Kokios yra įmonės vertybės? Kas yra įmonės vertybės ir kam jos reikalingos? Etikos standartai ir taisyklės

Samuelis Butleris taip pat rašė, kad reputaciją, kaip ir pinigus, lengviau uždirbti nei išlaikyti. Praėjo šimtmečiai, bet, deja, mažai kas pasikeitė kalbant apie reputaciją, ypač įmonės reputaciją. O korporacinės vertybės, kaip šios reputacijos ruporas, vis dar dažniau būna arba „apleistos“, arba dar tik kuriamos, ir nėra darbo įrankis plėtojant įmonę ir didinant jos darbo efektyvumą.

Taip istoriškai susiklostė, kad posovietinėje erdvėje pagrindinis sėkmės matas yra pinigai. Net jei verslas yra nestabilus, ne visiškai legalus ar tiesiog „ant pražangos slenksčio“, tačiau jis yra pelningas - tai puiku. Įmonių vertybės ir vertybės apskritai kaip ilgalaikio ir tvaraus vystymosi instrumentas, žinoma, nelabai tilpo į tokią struktūrą, todėl buvo išmestos kaip nereikalingos.

Keičiasi laikai, keičiasi požiūris į darbą su personalu, o štai be vertybių nelabai pavyksta. Juk malonesnė situacija, kai visi (gerai, dauguma) darbuotojų dirba įkvėpti įmonės labui, nes jos korporacinės vertybės sutampa su darbuotojų tikslais ir moralės normomis, nei kita, kai biure dauguma darbuotojų dirba tik savo poreikiams tenkinti ir tik pagal savo pareigas, kartais net su vidiniu sabotažu. Iš tokio darbo negalima tikėtis efektyvumo ar sinergijos. „Būtent vertybės organizuoja žmones ir skatina veikti kartu vardan bendrų interesų“, – teisingai rašė K. Blanchard knygoje „Verčių valdymas“.

Įvaizdis ir reputacija: koks skirtumas?

Pastaraisiais metais pastebėjau daug sėkmingų ir nelabai sėkmingų įmonių bandymų dirbti su korporacinėmis vertybėmis. Ir aš matau pagrindinę problemą dirbdamas su korporacinėmis vertybėmis - tai yra dilema „būti ar pasirodyti“.

Praėjusiais metais EY atliktos HRD vadovų apklausos duomenimis, rinkoje lyderiaujančias įmones pirmiausia išsiskiria įmonės įvaizdis rinkoje (67 proc.), o tik ketvirta – verslo kultūra (49 proc.). Cituodami komunikacijos ekspertą Antoną Semčišiną, apie skirtumą tarp įvaizdžio ir reputacijos galime pasakyti: „Įvaizdis yra dalykinės reputacijos dalis, tai paviršutiniškas emocinis įmonės įspūdis, paremtas reklamine veikla. O reputacija yra turtas, sukurtas per ilgalaikį darbą siekiant suformuoti objektyvią visuomenės nuomonę.

Pasirodo, vadovybei arčiau ir aiškiau yra susitelkti ties lengvesne užduotimi – įvaizdžio kūrimu, o ne į ilgą reputacijos ar įmonės kultūros kūrimo ir palaikymo darbą. Tuo pačiu, jei pasikliaujame korporacinės kultūros apibrėžimu kaip vertybių visuma, kurią deklaruoja ir puoselėja vadovų komanda, o taip pat palaiko dauguma darbuotojų, paaiškėja, kad tai yra lengviau ir daugiau. malonu deklaruoti, nei organizuoti plačiosios visuomenės informavimą, įgyvendinimą ir palaikymą.

Vertybės ir šūkiai

O tada situacija, kai korporacinės vertybės virsta tuščiomis raidėmis ant biuro sienų ir niekur kitur užrašytais šūkiais, yra plačiai paplitusi, akivaizdi ir suprantama. Daugelis kompanijų deklaruoja gražias vertybes, kurios yra paaukotos vardan pelno, o įmonės viduje jų tiesiog negerbiama. Galų gale, jie iš pradžių buvo sukurti kaip įvaizdžio kūriniai - pasirodymui, visuomenei. Pavyzdžiui, įmonė aktyviai reklamuoja savo personalą tarp savo pagrindinių vertybių (ne vertybių ateičiai). Be to, praktikoje su didžiąja dalimi išeinančių darbuotojų pokalbis dėl išėjimo net nevykdomas (išsaugojimo priemonių net nepaminėsime – jų tiesiog nėra). O pagrindinių darbuotojų pasitraukimo pokalbis vyksta stiliumi „Na, išeik - tada išeik! Nėra jokios koreliacijos su viena iš pagrindinių vertybių ir iš to nėra jokios naudos.

Formalios ir tikrosios vertybės

Yra „kalendoriaus verčių“ parinktis. Čia įmonė rinkoje yra 5, 7, 10 metų, tačiau nėra vertybių ir misijos. Nemalonu pripažinti, kad visi šie metai buvo veltui. Įmonė vis dar turi vertybių. Tiesiog tai nėra formalios vertybės – iniciatyvumas, atsakingumas, atvirumas ir tt Tai tikrosios vertybės – energingos veiklos imitacija, parama nepotizmui, dviveidiškumas, intrigos ir kova už išteklius. Ir šios tikrosios vertybės, jau seniai įsitvirtinusios įmonės korporacinėje kultūroje, ne visada matomos aukščiausiai vadovybei. Ir dar rečiau aukščiausio lygio vadovybė supranta, kad įmonės vertybės leidžia įmonei augti ir vystytis. Ir noras kažką pakeisti į gerąją pusę. Juk daug lengviau pasikviesti gerai apmokamus konsultantus, kurie ateis ir „gražiai padarys“ – atliks strateginę įmonės vertybių diagnozę, kaip principus, kuriais vadovaujasi šios įmonės specialistai. Ir jie padės išsiaiškinti tikrąsias įmonės vertybes, kurias galima atnaujinti ar sustiprinti. Ir jie net atnaujins. Tačiau ilgiausias ir sunkiausias darbo su vertybėmis etapas, aprašius kiekvieną vertybę pagal elgesio modelius (ką tiksliai reikia padaryti, kad ši vertybė būtų realizuota kuo teisingiau ir pilniau), yra visų įmonės darbuotojų įsitraukimas į šių vertybių priėmimą ir jų laikymąsi. vertybes.

