per kelis esminius sprendimų priėmimo processo taškus, kur galima susidurti su „barjeromis“, kurias G. Mintzbergas vadino sprendimo proceso trukdžiais. Sprendimų priėmimo proceso nutraukimas reiškia, kad organizacija turi grįžti prie ankstesnių sprendimų ir kartoti ciklą (sprendimų priėmimo proceso etapus), bandant pasiūlyti kažkokius naujus veiksmų kelius (alternatyvas). Šie ciklai, arba „kilpos“, pasak G. Mintzbergo, sprendimo (alternatyvų, strategijų, veiksmų eigos) ieškojimo processo yra vienas iš būdų apmokyti organizacijos personalą, ieškant supratimo, kokių alternatyvų ir sprendimų reikia. būti įgyvendintas. G. Mintzbergas taip pat siūlė sprendimų priėmimo procesą skaidyti į tris fazes: problemas identifikavimą, valdymo sprendimų varianteų kūrimą, valdymo sprendimų įvertinimą ir atranką bei priėmimą.

Modelos de Šiukšliadėžės sukūrė Michaelas Cohenas, J. Marchas, J. Olsenas, siekdamas paaiškinti sprendimų priėmimo modelį ypatingo neapibrėžtumo sąlygomis, kurią minėti autoriai apibrėžė kaip „organizuota anarchija“.

„Organizuota anarchija“ nepriimdama valdymo sprendimų nesiremia normalia vertikalia hierarchija ir racionalia biurokratija. Jai būdingi trys bruožai: probleminės nuostatos; neaiški ir menkai suprantama sprendimų priėmimo technologija; darbuotojų kaita. „Organizuota anarchija“ būdinga organizacijoms, kurioms būdinga dažna kaita ir kolegiali, nebiurokratinė aplinka.

„Organizuotos anarchijos“ modelis buvo sukurtas remiantis sprendimų priėmimo procesų universitetuose, kaip tipiškų organizuotų anarchijų atstovų, analisar, kurioms būdingi:

• nesuderinami ir prastai apibrėžti tikslai
• neaiškios/neaiškios problemų priežastys, technologijos, aplinkos sąlygos, veiksmų pasekmės
• nepakankamas praeities raidos aiškinimas
• neaiški kompetencija ir sprendimų priėmėjų tęstinumo trukumas. Pastaroji galioja ne Rusijos, o Europos ir Amerikos universitetams.

Organizar anarchijose sprendimų priėmimo procesas dažnai vyksta pagal „šiukšliadėžės“ modelį, į kurį patenka šie srautai:

1. problemas – vidinių ir išorinių (organizacijos atžvilgiu) grupo de interesse, reikalavimai ir pretenzijos
2. sprendimai – išnaudojamas sprendimų galimybių (idėjų, technologijų, produktų) potenciais, kuris vystosi purosižvelgiant į problemas reais
3. sprendimų priežastys – situações, kai turi masti priimti tam tikri sprendimai
4. Dalyviai yra veikėjai, prisidedantys prie problemos ir jos sprendimo alternatyvų apibrėžimo.

Unikali šiukšliadėžės modelio savybė yra ta, kad sprendimų priėmimo processas purerodo kaip eilė žingsnių, kurie prasideda problema ir baigiasi sprendimu. Sprendimai šiame modelyje yra nepriklausomų įvykių srautų, vykstančių organizacijoje, kurie yra svarbūs sprendimų priėmimo procesui, results: problemų srautas, galimų sprendimų srautas, sprendimų priė mėjai ir palankios pasirinkimo galim sim.

Atsižvelgiant į keturių srautų koncepciją, bendras sprendimų priėmimo modelis organizacijoje tampa atsitiktinis. Problemas, siūlomi sprendimai, dalyviai ir pasirinkti sprendimai pereina per organizaciją, nes tam tikra prasme organizacija yra didelis šiukšlių krepšelis. kuriame susimaišo visi šie srautai. Jei problema, sprendimas ir sprendimų priėmėjas yra atsitiktinai sujungti viename taške, problema gali būti išspręsta; bet jei sprendimas pureitinka nurodytos problemos, problema gali likti neišspręsta. Taigi, vertinant organizaciją kaip visumą esant itin dideliam neapibrėžtumo laipsniui, galima matyti problemas, kurios nesprendžiamos, ir sprendimus, kurie neįgyvendinami, nes situacija tokia sudėtinga, kad sprendimai, problemas ir rezultatai yra vi siškai nepriklausomi viena é novo kito.

Sprendimų priėmimo procesas šiukšliadėžės modelyje paprastai apima šiuos etapus:

• problemas apibrėžimas – nustatomi keturi pirmiau minėti srautai
• derybos – koalicijų paieška ir kompromisinių sprendimų derybos
• įtikinėjimas – compromisso de compromisso „pardavimas“ mažiau aktyviems dalyviams
• biurokratinė fazė – sprendimų patikslinimas (operacionalizavimas) e jų papildymas vykdymo instrukcijomis.

Šiukšlių dėžės modelio naudojimo pasekmės:

1. sprendimai gali būti pasiūlyti net tada, kai problema nenustatyta ir jos net nėra;

2. galima rinktis nesprenžiant problemų;

3. organizacijoje gali likti neišspręstos problemos;

4. Aposte em kai kurios problemos sprendžiamos.

Kompiuterinio modeliavimo metu „šiukšlių dėžės“ modelio sąlygomis dažnai buvo išspręstos svarbiausios problemas, nes atsirado galimybė problemas susieti su atitinkamais sprendimais ir dalyviais taip, kad buvo sėkm ingai pasirinkti valdymo sprendimai.

Teoria de Vietos Prieaugio Ch.Lindblomas. Charlesas Lindblomas (Ch. Lindblomas) – garsus amerikiečių tyrinėtojas strateginių sprendimų priėmimo srityje, Jeilio universiteto ekonomikos ir politikos mokslų profesorius. Ilgą laiką ėjo Socialinių ir politinių tyrimų centro direktoriaus pareigas, taip pat JAV vyriausybinių agentūrų patarėju politikos klausimais. Jo teoriniai darbai išgarsėjo tuo, kad kritikavo racionalius („sinoptinius“) sprendimų priėmimo organizacijose modelius ir originalią vietinių (arba atskirų) prieaugių teoriją.

Charlesas Lindblomas depois du valdymo sprendimų priėmimo būdai – sinoptinė Ir vietos prieaugio strategija. Vadovaudamiesi sinoptiniu požiūriu, vadovai siekia „racionalaus dedukcinio idealo“, naudodami principą „tikslai lemia priemones“ priimti sprendimus. Vietinei prieaugio strategijai arba nuoseklaus riboto palyginimo metodui būdinga tai, kad valdymo sprendimai priimami siekiant nedidelių nuoseklių pakeitimų, kurie įvedami mažais žingsniais. C. Lindblomas akcentuoja tokias šios strategijos ypatybes kaip ribotumas, susitelkimas į priemones, rekonstrukcija, seriališkumas, praktiškumas ir fragmentiškumas.