Būtų gerai, jei sąmoningos korporacinės vertybės taptų tiesiog „ryškesnės“, tai yra struktūrizuotos ir sąmoningos. O jei ne? Jei kartu su pagrindinėmis vertybėmis, kurios iš tikrųjų yra įmonės vidinės struktūros Biblija, įmonė išplečia savo vertybes ir perspektyviomis, pageidaujamomis vertybėmis, kurios ne visada susikerta su pagrindinėmis? Ar įmonė nori išleisti išteklius, pastangas ir laiką – daug pastangų ir daug laiko – tam, kad darbuotojai ne tik cituotų vertybes, bet jomis vadovautųsi, net jei tai sunku, atima daug laiko ir laiko ? Kad darbuotojai suprastų, jog tavo darbas jiems reikalingas ir svarbus šiai įmonei? Ne dėl „Atvirumo“ vertės, o dėl to, kad bet kokiu, pačiu mažiausiu ir nereikšmingiausiu, kvailiausiu klausimu galite drąsiai kreiptis į didžiausią viršininką ir laiku ir laiku gauti atsakymą. Nes pirmą kartą padaryta klaida yra ne mušimo priežastis, vieša ir traumuojanti, o galimybė ją aptarti, suprasti, kur ir ką suklydai, ir augti, priimti teisingą elgesio modelį.

Gilus darbas su vertybėmis

Deja, nedaugelis įmonių sugeba suprasti savo verslo vertybes tokias, kokios yra. Ir dar mažiau yra pasirengę dirbti su vertybėmis ne šūkių, o elgesio apraiškų ir darbuotojų bei įmonės vertybių sutapimo lygmeniu. Taip, tai daro perversmą visoje įdarbinimo sistemoje – nuo ​​specialistų paieškos „25–35 m., su 3 metų patirtimi“ ir interviu klausimų „Kur matai save po 5 metų“, pereiname prie žmonių, kurie gali klestėti mūsų įmonėje, būti efektyvūs, nes dirba sąžiningai ir vertina tai, ką įmonė jiems gali pasiūlyti. Tiems, kurie ne tik supranta ir priima įmonės vertybes, bet ir mato jų naudą iš jų laikymosi ir mėgsta elgtis pagal vertybes – jiems lengviau ir maloniau. Tai keičia motyvavimo sistemą – nuo ​​„morkos už asilo“ dviejų įmonių vakarėlių formatu ir nemokamos arbatos biure iki gilaus darbo su darbuotojo vertybėmis, suvokiant jį kaip asmenybę, o ne kaip verslo proceso dalį, tiesiog blokas jo algoritme. Tai keičia išlaikymą ir plėtrą – ir visą įmonę iš vidaus. Ir tada lauke – negalite nematyti to, kas akivaizdu. Pavyzdžiui, jei pardavėjas jaučiasi esąs parduotuvės savininkas, jis su pirkėju bendraus kitaip nei „scenarijaus linksmintojas“, naudodamas savo niūrių klišių rinkinį.

Kai verslas yra besikuriančiame etape, o apytiksliai tikslai pradeda įgauti bent kažkokius kontūrus, iškyla projekto ideologijos ir filosofijos klausimas, kuris labai dažnai nunyksta į antrą planą. Siekdami momentinio pelno ir augančios apyvartos, daugelis verslininkų pamiršta turinį, visas jėgas ir pastangas skiria patraukliam auditorijai įvaizdžiui kurti. Toks požiūris labai tiksliai atspindi įmonės tikslus, kurie apsiriboja tiesiogine nauda ir neapima laipsniško verslo plėtros. Iš pradžių, kol vyksta formavimosi procesas, galite nepaisyti vertybių ir sutelkti dėmesį į prekės ženklo reklamavimą, nors branduolio nebuvimas gali sukelti rimtų pavojų reputacijai ateityje.

Jei atidžiau pažvelgsite į didelių įmonių istorijas, pastebėsite, kiek korporatyvinės vertybės padėjo joms kurti ir populiarinti savo produktus ir paslaugas. Vieni juos stengėsi iš karto įskiepyti visiems komandos nariams, kiti pamažu priėjo prie savo principų, vedami savo patirties ir klaidų. Yra keletas pavyzdžių, geriausiai išryškinančių įmonės filosofijos ir pozicijos rinkoje sankirtą:

Apple

• Mūsų produktai keičia žmonių gyvenimus ir darbą
• Siekdami pelno nesileidžiame į kompromisus su etika.
• Mes tikimės kiekvieno aistra ir pasiekimais.
• Atlygis turi būti moralinis ir piniginis tuo pačiu metu
• Darbuotojai turi turėti pagrindo pasitikėti savo viršininkų motyvais ir sąžiningumu

Google

• Niekas tavimi nesirūpins, tik tu pats
• Visada sugalvokite ką nors naujo
• Kiekvienas vadovas turi investuoti
• Duomenys įmonei labai svarbūs

Adidas

• Nežaisk politinių žaidimų
• Pasikliaukite faktais
• Bendrauti
• Būkite efektyvūs

Coca-Cola

Sony

Marsas

Dviplanis

McDonald's

Nordstrae & Ridderstrale nustato tris varomąsias modernumo jėgas: technologijų, organizacijos ir vertybių pokyčius. Šios jėgos veikia viena kitą, visuomenę, įmones, žmones. Nors funky profesorius teikia pirmenybę technologijoms, iš knygos parinkau tas autorių išvadas apie vertybes, kurios man atrodė svarbios. Taigi:
Vertybės įtakoja tai, ką mes darome (nes jos įtakoja tai, ką mes galvojame). Vertybės yra neįtikėtinai stiprios, visur esančios ir smarkiai keičiasi nuo žmogaus iki žmogaus ir nuo regiono iki regiono. Jų pagrindu kuriami aljansai ir kyla konfliktai.
Vertybės anksčiau buvo formuojamos aplink struktūras ir aiškius lūkesčius. Dabar jie tapo kažkuo kintamu.
Kas meta iššūkį įprastoms hierarchijoms ir galios turėtojams? Naują pasaulį kuria žmonių veiksmai, kurie nebesutinka daryti to, kas jiems liepiama, būti tuo, kuo jiems liepiama, ar gyventi ten, kur jiems liepta. Žmonės apsiginklavę naujomis vertybėmis ir technologijomis!

Įmonės vertybės: „Tu ir aš esame to paties kraujo“

Ar tikrai norite, kad jūsų organizacija vadovautųsi bendromis vertybėmis? Ką iš tikrųjų reikia padaryti, kad darbuotojai galėtų jais palyginti savo kasdienius veiksmus?
Vertybių žodinė išraiška pažangiose įmonėse matoma visur: ant banerių, plakatų, puodelių, laminuotų kortelių, marškinėlių...
Tačiau jų išmokti neužtenka. Kaip užtikrinti, kad jūsų kolegos galėtų paaiškinti, ką jie turi omenyje, o svarbiausia – gyventi pagal juos?
Pavyzdžiui, devintojo dešimtmečio pradžioje AT&T Universal Card Systems daugelis įmonės darbuotojų turėjo įvairiaspalvių kartoninių apskritimų kolekcijas, iš kurių kūrė kūrybines struktūras ant savo „asmeninės kameros“ sienų. Kiekvienam darbuotojui buvo suteikti septyni iš šių ratų, atspindinčių septynias įmonės vertybes. Jei kas nors pamatytų, kad kieno nors veiksmai yra vienos iš vertybių pavyzdys, jis galėtų paaukoti vieną iš savo draugų ratų. Žmonės didžiavosi šiais ženklais.