Prieauginis modelis buvo sukurtas siekiant informuoti apie politikos sprendimus. Realiame gyvenime sutarimas dėl pagrindinių tikslų tarp galingų sprendimų priėmėjų grupo beveik neįmanomas. Seja para, beveik neįmanoma vienareikšmiškai įvertinti veiksmų pasekmių. Sutarti galima tik mažais žingsneliais ir patobulinimais. Todėl ryžtingi politiniai pokyčiai, net jei jie atrodo labai reikalingi, lieka už diskusijos ribų. Dalyviai ieškodami sprendimo ieško tik tikslų ir priemonių, kurios yra pažįstamoje srityje. Esamos situacijos keitimas atliekamas mažais žingsneliais. Galutinio sprendimo nėra, tik nuolatiniai nauji derinimai. O processo fazės apima:

• pradinės problemas formulavimas
• bando isspręsti problemą
• klaidų ir silpnybių pašalinimas bei problemos formulavimas iš naujo.

Iš esmės processas yra bandymas ir klaida su grįžtamuoju ryšiu.
Konkretus tokio modelio taikymo pavyzdys gali būti ilgalaikės SSRS e JAV derybos dėl strateginių puolamųjų ginklų ribojimo problemos.

V. Vroomo sprendimų priėmimo modelis . Viktoras Vroomas yra šiuolaikinis Kanados organiza alguns estudantes, psicólogos, mokytojas e consultores vadybos mokslų srityje. Fondo Amerikos psichologų konkurso laureatas. G.Fordas. Dėstė JAV ir Kanados universitetuose, pastaruoju metu dirbo vadybos profesoriumi Velso universitete. Pagrindinės V. Vroomo pažiūros ir tyrimų rezultatai pateikiami tokiuose darbuose kaip „Naujas žvilgsnis į vadybos sprendimų priėmimą“, 1960: „Lyderystė ir sprendimų priėmimas“, 1973 (cartu su P. Yetton); „Nauja lyderystė: dalyvavimas organizacijos valdyme“, 1988 (cartucho em A. Yago).

Viktoras Vroomas issamiai ištyrė vadovų sprendimų priėmimo processus ir įvairias pavaldinių dalyvavimo juose galimybes. Remdamasis šiais tyrimais, jis suformuluoja galimus vadovavimo sprendimų priėmimo stilius, įvardijamus kaip autokratinį, consulta de grupo. Kiekvieno é šių stilių efektyvumas priklauso nuo konkrečios situacijos ir vertinamas atsižvelgiant į tokius veiksnius kaip sprendimo kokybė, pavaldinių pritarimas sprendimui ir noras jį įgyvendinti, taip pat laikas, re ikalingas sprendimui priimti. . Remdamasis šiomis išvadomis, V. Vroomas pasiūlė norminį sprendimų priėmimo modelį, nurodantį vadovui pasirinkti tam tikrą stilių priklausomai nuo esamos situacijos.

V. Vroomo sprendimų priėmimo modelis leidžia vadovui nustatyti, kiek jis turėtų įtraukti pavaldinius į valdymo sprendimų kūrimą ir priėmimą. O cartão é uma tarefa fácil, quando você está em uma situação difícil, se você está interessado em uma situação, se você está interessado em um bom negócio.

Modelis vaizduoja sprendimų medį.B. Vroomas ir F. Yettonas pasiūlė, kad pavaldinių įtraukimo į sprendimų priėmimo laipsnis priklauso nuo tam tikrų situacinių veiksnių. Buvo nustatyti septyni tokie veiksniai:

1. reikalavimai sprendimų priėmimo kokybei (QQ)
2. pavaldinių įsipareigojimų (TS) reikalavimai
3. vadovo sąmoningumas (IR)
4. estrutura užduočių (TS)
5. pavaldinių paramos tikimybė (VP)
6. Organizações em jos narių (SC) tikslų nuoseklumas
7. lona konfliktas pavaldinių (CP).

Modelo padrão de V. Vroomas e A. Yago orgulhoso de tris veiksnius:

• pavaldinių sąmoningumas (IP);
• laiko limites (TL);
• geografinis pavaldinių išsibarstymas (GR).

Kiekvienas iš šių veiksnių turi įtakos tam tikram sprendimų priėmimo stiliui. Pirmieji aštuoni veiksniai sudarė V. Vroomo e A. Yago sukurto sprendimų medžio pagrindą. Kiekvienas iš jų vertinamas scale „žemas/aukštas“ ir, atsižvelgiant į veiksnių derinį, parenkamas konkretus sprendimo priėmimo stilius.

Primeiros modelos de negócios, atsižvelgiant į situaciją ir pavaldinių įsitraukimo laipsnį, V. Vroomas e F. Eattonas pasiūlė naudoti penkis stilius, išdėstytus kontinuume nuo itin autoritarinio iki ryškaus grupo (partnerystės ) požiūrio :

1. autoritarinis aš (AI): lyderis sprendimus priima savarankiškai;
2. autoritarinis II (AII): vadovas gauna reikiamą informaciją iš savo pavaldinių ir tada savarankiškai priima sprendimą;
3. konsultacinis I (KI): vadovas konsultuojasi su kiekvienu pavaldiniu individualiai, o tada pats priima sprendimą;
4. konsultacinė II (SP): vadovas konsultuojasi su grupe ir tada pats priima sprendimą;
5. grupo (parceiro) II (GII): vadovas išdėsto grupo problemaą ir kartu su ja priima sprendimą. Ankstyvoje modelio versijoje taip pat buvo GI stilius, tačiau vėliau jis buvo pašalintas, nes mažai skyrėsi nuo GII stiliaus.

Pavaldinių dalyvavimo laipsnis priklauso ne tiek nuo vadovo asmenybės, kiek nuo situacijos pobūdžio.

Šie penki stiliai sudaro grandinę, pradedant autokratiniu sprendimų priėmimo stiliumi (A1 e A2), vėliau konsultaciniu (C1 ir C2) e baigiant visapusišku dalyvavimu (G2). Kiekvieno é um estilo de vida taikymas priklauso novas situações com problemas ypatybių.

Papildydami minėtus sprendimų priėmimo stilius, autoriai pabrėžia, kad bet kuriuo atveju vadovas išsaugo savo tarnybinius įgaliojimus ir prisiima visą atsakomybę už priimtą sprendimą. Seu pačiu metu pavaldinių dalyvavimo laipsnis priklauso ne nuo vadovo asmenybės, ou nuo situações pobūdžio.

V. Vroomo sprendimų priėmimo modelis, kuris parodytas paveiksle, šiuo metu yra pats tinkamiausias lyderystės modelis.

Organizadores modelis M. Croisier (konflikto modelis) . Michelis Crozier (M. Crozier) – garsus prancūzų sociologas, Paryžiaus Organizacijų sociologijos centro direktorius. Ilgą laiką užsiima organizacinių processsų and pagrindinių organizacijos dalyvių sąveikos tyrimais. Kadangi dauguma šiuolaikinių organizacijų yra racionalios biurokratijos, M. Croisier dėmesys buvo sutelktas į biurokratinių organizacijų valdymo ir sprendimų priėmimo procesus.