1. Ar gali klestėti įmonė, kurioje dirba žmonės, skelbiantys skirtingas vertybes?
Aprašytas paveikslėlis atspindi daugumos įmonių situaciją. Prieš keletą metų lankiausi sėkmingoje programinės įrangos įmonėje Boulder mieste, kuri priklausė mūsų tautiečiams. Teritorijoje stovėjo trys pastatai. Viena – front office, antra – vadovybė, trečia – dirba programuotojams. Pirmieji du buvo amerikiečiai, treti – rusai. Amerikiečiams buvo griežtai draudžiama lankytis programuotojų darbo vietoje. Kodėl? Pastarieji ne tik dirbo lanksčiu grafiku ir nedaugelis mokėjo anglų kalbą, bet ir pastato vidaus apdaila labai skyrėsi nuo tų, kuriuose dirbo amerikiečiai. Išoriškai galima vertinti, kad jame viešpatavo chaosas: virtuvė ir prieškambaris buvo nusėtas visokiomis šiukšlėmis, prie įėjimo stovėjo stalo teniso stalas, darbo vietose – stalai su krūvomis popierių...
Billas Gatesas, suprasdamas, kad skirtingų kultūrų žmonės blogai suvokia kitų kultūrų atstovus, padarė paprastą dalyką. Jis atskyrė įvairias tarnybas, kad jos nesutaptų savo darbe, o tarp jų įdėjo „membranas“ – neišreikštos kultūros žmones, kuriems nesvarbu, ar dirbi vidury nakties kojomis ant stalo ir gurkšnosi alų. , arba einate į darbą nuo 9 iki 18 metų su prim švarku. Rezultatas – jo įmonė, kuri gali išrasti naujus produktus, šlifuoti programas, jas parduoti ir valdyti visus procesus. Ir tuo pačiu nešvaistykite savo nervų tam, kad kitame skyriuje jie dirba kitaip nei jūsiškis...

Įmonės vertybės: jei esi viršininkas

IBS įmonė užsibrėžė ambicingą tikslą: nustatyti pagrindinius įmonės kultūros bruožus, o tada apibūdinti idealaus darbuotojo tipą, atitinkantį šią kultūrą – žmogų, kuris įmonėje dirba su malonumu.
Bendrovė nusprendė dar kartą išnagrinėti, kuo ji skiriasi nuo konkurentų. Ir norėdami tai padaryti, turite nustatyti prekės ženklo pagrindą, įskaitant jo vertybes. IBS įdarbino Interbrandą kaip konsultantą, kuris paaiškino, kad turi būti trys pagrindinės vertybės – taip jas lengviau atsiminti, o vertybes galima išdėstyti trikampio pavidalu: dvi yra stipriausios organizacijos pusės, o trečia – tai, ką įmonė ketina plėtoti perspektyvoje.
Po diskusijos liko „ambicijos“, „inovacijos“ ir „atsakomybė už rezultatus“. Kad visi vienareikšmiškai suprastų vertybes, darbo grupė išsamiai iššifravo visus terminus. Pavyzdžiui, „ambicingumas“ TVM suprantamas taip: „Esame įsitikinę savo sugebėjimais ir esame pasirengę įveikti visas kliūtis, kad išspręstume sudėtingiausias problemas“. Kiekviena vertybė buvo „suskirstyta“ į pagrindines auditorijas: įmonę, darbuotojus, klientus, pramonę, visuomenę (instituciją), ir kiekviena iš šių auditorijų turėjo savo formuluotę. Taigi darbuotojams ambicija aiškinama siauriau ir reiškia nuolatinį savęs tobulėjimo troškimą: „Visada siekiame į priekį ir mėgaujamės savo darbu“.

2. Ar esminių jūsų įmonės kultūros bruožų apibrėžimas tikrai yra ambicingas tikslas? Ar ambicijos priklauso nuo įmonės dydžio (IBS turi 1500 darbuotojų), ar tai lemia kažkas kita?
3. Kiek pagrindinių vertybių gali (turėtų) turėti įmonė? Kas lemia jų skaičių?
4. Kokie modeliai naudojami kuriant jūsų įmonių vertybes?
Paprastai, nesivarginus tokiais apmąstymais, pagrindinis klausimas iš pagrindinio lūpų gali skambėti maždaug taip:
– Kokie žodžiai iš vertybių sąrašo tiks mūsų įvaizdžiui?
– Ambicingumas?
– Gerai, užsirašykime ambicijas. Kas dar?
– Šiandien madingos naujovės.
– Gerai, naujovė užfiksuota. Kas dar? Taip pat užsirašykime, kiek vertiname savo klientus...
- Dėmesys klientui.
– Gerai, dėmesys klientui užrašytas. Kas dar?
Taigi, taip parašyti žodžiai nėra įmonės vertybės, o užduotis jas apibrėžti tikrai neatrodo ambicinga.
Korporacinė kultūra gali būti ir strateginis resursas, ir reikšminga kliūtis įmonės plėtrai, todėl atsakymas į pirmąją klausimo dalį man yra akivaizdus – tai ambicingas tikslas. Jei prisiminsime, kad yra reikšmingas skirtumas tarp įmonės kultūros ir organizacijos kultūros, tai įvertinus, kiek vadovybės idėjos apie organizaciją skiriasi arba sutampa su darbuotojų idėjomis apie tą pačią organizaciją, pašalinami daugelis organizacinių problemų simptomų ir sumažėja neapibrėžtumo laipsnis. vadovaujant organizacijai. Ir įmonės dydis neturi nieko bendra su tuo.
Tačiau didelėse organizacijose, net ir išplėtus, programinis vertybių rinkinys vargu ar bus tikrai universalus visai organizacijai. Ir kuo didesnis fizinis įmonės dydis, tuo įvairesnis šis sąrašas bus skirtas skirtingoms profesinėms ir hierarchinėms grupėms. Siekdami įmonės sėkmės, turime išmokti profesionalumo ir sielos derinimo meno. Tačiau būtina siekti vienodo pagrindinių vertybių kaip idealo suvokimo. Svarbiausia, kad šis noras „neprarytų“ išteklių ir netaptų savitiksliu. Siekdami vertybių vienybės, galite sukurti sektą ar nedidelę korporaciją GULAGĄ.
Vertybių skaičius kiekvienu konkrečiu atveju priklausys nuo konkretaus asmens idėjų ir konkrečių asmenų sugebėjimo susitarti dėl šio sąrašo tarpusavyje. Tai padaryti tiesiog būtina, nes... Pagal šią vertybių rinkinį formuojamos pagrindinės procedūros, ypač personalo pritraukimas, atranka, įdarbinimas ir karjera.