Aproveite o processo de abertura e organize os estudos. Michelis Croisier sukūrė organizacijos konfliktų žaidimo koncepciją. Pagal šią koncepciją bet kuri organizacija yra vadinamasis žaidimų ansamblis. Žaidimas čia reiškia ypatingą santykių tipą, kuris vystosi lona dalyvių, siekiant gauti palankiausią padėtį organizacijoje. Tai reiškia žaidėjų norą išlaikyti savo veiksmų ir sprendimų laisvę. Seja para, žaidėjų stiprumas ir atitinkamai jų galimybės laimėti tokiame žaidime priklauso nuo to, kiek jie valdo pagrindinius neapibrėžtumo šaltinius organizacijoje. Neapibrėžtumo valdymas leidžia žaidėjams išlaikyti laisvę priimant sprendimus e išlaikyti jėgų pusiausvyrą organizacijoje. Netikrumo regulamenta pašalina tų, kurie jį kontroliuoja, galią.

Konflikto sprendimo modelis daro prielaidą, kad rimti sprendimai yra susiję su tokiais jausmais kaip neapykanta, baimė, pavydas, susierzinimas ir, svarbiausia, stresas. Įrodyta, kad norint optimiai priimti sprendimus, stresas turi būti vidutinio lygio. Kai stresas yra labai mažas, sprendimų priėmėjas nepaiso informacijos paieškos, ou kai stresas yra per didelis, sprendimų priėmėjas atsitraukia prie išlaidų ir priima emocinį sprendimą arba nepriima jokio sprendimo. Sprendimus priimantis asmuo sąmoningai ar nesąmoningai užduoda šiuos klausimus:

• Você não sabe o que fazer, não há necessidade de nedarysite? Jei ne, patartina nieko nedaryti be konflikto;
• ar ônibus rimta rizika, jei kas nors bus pakeista? Jei ne, tuomet tinkamas maržos keitimas be konfliktų;
• Ar realu tikėtis rasti geresnį sprendimą? Jei ne, tuomet patartina atsakomybę už sprendimą perkelti kitiems (gynybinis vengimas);
• Você está usando informações importantes e úteis? Eu não, tada susidaro ekstremali stresinė situacija (hiperbudrumas), kuri veda prie artimiausio priimtino sprendimo.

Optimalus rezultatas gaunamas, kai į visus minėtus klausimus atsakoma „taip“, t.y. Yra vidutinio sunkumo stresas (budrumas). Você também pode obter informações detalhadas e obter informações detalhadas.

M. Croisier strateginis organizacijos modelis padeda geriau suprasti valdymo sprendimų priėmimo processsų ypatumus ir leidžia daryti tokias išvadas.

Pirma, valdymo sprendimai organizacijose visada priimami neapibrėžtumo sąlygomis. Seja para, neapibrėžtumo šaltinis gali masti ne tik išorinė aplinka, bet ir pačių organizacijos dalyvių elgesys, kurie siekia savo tikslų ir stengiasi pagerinti savo situaciją.

Antra, vadovai stengiasi „užprogramuoti“ kuo daugiau valdymo sprendimų, siekdami padidinti valdymo efektyvumą ir sumažinti savo priklausomybę nuo expertų, kontroliuojančių pagrindinius organizaciją veikiančius neapibrėž tumus.

Trečia, pavaldiniai stengiasi išlaikyti sprendimų priėmimo laisvę ir atsispirti biurokratiniam vadovų spaudimui. Ir ketvirta, siekdami išlaikyti jėgų pusiausvyrą organização, pavaldiniai sąmoningai riboja vadovams saiaą informaciją, ou tai lemia būtinybę priimti sprendimus neapibrėžtumo sąlygomis ir dėl to stiprėja especialistaų, turinčių išs amią informaciją, galios.

1. Valdymo sprendimų priėmimo processo turinys ir etapai Valdymo sprendimas yra konkrečios valdymo valdymo veiklos rezultatas. Organizacinių sprendimų priėmimas apibrėžiamas kaip problemų nustatymo ir sprendimo processas, susidedantis iš dviejų rodapéų etapų.

Problemas de identificação são uma etapa de informações sobre pacotes organizados e aplicativos gratuitos. Tai būtina norint įvertinti jos veiklą ir diagnozuoti galimų pavojų priežastis. Problemas sprendimo stadija įvyksta, kai svarstomi alternatyvūs veiksmų būdai ir pasirenkamas bei įgyvendinamas vienas iš jų.

Tobulėjimas ir sprendimų priėmimas – tai kūrybinis procesas bet kurio lygmens vadovų veikloje, apimantis: tikslų kūrimą ir kėlimą; problemos tyrimas remiantis gauta informacija; efektyvumo kriterijų (veiksmingumo) parinkimas ir pagrindimas bei galimos sprendimo pasekmės; įvairių problemos (užduoties) sprendimo varianteų aptarimas su specialis; optimaus sprendimo parinkimas ir formulavimas; sprendimų priėmimas; especificações específicas para įgyvendintojams.

Organizaciniai sprendimai skiriasi sudėtingumu ir gali buti skirstomi į: PROGRAMUOTI sprendimai – kartojami ir gerai išvystyti; yra parengtos jų įgyvendinimo procedūros. Se você tiver uma estrutura geral, você terá informações reikalinga apie dabartinę veiklą jų priėmimui, alternadamente yra gerai žinomos ir pasitikėjimas jų sėkme. Tokio tipo sprendimai apima: - biuro įrangos ir įrangos keitimo taisykles; - įvairių išlaidų personalui (transporto, ryšių ir kt.) compensavimas; - personalo kvalifikacijos vertinimas ir kt.

Novos programas de desempenho são nauji e prastai išplėtoti sprendimai, kai nėra parengtos problemos sprendimo processūros. Se você é um fã de uma organização de cartão de crédito, suspeite de uma situação que não seja necessária, então você será reajustado. Aiškių kriterijų, kaip vertinti tokius sprendimus organizacijoje, nėra, ou alternatyvos miglotos. Norint priimti tokį sprendimą, pateikiamos kelios alternatyvos ir viena iš jų yra „pritaikyta“ prie problemos. Neužprogramuoti sprendimai dažnai priimami strateginio planavimo metu, didelio neapibrėžtumo sąlygomis. Pavyzdys yra reorganizavimas. Oro linijų pramonė (Delta). Nestabili keleivių paklausa dėl įvairių priežasčių (teroristinių išpuolių grėsmė, kylančios degalų kainos ir kt.).

Kai kurios valdymo technologijos valdymo sprendimą vertina kaip procesą, susidedantį iš trijų etapų: sprendimo parengimo; sprendimų priėmimas; sprendimo įgyvendinimas. Valdymo sprendimo rengimo etape atliekama ekonominė situações analisadas mikro e macro lygmeniu, apimanti informacijos paiešką, rinkimą ir apdorojimą, identifikuojamos e formuojamos problemas, kurioms reikia sprendimų. Sprendimo priėmimo etape, remiantis daugiamačiais skaičiavimais, rengiami ir vertinami alternatyvūs sprendimai ir veiksmų kryptys; parenkami optimaus sprendimo pasirinkimo kriterijai; pasirinkti ir priimti geriausią sprendimą. Sprendimo vykdymo stadijoje imamasi priemonių sprendimui konkretizuoti ir atkreipti į jį vykdytojų dėmesį, stebima jo įgyvendinimo eiga, atliekami reikiami koregavimai, gaunamas sprendimo įgyvendinimo rezultatas. yra vertinamas.

Sprendimų priėmimo būdai, kurią lemia jo anksčiau sukaupta patirtis ir žinių kiekis konkrečioje veiklos s rityje, padedantis pasirinkti ir padaryti vadovo intuiciją. teisingas sprendimas; 2) „sveiko proto“ sąvoka pagrįstas metodas, kai vadovas, priimdamas sprendimus, juos pagrindžia nuosekliais įrodymais, kurių turinys grindžiamas jo sukaupta praktine patirtimi; 3) moksliniu ir praktiniu požiūriu pagrįstas metodas, apimantis optimių sprendimų parinkimą, pagrįstą didelių informacijos kiekių apdorojimu, padedantis pagrįsti priimtus sprendimus.

2. Individualaus sprendimo priėmimo procesas Racionaliu sprendimu turime omenyje geriausios alternatyvos pasirinkimą iš visų galimų; gauti maximalią naudą minimaliomis sąnaudomis. 2.1 Racionalus požiūris Racionalus sprendimas grindžiamas moksliniu požiūriu, puresižvelgiant į nepatikimą žmogiškąjį fator. Prieš priimant racionalų sprendimą, vyksta keli etapai: -problemos ar užduoties, dėl kurios reikia priimti sprendimą, diagnozė; -ribojimų ir sprendimų priėmimo kriterijų formulavimas; -alternatyvų kūrimas ir nustatymas; -alternatyvų vertinimas; - optimios alternatyvos parinkimas.

2.2 Riboto racionalumo modelį pirmasis pasiūlė H. Simonas. Pagrindinės G. Simono pastangos buvo nukreiptos į fundamentos organizacionais elgsenos ir sprendimų priėmimo processsų tyrimus. Jis pagrįstai laikomas vienu iš šiuolaikinės valdymo sprendimų teorijos (riboto racionalumo teorijos) kūrėjų. Pagrindiniai rezultatai, kuriuos jis pasiekė šioje srityje, pateikiami tokiose knygose kaip Organizacijos (su Jamesu Marchu), išleistose 1958 m., taip pat „Administracinis elgesys“ ir „Naujas valdymo sprendimų mokslas“ (1960).

Sprendimų priėmėjas, remdamasis šiuo modeliu, labai supaprastina situaciją, atsižvelgdamas tik į nedidelį skaičių veiksnių, kuriuos jis gali aprėpti. Tokio požiūrio pasirinkimo priežastys – kliūtys, neleidžiančios vadovams pasiekti efektyvesnio rezultato: riboti materialiniai ir laiko ištekliai, labai dažnai žmogus, priimdamas sprendimą, neturi jam taip reikalingos aktualios inform acijos, be to, sunku susikoncentruoti ties vi um problema, atitraukiant ją į šalį kitus reikalus.

Remdamasis atliktu tyrimu, G. Simonas išskyrė tris pagrindinius sprendimų priėmimo proceso etapus: 1. Ieškoti priežasčių, paaiškinančių būtinybę priimti sprendimą. Šiame etape vadovas (DM), spręsdamas tam tikrą problemą, vykdo vadinamąją žvalgybos veiklą, t.y. Não há nenhuma situação em que haja problemas, sintomas e problemas de segurança. 2. Sugalvoti, plėtoti ir analizuoti galimas veiklos sritis. Antrajame etape sprendimų priėmėjas vykdo „projektinę“ veiklą, t.y. pasirengimas sprendimo priėmimui, apimantis alternatyvų paiešką ir jų pasekmių analizę, atsižvelgiant į įvairius veiksnius, turinčius įtakos pasirinkimo rezultatui. 3. Konkrečios veiksmų krypties pasirinkimas. Šiame etape alternatyva pasirenkama tiesiogiai, t.y. Priimant valdymo sprendimą. Akivaizdu, kad visi šie etapai yra logiškai išdėstyti ir tarpusavyje susiję. „Žvalgybos“ veikla vyksta prieš ruošiant sprendimą, ou tai, savo ruožtu, yra prieš pasirenkant alternatyvą.

G. Simonas atkreipia dėmesį, kad pasirinkus alternatyvą, sprendimų priėmimo procesas nesibaigia. Kaip žinia, bet koks sprendimas ko nors vertas tik tada, kai jis sėkmingai įgyvendinamas. Vadinasi, visos organizacijos veikla nuo jos įkūrimo iki mirties gali būti pavaizduota ne kaip atskirų veiksmų, įgyvendinančių kokius nors sprendimus, visuma, o kaip nenutrūkstamas kokio nors sprendimo priėmimo procesas, kuris buvo pradinis. šios organizacijos atsiradimo priežastis.

3. Požiūriai į organizacinių sprendimų priėmimą 3.1 vadybos teorija pagrįstas buvo prada naudoti antrojo pasaulinio karo metais, pirmiausia kariuumenės Skaičiavimu OSE, O VėLIAU IR Grynai Taikiems Tikslams. Teorijos priemonės: tienis programavimas, statistiniai metodai, tinklo planavimas ir kompiuterinis modeliavimas. Vadybos teorijos metodai buvo naudojami teisingai išspręsti įvairias problemas: bandomoji naujos prekės pirmos partijos rinkodara, naftos gręžimas, radikali telekomunikacijų paslaugų platinimo sistemas pertvarka ir kt. Trūkumas: skaičiavimuose puresižvelgia į kokybinius rodiklius (atsižvelgiama tik į kiekybinius) Tokie dalykai kaip konkurentų reakcija, vartotojų skonis ir pan., yra kokybiniai rodikliai.

3.2 Carnegie Modelis Organizacinių sprendimų priėmimo modelis, žinomas kaip carnegie modelis, Buvo SuFormuluotas Bendrame Richard Cyert, James March Ir Herbert Simon Darbet VO Pavadintas TAIP, Nes Visi šie Autoriai Buvo Kažkaip Susiję Su Carnegie Mellon Universitetu. Iki šio darbo visi ekonominiai tyrimai buvo grindžiami tuo, kad įmonės priima sprendimus taip, tarsi visa svarbi informacija per piltuvą būtų filtruojama už sprendimą atsakingam vadovui, kad jis galėtų pasirinkti. Carnegie grupės atliktas tyrimas parodė, kad sprendimai organizaciniu lygmeniu, kaip taisyklė, apima daug vadovų, ou vadovai gali padaryti galutinį pasirinkimą tik KOALICIJOSE.