Kokios vertybės šiandien veda į sėkmę?

„Fortune“ tyrimo duomenimis, rinkoje pirmaujančių ir vidutinės rinkos įmonių vertybių rinkinys labai skiriasi:

Sėkmingų įmonių šūkis yra „padaryk, pataisyk, pabandyk“. Svarbiausia, kad šios įmonės turi energijos, kylančios iš tvirtų įsitikinimų.
Steve'as Farberis, „Extreme Leadership“ prezidentas, kalbėjo apie vertybes, kurios įmonei neveikia: „Manau, kad jų problema yra su įvardžiais. Kažkodėl jie vengia įvardžio „aš“. Tačiau dauguma žmonių tai suvokia beveidiškai. mes“ kaip „kiti žmonės“. Perskaitykite savo įmonės kodą, pakeisdami „mes“ į „aš“. Na, ar jaučiatės kaltas?
Esu sužavėtas puikių įmonių vertybių, palaikau S. Farberį ir tikiu, kad įmonės, kurioje dabar dirbu, sėkmė lems šių vertybių ir principų laikymąsi:
1. Iš esmės mes esame paslaugų įmonė.
i. Pardavimas masinei rinkai visada buvo įmonės stiprybė. Mums tereikia panaudoti turimas žinias kurdami produktus, pritaikytus mūsų klientų poreikiams. Ir parduoti juos.
ii. Mes nesimatuojame su niekuo – tai tik mes ir rinka. Rinka yra mūsų veiklos pagrindas. Tai, kas vyksta už įmonės ribų, yra daug svarbiau nei tai, kas vyksta įmonės viduje. Įmonės linkusios per daug galvoti apie tai, kaip suvokia verslo sritis, kuriose jos turėtų veikti, ir kaip jos turėtų veikti. Tiesą sakant, mūsų dėmesys turėtų būti skiriamas paslaugų teikimui Klientams. Sėkmę įmonėje daugiausia lemia jos sėkmė su klientais, o ne daugiau. Todėl vartotojai yra vienintelė įmonės egzistavimo priežastis, o pagrindinis mūsų sėkmės rodiklis – Klientų pasitenkinimas ir pajamų augimas.
2. Esu dėmesingas Darbuotojų poreikiams.
i. Esu įsitikinęs, kad atkaklios kovos už vartotoją sąlygomis, išsilyginus techninio aprūpinimo, rinkodaros ir lobizmo lygiui, lyderystę rinkoje užtikrina gabūs darbuotojai. Talentingų darbuotojų turėjimas yra mūsų verslo konkurencinis pranašumas.
ii. Noriu, kad mūsų darbuotojai turėtų galimybių augti. Aš pareiškiu, kad žmonės yra pagrindinis turtas. Planuojame atitinkamas išlaidas žmonėms, įskaitant jų mokymą. To nedaryti reiškia apgaudinėti žmones. Suteikdamas augimo galimybes, aš praktikuoju principą „Augink arba palik“.
iii. Nuolat sieksiu gerinti darbo aplinką, sudarydamas geriausias ir patogiausias darbo sąlygas. Tai leis mums dirbti palankioje ir kūrybingoje atmosferoje.
iv. Elgiuosi sąžiningai ir atvirai bei laikausi savo pažadų. Pripažįstu ir skatinu kiekvieno indėlį.
3. Komandinis darbas.
i. Diagrama paprastai parodo įmonės organizacinę struktūrą kaip hierarchiją. Galime galvoti apie hierarchinę įmonės struktūrą. Tačiau hierarchinis elgesys mūsų įmonėje nepriimtinas! Kasdieniame gyvenime man svarbu žmogaus dalyvavimas komandoje, o ne jo pareigos! Dirbdamas komandoje siekiu būti profesionalas, galintis tobulėti ir prisidėti prie mūsų įmonės tikslų siekimo. Visi sprendimai priimami atsižvelgiant į tai, kad jie yra teisingi visai įmonei ilgalaikėje perspektyvoje, o ne šiuo metu. Komandinis darbas yra geriausias būdas nutraukti biurokratiją ir tarpusavio karus.
ii. Aukščiausias vadovas įmonėje – tai ne vienišo herojaus pavidalo diktatorius, kuris priima teisingus sprendimus, o skirtingų požiūrių „agregatorius“, siekiantis kuo daugiau sužinoti savo darbuotojų požiūrių. Esu įsitikinęs, kad „daugelis yra protingesni už kelis“.
iii. Dėl geros nuotaikos komandoje generuosiu sėkmingus renginius, o ne tik laikysiu visus ribose.
4. Tolerancija.
Daugelis įmonių kultūrų neskatina užduoti sudėtingų klausimų. Esu jiems atvira. Kiekvienas gali užduoti klausimus, nebijodamas būti nubaustas. Esu visada pasiruošęs pradėti dialogą, kuris atves prie abiem pusėms naudingo sprendimo.
5. Ieškokite kažko naujo.
i. Kasdieniame darbe nuolat ieškau naujų sprendimų, tai skatindamas ir siekdamas didinti patikimumą bei efektyvumą. Siekiu, kad kūrybiškas problemų sprendimas taptų kasdiene realybe, kad užtikrinčiau aukštos kokybės produktus ir paslaugas.
ii. Suprantu, kaip naudinga pasisemti idėjų iš kitų kultūrų. Priimdamas juos, geriausiai išnaudoju šią įvairovę organizaciniais tikslais.
6. Mąstau ir veikiu itin greitai.
i. Greitis ir greitas atsakymas taip pat yra mūsų ateities sėkmės raktas. Stengiuosi greičiau nei bet kada anksčiau reaguoti į idėjas ir pasiūlyti Klientams naujų produktų. Planavimas ir analizė neturėtų pakenkti vykdymo greičiui.
ii. Taktinius ir strateginius tikslus siekiu atkakliai ir entuziastingai, visada turėdamas omenyje sėkmę, kurią norime pasiekti kartu.
7. Tobulumas.
Tobulumas visame kame, ką darome. Suprantu, kad raktas į sėkmę yra meistriškumas visose mūsų darbo srityse. Todėl privalau dėti visas pastangas, kad sukurčiau, išlaikyčiau ir padidinčiau mūsų konkurencinį pranašumą.
Ne kartą girdėjau iš oponentų, kad minėti principai labai panašūs į įmonės, kuriai jie dirba, standartus; kad daugeliu atžvilgių viskas yra gana deklaratyvi; kad tokius principus bus sunku įgyvendinti praktiškai, o dar sunkiau rasti žmonių, kurie gyvens pagal šiuos principus įmonėse...
Kitaip! Idealius visuomenės paveikslus piešė prancūzų utopistai. Kita vertus, netikėjimas įmonės principais yra „nugalėtojų“ nuotaika.
Kaip būti?
Asmeniškai aš už principus! Būtina deklaruoti principus, kuriais vadovaudamiesi darbuotojai turėtų „gyventi“ įmonėje, tada užfiksuoti, kas organizacijoje negerai, ir tai ištaisyti, palaipsniui artėjant prie idealo.
Būdamas realistas suprantu, kad komercinio projekto įgyvendinimo laikotarpiu idealo 100% galima nepasiekti. Tačiau aš stengsiuosi pakeisti mane supantį pasaulį į gerąją pusę. Pataikęs į iškilimus, bet kuriame naujame projekte turėsiu mažiau problemų siekdamas idealo.
Svarbu tai atkreipti dėmesį į Jimą Collinsą (Built to Last: The Success of Companies with Vision), kuris pateikia svarbų įspėjimą:
„Nėra „teisingos“ vertybių sistemos. Kad ir kokias vertybes pasirinktumėte, visada atsiras sėkminga įmonė, besiremianti visiškai kitais principais. Kad įmonė būtų puiki, ji neturi turėti aistros klientams (ne „Sony“), pagarbos individualumui (ne Disney), kokybės (ne „Wal-Mart“) ar socialinės atsakomybės („Ford“). 't). Pagrindinės vertybės yra esminės, bet atrodo, kad nesvarbu, kokios tos vertybės. Esmė ne tai, kokią vertybių sistemą turi, o ar ją turi, ar žinai, ar kuria remdamasi savo veiklą, ar laikui bėgant ją palaikote.
Ir tuo pačiu verta atminti, kad ne aplinkybės lemia, kuo tu tapsi, o tavo pasirinkimas tam tikromis sąlygomis byloja apie tai, kokias vertybes tu išpažįsta.