Koalicija reiškia aljansą tarp kelių vadovų, kurie turi tą pačią organizacijos tikslų ir problemų prioritetų viziją. Kurti vadovų koalicijas priimant sprendimus būtina dėl dviejų priežasčių: Pirma, dažnai nutinka taip, kad organizacijos tikslai nėra apibrėžti, ou padalinių veiklos uždaviniai yra prieštaringi. Kai tikslai neaiškūs ir nenuoseklūs, vadovai negali susitarti dėl problemų prioritetų. Todėl jie tikrai turi susiburti ir nuspręsti, kurias problemas reikėtų išspręsti pirmiausia. Antroji koalicijos kūrimo priežastis yra ta, kad kiekvienas iš vadovų, žinoma, stengiasi būti racionalus, tačiau, nepaisant to, jis negali išvengti apribojimų, susijusių su aukščiau aprašytais veiks niais.

Koalicijų formavimas turi keletą pasekmių organizacinių sprendimų priėmimui. Pirma, reikėtų suprasti, kad sprendimai pirmiausia priimami ne siekiant rasti optimų problemos sprendimą, ou siekiant pasitenkinimo. Svarstydama problemas, koalicija priims sprendimą, kurį patenkins visi koalicijos nariai. Antra, vadovams rūpi problemas atuais e greiti jų sprendimai. Trečia, discusijos ir debatai yra ypač svarbūs sprendimų priėmimo processo problemos nustatymo etape. Kol koalicijos nariai nesupras problemos, jokių veiksmų nebus imtasi.

Carnegie modelis rodo, kad susitarimo siekimas sukuriant vadovų koaliciją yra esminė sprendimų priėmimo organizacijoje dalis. 1. Aktualus aukščiausio lygio vadovybei. 2. Diskusijos ir ginčai reikalauja daug laiko, todėl sprendimų paieškos procedūros dažniausiai būna supaprastintos, o pasirinkta alternatyva greičiausiai bus labiausiai tenkinanti, ou ne optimus problemos sprendimas. 3. Kai problemas yra nuspėjamos, organizacija remsis anksčiau naudotomis procedūromis ir standartinėmis veiklos programomis. 4. Taisyklės ir procedūros pašalina poreikį atnaujinti koaliciją ir diskutuoti apie organizacijos politiką. Priešingai, netikėti sprendimai reikalauja diskusijų e konfliktų sprendimo.

3.3 O modelo de desenvolvimento padrão de Henry Mintzberg é seu colégio da Universidade McGill de Monreally e apresenta um princípio de organização de problemas que podem ser possíveis. Jie išanalizavo dvidešimt penkis organizacijose priimtus sprendimus ir nuo pradžios iki pabaigos atsekė visus su šių sprendimų priėmimu susijusius niuansus. Jų tyrimas apžvelgė kiekvieną sprendimų priėmimo sekos žingsnį. Se você pode resolver o problema, você pode escrever um modelo de preço justo, criar um projeto e um programa político e social, usar um modelo Carnegie, apostar em uma estrutura de negócios, atliekamą viso processo com novos problemas nustatymo iki jos nustatymo momento. yra isspręsta.

Inkrementinio sprendimų priėmimo proceso modelis numato: - pagrindinis pasirinkimas organizacijoje, lemiantis pagrindinį sprendimą, paprastai susideda iš „mažų“ pasirinkimų serijos; - organizacijos išgyvena kelis pagrindinius sprendimų priėmimo proceso momentus ir gali susidurti su kliūtimis (sprendimų priėmimo trukdžiai); - galutinis sprendimas gali labai saiais nuo iš pradžių planuoto.

Identifikavimo fazė prasideda suvokimu: vienas ar keli vadovai suvokia problemą ir turi priimti sprendimą. Paprastai šį procesą skatina pati problema arba atsirandančios galimybės. Problema atsiranda, kai keičiasi išorinės aplinkos elementai. Diagnóstico – renkama papildoma informacija problemai išsiaiškinti. Todos os problemas não foram diagnosticados, mas não foram detectados.

Kūrimo etape suformuluojamas sprendimas, galintis isspręsti problemą. Sprendimas kuriamas viena iš dviejų krypčių. Pirma, pais procedimentos gali masti naudojamos ieškant galimų alternatyvų sprendimams, kuriuos jau turi organizacija. Kita plėtros kryptis – į vartotoją orientuoto sprendimo projetos. Taip daroma susidūrus su nauja problema, kai ankstesnė patirtis nebetaikoma (sprendimų priėmėjai turi miglotą idealaus sprendimo idėją).

Atrankos etape parenkamas galutinis sprendimas. Pasirinkimas autoritetingo teiginio forma naudojamas tada, kai galutinį pasirinkimą turi vienas asmuo, kurio sprendimas yra pagrįstas patirtimi. Analisamos nossas alternativas de sistema, naudojant valdymo teorijos matematines procedūras. Sakoma, kad derybos vyksta tada, kai sprendimą priima keli žmonės.

3.4 Modelo „Šiukšliadėžės“ Sprendimų priėmimo organizacijose ypatybių tyrimas paskatino J. Marchą ir jo kolegas sukurti gerai žinomą organizacijos pasirinkimo modelį „šiukšliadėžės“ (ou „skardinės“) pavidalu. kuri apibūdina valdymo sprendimų priėmimo procesą didelio neapibrėžtumo sąlygomis.

James March (J. March) – žymus šiuolaikinis JAV politologas, organizacijų teorijos, organizacinės elgsenos ir valdymo srities tyrinėtojas; Universidade Kalifornijos Stanfordo para vadybos profesorius. Dirbdamas su Herbertu Simonu e Richardu Saert Carnegie Mellon center Kalifornijoje, jis reikšmingai prisidėjo prie sprendimų priėmimo processų organizacijose supratimo ir ribobotumo racionalumo sampratos kūrimo.

Jų nuomone, sprendimų priėmimo procesai organizacijose ryškiai primena situaciją, kai žmonės aktyviai stengiasi ką nors įsigyti, o paskui, pasiekę tai, ko nori, praranda susidomėjimą (“meta į krepšį”). Panašiai organizacijos darbuotojai kovoja už teisę dalyvauti priimant sprendimus, ou vėliau nedalyvauja: - reikalauja informacijos, o paskui ja nesinaudoja; -skirkite energijos ir laiko sprendimui priimti, ou tada mažai domitės, ou jis apskritai bus įgyvendintas. Taigi, galimybė ar poreikis priimti sprendimą gali masti vertinamas kaip šiukšlių krepšelis, į kurį „įvairių tipų problemas ir sprendimai metami juos gaminant“.