Įmonės vertybės: požiūris į darbuotoją

Vertybes įmonėje kuria ne tik bosas ir ne tik bosas. Todėl prasminga į problemą pažvelgti iš kitos suinteresuotos šalies – darbuotojo. Nė vienas žmogus nepasitikės įmonei, kuri nėra užmezgusi su juo asmeninių santykių.
Beveik prieš du dešimtmečius į užmarštį nugrimzdo laikai, kai per „demokratinio centralizmo principo“ prizmę deklaruojamos socializmo vertybės, pagrindinė komunizmo kūrėjų vertybė buvo „vaikų laimė“. Kaip dažnai girdėjome iš savo tėvų: „bet mano vaikai gyvens laimingai“. Praėjo senoji era, o kartu su ja iš organizacijų pasitraukė partijos komitetai ir komjaunimo komitetai, o ką mums siūlo šiandieninė visuomenė?
Kokia yra šių dienų realybė? Dauguma mūsų įmonių vis dar naudojasi savo darbuotojų kompetencijomis ir keičia pinigus į savo įgūdžius. Tačiau nemaža dalis mūsų jau pasikeitė ir mums to nebeužtenka! Ar tik talentams reikia pinigų ir prasmės, materialinių ir dvasinių? Ir jei prieš porą metų apie tai praktiškai nekalbėjome, tai dabar jau diskutuojame iš visų jėgų. Ir vis dažniau domimės savo jausmais, ką darome organizacijoje. Idealiu atveju mainai turėtų apimti ir įgūdžius, ir narystę klube, pavadintame „Įmonė“. Ką žmonės ten pirmiausia bando rasti?
Įdomių minčių šiuo klausimu radau iš K. Bocharsky:
„Pastaruoju metu mano draugas kiekvieno pokalbio metu klausia darbdavių, ką jis gali susikurti sau, išdirbęs čia dvejus ar trejus metus. Su kuo tai išeis? Atlyginimas nesiskaito. Tai nėra vertybė. (E.V. Pinigai apskritai yra bloga vertybė ir darbuotojui, ir visai įmonei. Verta pasiklausyti tokių profesionalų kaip Henry Fordas ir Peteris Druckeris, kurių pirmasis sakė, kad jei verslas atneša tik pinigus – tai yra blogas verslas. Ir antrasis: „Kai matau, kad įmonė orientuojasi į pinigus, o ne į strateginius sprendimus, parduodu jos akcijas.“) Greičiau tai pažįstama sąvoka „darbas dėl maisto“. Karjera taip pat yra abejotinos vertės. Ir šiaip, nuo kada užrašas vizitinėje kortelėje tapo turtu?
Iš esmės tai, ką mes kuriame sau darbe, yra mūsų asmeninė reputacija ir įgūdžių rinkinys. Paskutinis – apie kalvį, kuris senatvėje užsidirbdavo tik sunkų plaktuką. Abejotina perspektyva. Kuriuo momentu puiki mintis „sukurti vertę“ virsta „dirbti maistu“?
Būtų gerai susipažinti su kiekvienu darbuotoju, kad suprastumėte, kokią vertę jis nori sukurti ir ko šiuo klausimu tikimasi iš bendradarbiavimo su korporacija. Jie bus raktas į įmonę paversti itin efektyviu rinkos organizmu.
Svarbiausia šiuo klausimu nepamiršti valytojos.

5. Kas organizacijose turėtų atlikti komisaro vaidmenį, kol visuomenėje nėra vienos aiškiai išreikštos valstybinės ideologijos? Taip, šiandien mūsų šalyje to nėra, bet tai nereiškia, kad įmonės neturi „sielos“. Kiekviena organizacija turi „sielą“.
6. Ar žinote, kokią vertę kuriate įmonei, o kokią vertę norite sukurti sau bendradarbiaudami su įmone?
7. Ar žinote, kokią vertę sau kuria jūsų darbuotojai?
8. Taigi kokias vertybes mes, vadovai, šiandien deklaruojame savo darbuotojams? Ar jie leidžia jiems darbe jaustis natūraliai?
Jūs tikite, kad jūsų įmonė turi sielą, o aukščiau pateikti klausimai nesukėlė jums sunkumų atsakant. Nuostabu! Tada saugumo klausimas.
9. Kiek jūsų darbuotojų eis į darbą, jei jūs jiems nemokėsite?
Deja, daugumai vadovų tai yra sudėtingi klausimai ar užduotys, kurių sprendimas nėra aktualus. Bet, laimei, ne visiems. Kaip pavyzdį pacituosiu „Sojuz Bank“ valdybos pirmininko Stuarto Lawsono žodžius:
„Šiandien jaunimas versle labiau orientuojasi į tai, ką jiems gali duoti konkrečios pareigos. Kaip sakiau savo sūnėnui, dirbančiam tarptautinėje korporacijoje: stenkitės, kad nejudėtumėte per greitai ir nepamirštumėte visko, ko išmokote, ir ankstesnę patirtį. Galų gale mes esame tai, ko išmokome, o ne ta suma, kurią paskutinį kartą įdėjome į kišenę. Ant mano sienos yra mano darbo pasiūlymas iš 1975 m., kuriame nurodyta, kad mano atlyginimas bus 2700 svarų per metus. Tai kabo, kad primintų man vieną dalyką. Niekada nedirbk už pinigus. Kadangi pinigai ateina už sėkmę, jie neateina už mažiau reikšmingus dalykus.
Mano patarimas: pirmiausia apsispręskite, ar šis darbas man įdomus, ar motyvuoja toliau augti, ar jis man pakankamai geras, ar galiu rasti ką nors geresnio. Jūs esate tai, kas yra jūsų patirtyje, esate tai, ką pasiekėte“.
Puikus bekompromisinio savo vertybių laikymosi pavyzdys.
K. Bocharsky į savo klausimą atsakė taip:
„Aš taip pat visą laiką apie tai galvoju. Galimų atsakymų yra labai daug, bet beveik visada jie gali būti „išskaidyti“ į komponentus arba veikiau yra priemonė – tarpinis autoritetas – pasiekti ką nors kita. Bet aš noriu prieiti prie šaknų.
Šiandien man atrodo, kad tai yra:
a) kvailos močiutės. Tai atrodo taip - padidinkite savo, kaip turto, kapitalizaciją, o tada viena ar kita forma užsidirbkite pinigų;
b) grįžtamojo ryšio kilpa, kurioje cirkuliuoja gėris, t.y. vieni tai vadina „kūryba“, kiti „naudos atnešimu“, kiti savirealizacija, socialine svarba, kiti – pilietinės pozicijos laikymusi ir pan. Apskritai kalbame apie tai, kad daugumai aš taip pat noriu padidinti mano sielos „turtas“. Pavyzdžiui, aš taip pat.
Be to, pastaruoju metu aš tuo ypač jaudinuosi. Na, tai yra, kai pasaulis jūsų galvoje yra padalintas į teisingumą ir neteisybę, tiesą ir melą, prasmę ir nesąmonę, visiškai aišku, kurioje pusėje turėtumėte būti. Ir jei ši sąlyga neįvykdyta, dažniausiai paaiškėja, kad nėra prasmės vykdyti 1 veiksmą.
Kažkaip taip..."
Asmeniškai aš noriu būti sėkmės dalyvis už atitinkamą piniginį atlygį. Noriu kurti, kurti, reklamuoti naujus dalykus, pakelti esamus į naujas aukštumas. Norėčiau prisidėti prie apčiuopiamų, konkrečių rezultatų.
Daugelis iš mūsų užaugo iš vietos, kur ŠALIS skambėjo išdidžiai ir savo darbais ją tikrai šlovinome. O kadangi organizacija yra visuomenės gyvenimo būdas, šia prasme aš dirbu šaliai.
Kai ieškojau darbo, dauguma darbdavių atstovų sutelkė dėmesį į tai, ką pasiekiau praeityje, mažai arba visai nesidomėjo tuo, ko norėčiau pasiekti ateityje. Kita vertus, dauguma mano kalbintų kandidatų norėjo parodyti, kaip jiems sekėsi praeityje, kai norėjau išgirsti, kaip jiems seksis dirbdami pas mus. Tai viena iš pagrindinių priežasčių, kodėl pokalbis man nepatinka, kaip potencialaus darbuotojo įvertinimo įrankis.

Įmonės vertybės: kliento perspektyva

Pagrindinės įmonės vertybės svarbios ne tik visai organizacijai ir jos darbuotojams atskirai. Norėdami užbaigti vaizdą, turite pažvelgti į savo įmonės vertybes ne tik kolegų (vadovų ir darbščių), bet ir klientų akimis.
Matome, kad vis daugiau žmonių ir įmonių perka vadovaudamiesi nesenstančiais principais, kuriuos jie priima ir kurie, jų manymu, tikrai gali atlaikyti laiko antplūdį. Ir jei įmonės vertybės atitinka vartotojo lūkesčius, tada, kai jis bus persunktas jomis, savo unikalia „religija“, jiems bus labai sunku grįžti prie savo „buvusio tikėjimo“. Tai reiškia, kad jokia konkurencija nebus bauginanti įmonei, kuri savo klientams pasiūlė bendrą kelią į tobulumą.
Taigi visada verta prisiminti, kad priklausomai nuo to, ką ar ką švenčiate, jūsų darbuotojai ir klientai švęs ir įamžins tai, kas kursto jų vertybes, arba, priešingai, jūsų verslas gali lengvai žlugti, jei moralinis pasirinkimas nebus jums palankus.

Eduardas Kolotuchinas

Daugelyje įmonių korporacinės vertybės yra tarsi reliatyvumo teorija: visi žino apie jų egzistavimą, bet tik nedaugelis žino, kas tai yra. Mano nuomone, tokia padėtis yra viena nedovanotiniausių lyderio klaidų.

Korporacinės vertybės įmonėje atlieka tą pačią užduotį kaip ir moralė visuomenėje: leidžia jai egzistuoti ir vystytis. Taigi įmonė, kurioje korporacinės vertybės egzistuoja tik formaliai, ilgainiui neišvengiamai pasirodys neperspektyvi.

Gali būti keletas priežasčių, kodėl kai kurios Rusijos įmonės iki šiol nepakankamai dėmesio skyrė įmonių vertybėms. Viena vertus, žmonės, užaugę prieš 1990-ųjų reformas ir jų metu, stipriai nemėgo bet kokių moralės principų primetimo „iš viršaus“. Kita vertus, visi taip skubėjo tobulėti ir užsidirbti, kad formuotis vertybėms tiesiog nebeliko laiko, o apie ilgalaikę perspektyvą tikriausiai daugelis negalvojo.

Tačiau pažvelgus į dideles pasaulines įmones tampa akivaizdu, kad korporacinės vertybės ir korporacinė kultūra apskritai joms yra tikrai svarbios ir atlieka svarbų vaidmenį organizuojant santykius su darbuotojais, kuriant verslo procesus, strateginį planavimą ir sprendimų priėmimą. Šiuo atžvilgiu „Microsoft“ patirtis yra labai orientacinė. Įmonės vertybės apibūdina jos unikalias savybes ir specifinį darbą, kuris išskiria Microsoft ir leidžia tiek metų išlikti lyderiu dinamiškoje ir itin konkurencingoje IT rinkoje.

Kiekvienas žmogus, pradėjęs dirbti „Microsoft“, susipažįsta su įmonės vertybėmis ir nusprendžia, kiek jos jam asmeniškai tinka ir ar yra pasirengęs jomis dalytis. Ir tai nėra formali procedūra, o tikrai svarbus mūsų personalo vadovų darbo etapas. Žinoma, bet kokį pasirengimą ir susidomėjimą galima imituoti. Tačiau patirtis rodo, kad darbuotojai, kurie šiame etape neparodo pakankamai nuoširdumo ir dėmesio, galiausiai susiduria su dideliais savo darbo sunkumais. Ir tai tik geras įrodymas, kad įmonės vertybės ne tik postuluojamos, bet ir veikia. Asmeniškai, apsispręsdamas dirbti Microsoft, įmonės vertybes laikiau vienu iš svarbiausių atrankos kriterijų. Ir, žinoma, mano asmeninių vertybių sutapimas su įmonės vertybėmis galėjo tik įkvėpti.