Atskleisdamas šios koncepcijos esmę, J. Marchas išskiria tris vadovams būdingus ir valdymo sprendimų priėmimo procesui įtakos turinčius apribojimus, pažintinius, politinius ir organizacinius apribojimus. KOGNITYVINIAI APRIBOJIMAI. J. March kognityvinius apribojimus vadina dėmesio apribojimais, protinių gebėjimų apribojimais ir pageidavimų sutrikimu. A. Dėmesio apribojimai. Kaip pažymi J. March, „sprendimų priėmėjas negali vienu metu atkreipti demesio į visa problemas ir negali buti visur vienu metu“. Todėl vadovai ir vadovai is tikrųjų sprendžia ne viską, ou tik svarbiausias problemas organizacionais. Se você tiver uma ideia de um empreendimento individual, descubra novas situações e outras situações importantes. Šiuo atžvilgiu akivaizdu, kad didesnis dėmesys vienos rūšies sprendimams lemia nepakankamą dėmesį, reikalingą kitiems sprendimams priimti. Todėl vadovo veikloje didelę reikšmę turi teisingas dėmesio paskirstymas e momento nustatymas, kada ir kokius uždavinius reikia išspręsti.

B. Psichiniai apribojimai. Žmogaus smegenys yra užsiėmusios daugelio problemų sprendimu, tačiau iš tikrųjų jos gali apdoroti tik ribotą informacijos kiekį ir atmintyje išsaugoti tik nedidelį skaičių alternatyvų. Kaip parodė vėlesni tyrimai, šie veiksniai yra susiję su ribotu žmogaus trumpalaikės atminties pajėgumu, kuris aktyviai naudojamas sprendimų priėmimo procese. Todėl bet kuris lyderis yra priverstas susitaikyti su dideliais savo galimybių apribojimais, kurie neleidžia jam buti racionaliam. Iš tiesų, kaip rodo patirtis, visi valdymo sprendimai priimami tokiomis sąlygomis, “kai vadovas žino daug mažiau, nei iš principo būtų galima žinoti.”

B. Sutrikusios nuostatos. Žmonių pageidavimai yra kintantys ir nenuspėjami. Žmonės dažnai keičia požiūrį į alternatyvas, veiklos tikslus ir kartais net nežino, ko nori. Seu pačiu metu jie gali patirti nepasitikėjimą savimi, nepaisyti savo pageidavimų, patekti į kitų žmonių įtaką ir sekti kitų patarimus ar tradicijas. Seja para, žmonės gali neaiškiai ir neaiškiai suformuluoti savo pageidavimus. Galiausiai, jų pageidavimai gali prieštarauti kitų pageidavimams. Esta é uma organização atual que permite que você obtenha uma grande variedade de coleções. Seja para, šiuolaikinėse organizacijose dauguma individualių sprendimų priimami kolegialiai, kai vadovas yra priverstas juos rengti ir derinti su kitais žmonėmis ar grupėmis, turinčiomis savų tikslų ir pageidavimų. Visi šie šie veiksniai leidžia kalbėti apie sprendimus priimančio asmens pageidavimų „netvarkingumą“, taigi ir apie negalėjimą priimti objektyviai geriausio sprendimo.

POLITINIAI APRIBOJIMAI. Kognityviniai racionalumo apribojimai yra glaudžiai susiję su vadinamosiomis politinėmis priežastimis. J. Marchas parodė, kad įmonė ir bet kuri organizacija atstovauja „daugiafunkciai politinei koalicijai“. „Koalicija“, kaip apibrėžė J. March, apima vadovus, darbuotojus, inžinierius, akcininkus, tiekėjus, vartotojus, teisininkus, mokesčių rinkėjus ir kitus vyriausybės atstovus, taip pat visus organizaciją s udarančius padalinius (tarny bas, skyrius). . Kiekvienas tokios „koalicijos“ dalyvis turi savo idėjas, kokia turi būti įmonė ir kokių tikslų ji turėtų siekti. Įvairių dalyvių interesse, tikslų, idėjų ir pageidavimų įvairovė ir nenuoseklumas lemia tai, kad valdymo sprendimai priimami ne racionaliai, o derybomis, sandoriais ir kompromisais.

ORGANIZAÇÕES APRIBOJIMAI. J. March tokio tipo apribojimus įvardija siedamas su reiškiniu organizacijų gyvenime, kurį pavadino organizacine anarchija. Organizando a anarquia e o sistema social, apoiando seus grupos de segurança, lona kurių yra silpni ir nestabilūs ryšiai. É claro que você está organizando uma estrutura nova e miglota, para que você não precise de outras organizações valdymui. Todėl valdymas „organizacinėse anarchijose“ nėra įprastas procesas, ou veikiau „probleminė iniciatyva“. J. Marchas pažymi, kad organizacinės anarchijos savybės būdingos daugeliui organizacijų, tačiau jos ypač ryškios tais atvejais, kai organizacijos priklauso viešajai nuosavybės formai arba yra švietimo įstaigos, pavyzd žiui, universitetai.

Organizacinė anarchija turi „tris pagrindines savybes“: 1. Organizacinė anarchija turi neaiškius tikslus e neaiškias nuostatas ir juos formuluoja ne iš anksto, ou tiesiogiai veiklos procese. Žinoma, aiškiai apibrėžtų tikslų trūkumas yra didelis apribojimas priimti optimius sprendimus. 2. Organizacija turi „neaiškią veiklos technologiją“ e veikia ne per aiškų supratimą, ką ji daro, ou per bandymus ir klaidas. Todėl daugelio organizacijoje vykstančių reiškinių e processso jos darbuotojai dažnai nesupranta. 3. Organizacija turi kintamą dalyvių sudėtį, jos darbe dalyvaujantys žmonės nuolat keičiasi. 4. Specialios sprendimo priėmimo sąlygos Sparčiai besikeičianti aplinka. Greitis yra svarbus konkurencinis ginklas daugelyje besivystančių pramonės šakų, todėl įmonės turi išmokti kuo greičiau priimti sprendimus. Valdymo sprendimų priėmimo ir mokymosi klaidos. Kiekvienas nesėkmingas bandymas suteikia naujų žinių ir informacijos. Vadovo veiksmų esmė yra judėti į priekį problemas sprendimo link, nepaisant galimų klaidų. Didėjantis įsipareigojimas. Pavojinga klaida ir toliau imtis veiksmų, kai nepavyksta. Tyrimas parodė, kad organizacijos dažnai ir toliau švaisto laiką ir investuoja į sprendimą, nem yra reikšmingų įrodymų, kad jis neveikia.

Os modelos podem ser um modelo de governo político e social, modelos Carnegie, ou uma estrutura muito grande, que atliekamai viso processo metu – nuo ​​​​problemos identifikavimo iki jos sprendimo moment. Henry Mintzberg foi seu colega da Universidade McGill de Monrealyje e desenvolveu um problema de organização de negócios em potencial. Jų tyrimas apžvelgė kiekvieną sprendimų priėmimo sekos žingsnį.