Labai svarbu, kad žmogus būtų nuoširdžiai persmelktas vertybių. Norėdami tai padaryti, jie turi koreliuoti su jo paties moraliniais standartais, socialiniais siekiais ir supratimu apie jo asmeninį vystymosi kelią. Man atrodo, kad kiekvienas, kuris domisi savo darbu, profesiniu augimu ir nauja patirtimi, gali suprasti ir pasidalinti Microsoft korporacinėmis vertybėmis. Ir tai, savo ruožtu, yra puikus daugelio gerų specialistų apibūdinimas. Tačiau spręskite patys.

Savikritika

Man atrodo, kad tai viena esminių vertybių, nes būtent ji neleido įmonei užmigti ant laurų ir privertė ne kartą keisti esminius verslo plėtros principus ir kryptis. Beje, šis principas egzistuoja pažodžiui visuose lygiuose. Pavyzdžiui, kai rašau ataskaitą, turiu nurodyti silpnąsias vietas, tobulinimo sritis, net jei bendri rezultatai yra puikūs.

Atsakomybė

Kiekvienas, kuris dirba „Microsoft“, atstovauja įmonei ir yra atsakingas daugiau nei milijardui bendrovės klientų ir partnerių. Tai reiškia, kad jis turi būti pasirengęs sunkiam profesionaliam darbui. Ir čia kalbama ne apie tą atsakomybę už šou, kuri daugelį tinginių verčia pirma ateiti į darbą, o apie esminį nesugebėjimą atlikti savo darbo žemiau tam tikro profesinio lygio.

Noras imtis sudėtingų darbų

Noras spręsti sudėtingas problemas keliant ambicingus tikslus nėra labai dažnas. Daugeliui žmonių tiesiog nepatogu dirbti, kai nuolat reikalaujama priimti sprendimus, tobulinti žinias, įsisavinti naujas kryptis. Tačiau kaip tik tai patinka daugeliui, neleidžia nuobodžiauti ir suteikia pasitenkinimo savimi ir atliktu darbu jausmą. Aš pats nemėgstu rutinos ir nuoširdžiai žaviuosi žmonėmis, kurie gali išsikelti grandiozinius tikslus, tokius kaip „Kompiuteris kiekvienuose namuose, kiekviename darbalaukyje“. Kai prisijungiau prie įmonės, pradėjau užsibrėžęs vieną iš šių didelių tikslų: padvigubinti verslą Rusijoje. Ir šiandien mes užtikrintai judame link to.

Atsidavimas technologijoms, klientų ir partnerių interesams

Tikriausiai tam tikrose srityse gali būti geras specialistas, darantis tai, kas tau nelabai įdomu. Žinau, kad kai kurie netgi mano, kad tai vienas iš tikro profesionalo požymių. Apie tai galima diskutuoti. Tačiau esu tikras priešingai: žmogus, kuris nesidomi technologijomis, negali efektyviai ir profesionaliai dirbti pirmaujančioje IT įmonėje.

Sąžiningumas ir atvirumas

Ši vertybė sutampa su visuotinai pripažintais visuomenėje egzistuojančiais moralės standartais. Tačiau jo reikšmė įmonėje yra ta, kad jos reputaciją sudaro ne tik vartotojiškos gaminių savybės ir akcijų vertė, bet ir darbuotojų žmogiškosios bei pilietinės savybės.

Baigdamas norėčiau pasakyti, kad, kaip visada, mane domina dialogas. Galite nesutikti su kai kuriais iš to, kas buvo pasakyta. Galbūt, jūsų nuomone, korporacinės vertybės yra tik smegenų plovimo įrankis, ar manote, kad jos reikalingos tik didelėms įmonėms, o vidutinės įmonės puikiai apsieina ir be jų? Galbūt žinote sėkmingų įmonių pavyzdžių, kuriose pagrindinė korporacinė vertybė yra korporatyvinių vertybių nebuvimas, ar esate asmeniškai susidūrę su originaliais, nestandartiniais jų formavimo būdais?

Pagrindinės įmonės darbuotojų vertybės ir gyvenimo planai gali būti realizuoti didele dalimi didinant efektyvumą, augant ir plėtojant verslą.

Todėl mūsų verslo perspektyvos yra kiekvieno iš mūsų perspektyvos.

Tiek, kiek Bendrovei seksis, augs darbuotojų kvalifikacija, pajamos, karjera, pasitenkinimas darbu ir atmosfera komandoje. Kitaip tariant, mūsų žmonių interesai yra tiesiogiai susiję su Bendrovės tikslais.

Žemiau pateikiamas tikros komercinės įmonės vertybių pavyzdys.

1. Bendrovės vertybių struktūra

Bendrovės padalinių plėtra grindžiama dviem visos įmonės vertybių grupėmis:

1. Pagrindinis, orientacija į kurią užtikrina reikiamą įmonės efektyvumo lygį;
2. Aukščiau, orientacija į kurią įmonei suteikia proveržio, pažangos ir lyderystės rinkoje energijos.

Kiekvienoje grupėje yra vertybės - viena pagrindinė (paryškinta) ir pagalbinė.

Pagrindinės vertybės:

• Valdomumas
• Pasiekiamumas
• Komandinis darbas
• Tempas (laiko vertė)

Aukščiausios vertės:

• Proaktyvumas
• Inovacijos
• Klientai
• Konkurencingumas

2. Pagrindinės Bendrovės vertybės

Valdomumas

– savalaikis užsibrėžtų tikslų pasiekimas, darbuotojų tikslų ir veiksmų nuoseklumas.

• Bendrovės tikslai ir prioritetai yra informuojami kiekvienam padaliniui, atsižvelgiant į jo pareigų specifiką.
• Visi vadovai ir darbuotojai vertinami pagal jų konkretų indėlį į Bendrovės veiklą.
• Mažiau užduočių – daugiau taisyklių. Tai reiškia, kad daugiau užsakymų ir instrukcijų turi būti pakeista efektyvinant verslo procesus, funkcijas, tikslus, vertinimo kriterijus ir kt.
• Neduokite darbuotojo užduočių, neskatinkite ir nebauskite jo tiesioginio vadovo galvos.
• Keičiantis Bendrovės tikslams ir veiklos sąlygoms, keičiasi ir darbuotojų funkcijos bei motyvacija.
• Vadovas, nustatydamas užduotį, turi teisę tikėtis, kad terminų bus laikomasi pirmą kartą pristačius. Jokių priminimų. Nėra tarpinio valdymo. Atsiradus nenumatytoms aplinkybėms, turinčioms įtakos užduoties atlikimo terminui, darbuotojas privalo nedelsdamas apie tai pranešti vadovui, o prireikus – ir kitiems verslo proceso dalyviams.
• Darbuotojas, provokuojantis laipsnišką savęs kontrolę, laikomas brangiu.