Viena é um tyrimo išvadų buvo ta, kad pagrindiniai pasirinkimai organizacijoje, dėl kurių priimamas svarbus sprendimas, paprastai susideda iš „smulkių“ pasirinkimų. Taigi daugelis organizacijoje priimamų valdymo sprendimų yra mažų kąsnelių serija, ou ne vienas didelis kąsnis. As organizações que estão começando a realizar o processo de preparação do evento podem fazer com que susidurti sus kliūtimis. Mintzbergas šias kliūtis pavadino sprendimų pertraukomis. Pertraukita gali reikšti, kad organizacija turi grįžti prie ankstesnio sprendimo ir pakartoti ciklą, bandydama ką nors naujo. Šie sprendimų paieškos processo kilpos arba ciklai yra vienas iš būdų organizacijai mokytis – kad organizacijja pradėtų suprasti, kuris iš galimų sprendimų veikia. Galutinis sprendimas gali labai saiais nuo iš pradžių planuoto.

Mintzbergo ir jo kolegų atrastų sprendimų priėmimo etapų esquema parodyta fig. 5. Kiekvienas kvadratas nurodo galimą žingsnį sprendimo sekoje. Visi žingsniai yra suskirstyti į tris pagrindines processo fazes: identifikavimą, kūrimą ir atranką.

5 pav. Laipsniško esprendimo processo modelis

Identifikavimo fazė Prasideda nuo sąmoningumo. Sąmoningumas reiškia, quando vienas ou keli vadovai suvokia, kad yra problema ir reikia priimti sprendimą. Sąmoningumą dažniausiai skatina pati problema arba galimybė ką nors pakeisti į gerąją pusę. Problema iškyla, kai keičiasi kai kurie išorinės aplinkos elementai arba kai atsiranda jausmas, kad darbas organizacijoje atliekamas žemiau siūlomų standartų. Šiame etape, jei reikia, nustatoma situacija aplink problemą, dėl kurios būtina rinkti papildomą informaciją. Problemas, kurios nėra aštrios, paprastai diagnozuojamos nuodugniau.

Vystymo etapas. Kai baigiamas identifikavimo steps – problema apibrėžiama, prasideda kūrimo fazė, kurioje ji formuluojama esprendimas . Valdymo sprendimo kūrimas vyksta viena iš dviejų krypčių. Pirma, paieškos procedūros gali masti naudojamos ieškant alternatyvų organizacijai prieinamų paruoštų sprendimų rinkinyje. Kita vystymosi kryptis yra valdymo sprendimų dizainas orientuotas para clientus. Para reikia, kai problema yra neįprasta, todėl esama patirtis nepadeda. Mintzbergas nustatė, kad tokiais atvejais pagrindiniai kūrėjai turi tik miglotą idealaus sprendimo idėją. Tik palaipsniui, por bandymus ir klaidas, galima suformuluoti kliento interesus atitinkantį sprendimą.

Etapas seguintes. Pasirinkimo fazė įvyksta, kai iš kelių sprendimų pasirenkamas vienas sprendimas. Čia ne visada viskas aišku. Para os clientes, orientuoto sprendimo atveju dažniausiai atliekamas vertinimas ir pasirenkamas variantes, kuris atrodo priimtiniausias. Vertinimas ir aranka gali būti atliekami trimis būdais. Forma autoritetingos nuomonės išraiškos naudojamas tada, kai galutinį pasirinkimą sprendžia vienas asmuo, kuris pasirenka tai remdamasis savo patirtimi. Kai diriguoja análise alternativa yra vertinami sistemingiau, pavyzdžiui, taikant kontrolės teorijos metodus. Tačiau Mintzbergas nustatė, kad dauguma sprendimų nebuvo susiję susistine alternatyvų analize ir įvertinimu.

Formulário Derybų atsiranda, kai į valdymo sprendimo pasirinkimo processesą įtraukiama grupo žmonių. Seja para, kiekvienas iš derybų dalyvių turi savo interestą, ou jei jis nesutampa su kitų interesais, gali kilti konfliktas. Diskusija ir derybos tęsiasi tol, kol susidaro koalicija, panaši į aprašytą Carnegie modelyje.

Kai organizacija priima galutinį sprendimą, jis turi buti įgalioti . Tai reiškia, kad sprendimas patvirtinamas visais lygmenimis. Tačiau toks leidimas dažnai yra grynai mechaninė procedūra, nes visa atsakomybė paprastai priskiriama tiems, kurie nustatė problemą ir priėmė sprendimą. Kai kurie sprendimai atmetami, nes jų rezultatų negalima numatyti.

“Sprendimų priėmimas nėra tai, ką apie tai galvoji” – G. Mintzbergas.

Saias de lona jo pasiūlytų modelių yra tai, kad turime atsisakyti pernelyg didelio formalizavimo, minties, kad sprendimas visada yra prieš veiksmą ir yra lokalizuotas laike.

Bendros trijų Mintzberg modelių savybės:

1. Tai modeliai, saiai formuoti sprendimo idėją.

2. Aprašomasis požiūris.

3. Trijų lygiagrečių esamų sprendimų idėjų formavimo modelių atpažinimas.

Šiukšlių dėžės modelis

Os modelos de Šiukšliadėžės yra vienas naujausių e įdomiausių vadovavimo sprendimų formavimo organizacijose pavyzdžių. Jis nėra tiesiogiai lyginamas su kitais anksčiau aprašytais modeliais, nes šiukšliadėžės modelis yra susijęs su sistema arba kelių sprendimų srautu organizacijoje, ou Carnegie ir prieauginiai modeliai sutelkia dėmes į į vieno sprendimo priėmimą. Os modelos de Šiukšliadėžės padeda galvoti apie visą organizaciją e organizacijos vadovų dažniausiai priimamus sprendimus.

Šiukšlių dėžės modelis buvo sukurta siekiant paaiškinti valdymo sprendimų priėmimo modelį organizacijose, kurių veikla yra labai neapibrėžta.

Skambino šio modelio kūrimo pradininkai Michaelas Gohenas, Jamesas Marchas e Johanas Olsenas Organizuotos anarchijos itin neapibrėžtumo sąlygomis, kuri yra itin organiška organizacija. Organizuota anarchija nesiremia normalia vertikalia valdžios hierarchija ir biurokratinėmis sprendimų priėmimo taisyklėmis. Jai būdingi trys bruožai.

1. Parinktys yra problemiškos. Tikslai, uždaviniai, alternatyvos ir sprendimai yra menkai apibrėžti. Neapibrėžtumas būdingas kiekviename sprendimų priėmimo proceso etape.

2. Neaiški, menkai suprantama technologija. Sunku nustatyti priežasties ir pasekmės ryšius organizacijoje. Išsamios informacijos, reikalingos sprendimui priimti, nėra.

3. Darbuotojų kaita. Organizacija patiria darbuotojų kaitą. Seja para, darbuotojai yra per daug užsiėmę ir turi ribotą laiką sutelkti dėmesį į vieną problemą ir jos sprendimą. Dalyvavimas priimant bet kokį sprendimą pasirodo nestabilus ir ribotas.

Organizuota anarchija būdinga organizacijoms, kurioms būdinga dažna kaita ir kolegiali, nebiurokratinė aplinka. Jokia organizacija nuolat neprisiima prie tokių ekstremalių organinių sąlygų, nem šiuolaikinės besimokančios organizacijos ir internetinės įmonės gana ilgai gali išlikti organizuotos anarchijos busenoje. Daugelis organizacijų retkarčiais gali susidurti su situacijomis, kai sprendimai turi masi priimami sudėtingoje e neapibrėžtoje aplinkoje. Šiukšliadėžės modelis yra naudingas norint suprasti, kaip priimami tokie sprendimai.

Renginių srautai. Unikali šiukšliadėžės modelio savybė yra ta, kad valdymo sprendimų priėmimo processas purerodo kaip veiksmų seka, kuri prasideda problema ir baigiasi sprendimu. É claro que problemas nustatymas e sprendimas gali masti nesusiję vienas su kitu. Idėja gali būti pasiūlyta kaip sprendimas net ir tais atvejais, kai nėra problemų. Ir atvirkščiai, problema gali egzistuoti, bet negeneruoti jokių sprendimų.

Sprendimai yra nepriklausomų įvykių srautų, vykstančių organização, resultados. Yra keturi įvykių srautų tipai, o que é atual é o princípio do processo organizado.

1. problemas. Problemas – tai nepasitenkinimo esama veikla ir darbo rezultatais momentai. Jie atspindi atotrūkį tarp norimų darbo rezultatų ir dabartinių rezultatų. Problemas suvokiamos ir reikalauja dėmesio. Tačiau jie atskirti nuo sprendimų ir alternatyvų. Problema gali lemti sprendimą arba ne. Ir atvirkščiai“, – sprendimas gali būti priimtas, tačiau problema lieka neišspręsta.

2. Galimi sprendimai. Sprendimas yra kažkieno pasiūlyta priimti idėja. Tokios idėjos sudaro alternatyvių sprendimų srautą, einantį per organizaciją. Idėjų į organizaciją gali įnešti ir nauji darbuotojai, ir jau seniai dirbantys darbuotojai. O processo dalyviai gali tiesiog užsikrėsti tam tikromis idėjomis ir stumti jas kaip logiškus sprendimus visur, nepaisant esamų problemų. Prisirišimas prie idėjos gali paskatinti darbuotoją pradėti ieškoti problemas, kuriai idėją mas galima pritaikyti ir tokiu būdu patvirtinti. Svarbiausia čia atsižvelgti į tai, kad sprendimai egzistuoja nepaisant problemų.

3. Sprendimų priėmimo dalyviai. Sprendimo dalyviai yra darbuotojai, kurie ateina į organizaciją ir praeina per ją. Žmonės įdarbinami, pakeičia pareigas ir išeina iš darbo. Dalyviai labai skiriasi savo idėjomis, problemos suvokimu, patirtimi, vertinimais ir išsilavinimu. Vieno vadovo suvokiamos problemas e sprendimai skirsis nuo kito suvoktų problemų ir sprendimų.

4. Palankios pasirinkimo galimybės. Pasirinkimo galimybės paprastai yra atvejai, kai organizacija priima sprendimą. Jie atsiranda, kai pasirašomos sutartys, atleidžiami žmonės ar pritariama naujų produktų isleidimui. Jie taip pat atsiranda, kai stebimas „tinkamas veikėjų, sprendimų ir problemų derinys“. Taigi vadovas, kuriam staiga kyla gera idėja, gali staiga atpažinti problemą, kuriai ją galima pritaikyti, ir taip suteikti organizacijai galimybę pasirinkti. Kai problemas são siūlomi sprendimai sutampa, tai dažnai lemia problemas sprendimą.

Atsižvelgiant į keturių srautų sampratą, bendras valdymo sprendimų priėmimo modelis organizacijoje tampa atsitiktinis. Problemas, siūlomi sprendimai, dalyviai ir pasirinkti sprendimai teka para organização. Aí tikra prasme, Organizacija yra didelis šiukšlių krepšelis, kuriame susimaišo visi šie srautai, kaip parodita pav. 6.

6 pav. Nepriklausomų įvykių srautų šiukšliadėžėje iliustracija priimant valdymo sprendimą

Jei problema, sprendimas ir dalyvis atsitiktinai susijungia viename taške, tada problema gali būti išspręsta; bet jei sprendimas problemas legais, problema gali likti neišspręsta.

Taigi, stebint organizaciją kaip visumą ir žvelgiant į ją itin neapibrėžtoje vietoje, galima pastebėti, kad yra problemų, kurios nėra išsprendžiamos, ir yra sprendimų, kurie neveikia. Sprendimai negali buti tvarkomi ir nėra laipsniškos loginės sekos rezultatas. Situacija gali būti tokia sudėtinga, kad sprendimai, problemas ir rezultatai yra visiškai nepriklausomi vienas nuo kito. Kai jos susiduria, kai kurios problemos išsprendžiamos, tačiau dauguma lieka neišspręstos.

Praktika rodo šias dažniausiai pasitaikančias klaidas kuriant SD:

▪ iš pradžių pirmenybė teikiama vienai alternatyvai, kitos, nepaisant jų kokybės, susiduria su pasipriešinimu;

▪ vadovai laikosi pasirinkto sprendimo, net jei įgyvendinimo procesas rodo, kad jie klysta;

▪ rizikingus sprendimus daugiausia lemia nenoras rinkti papildomos informacijos ir įprotis naudoti grynai intuityvius metodus;

▪ Didžiausias moralinis pasipriešinimas yra skubiems ir tiksliams sprendims, ypač jei yra pasirinkimų, kurie tenkina savo savybėmis.

SD priėmimo processo etapai

Apsvarstykite sudėtingų problemų sprendimo etapų sąrašą pagal R.A. Fatkhutdinovas. SD priėmimo procesas, pasak Fatkhutdinovo, apima 16 etapų.

1. Valdymo problemos ar užduoties nustatymas.

Suformuluosime šio etapo įgyvendinimo būdus:

• vadybos consultores;
• įmonės atliekama diagnostika (vidinė aplinka);
• prognósticos;
• análise financeira;
• cliente pasitenkinimo analizė;
• išorinės aplinkos analizė;
• protų šturmo, sinektikos ir plėtros cenáriorijų kūrimo metodai;
• análise de sistema;
• Compilação de matrizes Kepner-Tregoe.

2. Preliminarus tikslo nustatymas.

Išvardinkime dažniausiai naudojamus tikslų nustatymo metodus: prognozavimas, strateginis planavimas, verslo planavimas, tikslų medžio kūrimas; método expertiniai; ekonominis ir matematinis modeliavimas.

3. Reikalingos informacijos rinkimas(kur gauti):

• įmonių ataskaitos;
• sistemas de informação;
• Rinkodaros tyrimai; informacija apie konkurentus;
• reklama, laikraščiai, žurnalai, abstraktūs rinkiniai, patenteai;
• sudarytos sutartys;
• análise de skundų;
• naudojantis techninės informacijos biuro darbuotojų literatūra ir laikraščių straipsniais;
• užsakyta, pirkimo informacija;
• duomenys iš įmonėje vykdomų tyrimų e plėtros darbų.

4.Análise de informações.

Panagrinėkime informacijos analisa o método.