Pasiekiamumas

– realių rezultatų užtikrinimas, efektyvumo didinimas kiekvienoje darbo vietoje.

• Mes pranešame apie rezultatus, o ne apie veiklą.
• Vertiname ir apdovanojame ne tiek už patirtį, kiek už pasiekimus.
• Kiekvienos darbuotojo funkcijos apibrėžime yra nurodyti jos veiklos vertinimo kriterijai.
• Teisė suklysti: klaida yra ne nelaimė, o patirtis. Mokomės iš kiekvienos klaidos.
• Klaidų nekartojame.

Komandinis darbas

– darbuotojų tikslų ir veiksmų nuoseklumas draugiškoje atmosferoje.

Šūkis: Mes visi čia esame vieni kitų klientai.

• Keičiamumas: jei ko nors nėra, jo funkcijas perima kiti.
• Santykiai tarp vadovo ir pavaldinio grindžiami ne principu „tėvas – vaikas“, o „suaugęs – suaugęs“ principu.
• Jei turite kitam darbuotojui įdomios informacijos, nedelsdami perduokite jam.
• Neperkelkite savo atsakomybės kam nors kitam.
• Mes neatsisakome padėti kitiems.
• Nesutarimus įveikiame be konfliktų.
• Jei padarysite klaidą, mes ją išsiaiškinsime, o jei suklysite, išsiskirsime.
• Mūsų šalyje apdovanojimai gerokai viršija bausmes.
• Tarp įmonės ir jos darbuotojų galioja abipusės atsakomybės už padarytą žalą principas.
• Darbuotojus samdome ne tiek į pareigas, kiek į įmonę. Jeigu vertingam darbuotojui konkreti pareigybė netinka, rasime jam vertą vietą Įmonėje.
• Vadovas planuoja tiek oficialią, tiek neoficialią savo pavaldinių karjerą.
• Negąsdinkite mūsų „juodųjų avių“ (nestandartinius sprendimus priimame konstruktyviai).
• Mes kritikuojame ne žmogų, o veiksmus.
• Kiekvienas iš mūsų tam tikra prasme esame „žirafa“ (tikimės ir pripažįstame kiekvieno individualų pranašumą tam tikru atžvilgiu).
• Abipusis įsipareigojimas visiems ir visame kame.
• Vietoj „Tu mane neteisingai supratai“, pasakykite „Aš nesakiau aiškiai“.

Tempas (laiko vertė)

– būtinų pakeitimų įgyvendinimo greitis, taupant savo ir visų laiką.

Šūkis: Esame šykštūs laikui – neatsinaujinantys
ir visada menki ištekliai.

• Terminų laikomasi be priminimų. Darbuotojas, kuriam reikia priminti apie terminus, laikomas per brangiu.
• Nėra užduočių be terminų.
• Priskirtas datas, valandas, minutes suprantame pažodžiui, o ne apytiksliai. Jų nesilaikymas yra smūgis prestižui.
• Didelės apimties darbų įgyvendinimas yra suplanuotas laiku su atitinkamomis datomis.
• Prioritetus nustatome pagal skubumą.
• Prarastas laikas turi piniginį ekvivalentą ir gali būti vertinamas kaip specifinė žala verslui.
• Tempas neturėtų nukentėti kokybės sąskaita.
• Lyginame ir sinchronizuojame rinkos, Įmonės, padalinio, darbuotojo plėtros tempus.

3. Aukščiausios Bendrovės vertybės

Proaktyvumas

– aktyvi įtaka rinkai, galimybė sustabdyti nepageidaujamas tendencijas ir paspartinti pageidaujamas. Nesivadovaukite paklausa – būkite jos priekyje.

• Svarbiausias lyderio kvalifikacijos požymis yra gebėjimas numatyti. Jis vertinamas.
• Geriausias = iniciatyvus.
• Periodiškai įvertinkite save iš ateities. Iš ko juoksimės šiandien? Ko šiandien gailėsimės nepadarę?
• Kiekvienas kūrybingas darbuotojas turi asmeninę VIZIJĄ (geidžiamos ateities įvaizdį Įmonėje).
• Svarbiausias naujų darbuotojų atrankos kriterijus – iniciatyvūs polinkiai.

Inovacijos

– atvirumas ir pasirengimas pokyčiams, inovacijų sėkmė.

Moto: Nėra nieko, ko nebūtų galima pagerinti.

• Reguliariai pildome Bendrovės inovacijų banką.
• Perspektyvios naujovės diegiamos per laikinųjų darbo grupių mechanizmą.
• Skatiname naujas idėjas.
• Kiekviena idėja turi autorių.
• Priimdama naujovišką darbuotojo pasiūlymą, Bendrovė prisiima jo įgyvendinimo riziką.
• Inovatyvumas – kūrybiško darbuotojo požymis ir vertinimo kriterijus.

Klientai

– galimybė plėsti ir plėtoti prioritetines klientų grupes.

• Visi pardavimų skyriai turi savo klientų prioriteto kriterijus.
• Vis daugiau prioritetinių klientų paverčiame savo rėmėjais.
• Prioritetinio kliento praradimas yra ypatingas įvykis, kuris yra specialiai tiriamas.
• Atliekame prioritetinių klientų sertifikavimą.
• Darbuotojo išvykimas nereiškia kliento praradimo.
• Nesakykite klientui „ne“, o pasiūlykite variantų.
• Jei darbuotojas padarė Bendrovei nuostolių, mes juos ištaisysime, tačiau jei jis padarė žalą Bendrovės reputacijai, neatleisime.

Konkurencingumas

– gebėjimas sukurti konkurencinius pranašumus klientų, tiekėjų ir darbo rinkose.

Šūkis: gerbk, pažink ir pralenk savo konkurentą.

• Bendrovės padaliniai reguliariai lyginami su konkurentais.
• Pardavimų ir pirkimų skyriai bei personalo skyriai nuolat vertina konkurencijos židinį atitinkamai užsakovo, tiekėjo ir darbo rinkose.
• Šie padaliniai reguliariai vertinami siekiant sukurti ir plėtoti konkurencinius pranašumus.
• Kartą per ketvirtį kolektyviai atsakome į klausimus: – kuo ir kodėl atsiliekame nuo stipriausių? — kuris iš mūsų konkurentų dabar mums yra švyturys ir kokiais būdais?

Šio kodekso laikymasis yra privalomas visiems Bendrovės darbuotojams. Darbuotojo veiklos vertinimas taip pat apima čia nurodytų vertybių ir taisyklių laikymąsi.

Šis Bendrovės ideologijos ir kodekso tekstas yra periodiškai atnaujinamas ir tobulinamas.

Byla pagrįsta medžiaga iš A.I. Prigožinas pasiruošęs