McKinsey matricos konstravimo etapai. McKinsey matricos GE matricos konstravimo etapai naudojant įmonės pavyzdį

BCG siūlomo požiūrio plėtojimas yra matrica „Pramonės patrauklumas – strateginė įmonės padėtis“, kurią sukūrė „General Electric“, dalyvaujant konsultacijų įmonei „McKinsey“, kad būtų galima analizuoti savo produktų portfelį. Strateginio valdymo literatūroje jis aptinkamas šiais dviem pavadinimais. Ją konstruodami autoriai atsižvelgė į daugybę Boston Consulting Group matricos trūkumų ir į analizę įtraukė žymiai didesnį rinkos veiksnių ir vertinimo kriterijų skaičių.

McKinsey matrica taip pat sudaryta dvimatėje koordinačių sistemoje, kurios vertikali ašis reiškia daugiafaktorinį „pramonės (produktų rinkos) patrauklumo“ vektorių, o horizontalioji – verslo padalinio konkurencinę padėtį. įmonė (produktas) tam tikroje rinkoje.

Įmonės produktų padėčiai įvertinti naudojami integraliniai rodikliai „gera“ (aukšta), „vidutinė“, „žema“. Jie susideda iš daugelio veiksnių įvertinimų, kurių pasirinkimą ir apskaičiavimą atlieka įmonė, kurdama matricą. Lentelėje 1 lentelėje pateikti veiksniai, kuriais remiantis galima įvertinti prekės rinkos patrauklumą ir jos konkurencinę padėtį (įmonės verslo padalinio padėtį) šioje rinkoje.

Reikia pabrėžti, kad pagal abu kriterijus lentelėje. 2 pateiktas apytikslis vertinimo veiksnių sąrašas. Kiekvienu konkrečiu atveju jų pasirinkimą lemia pati įmonė, o tai leidžia atsižvelgti į kiekvienos pramonės šakos ir kiekvienos įmonės ypatybes.

2 lentelė

Rinkos patrauklumą ir strateginę įmonės produkcijos padėtį lemiantys veiksniai

Kaip rodo matricos pavadinimas, SEB pozicionavimas atliekamas koordinačių sistemoje, kurios viena iš ašių yra pramonės, kurioje veikia strateginis verslo padalinys, patrauklumas, o kita ašis – konkurencinė padėtis. strateginis verslo padalinys savo pramonėje.

Norėdami nustatyti pramonės patrauklumo laipsnį, turite atlikti šiuos veiksmus.

Nustatomas parametrų rinkinys, pagal kurį bus vertinamas pramonės patrauklumas. Tokie parametrai gali būti konkurencijos intensyvumas, pramonės pelningumas, pramonės augimas, pramonės dydis, technologinis stabilumas ir kt. (žr. 1 lentelę) Matricos kūrėjai patys nustato, į kokius parametrus reikia atsižvelgti vertinant pramonės šaką, koks turi būti detalumo lygis renkantis atskirus konkrečius parametrus.

Matricos kūrėjai kiekvienam parametrui suteikia santykinės svarbos įmonei svorį. Didesni svoriai suteikiami tiems parametrams, kurie įmonės požiūriu yra svarbiausi vertinant pramonės patrauklumą. Ir atitinkamai mažiau svarbu – mažesni svoriai. Skaičiavimų patogumui svoriai paskirstomi taip, kad jų suma būtų lygi vienetui.

Kiekvienam iš parametrų įvertinamas jo patrauklumo įmonei vertinamoje pramonės šakoje laipsnis. Šis parametrų vertinimas atliekamas priklausomai nuo to, kiek į parametrą įtraukta pramonės charakteristika neša galimybę pasiekti įmonės tikslus. Vertinimas atliekamas penkių balų skalėje: 5 – patraukliausias, 1 – mažiausiai patrauklus parametras. Pavyzdžiui, jei įmonė nori plėstis, bet pramonė visai neauga, tada pramonės augimo parametras gautų 1 balą. Tai reikštų, kad tai kelia grėsmę įmonei.

Kiekvieno parametro santykinės svarbos įvertinimas dauginamas iš atitinkamo šio parametro patrauklumo įvertinimo ir visi šie produktai sumuojami. Bendras rezultatas yra vientisas pramonės patrauklumo įvertinimas. Didžiausias pramonės patrauklumo įvertinimas gali būti 5, o minimalus – 1.

Siekiant įvertinti SEB konkurencinę padėtį savo pramonėje, taikoma tokia procedūra.

Kiekvienai pramonės šakai, kurioje veikia įmonė, sudaromas pagrindinių sėkmės veiksnių sąrašas. Tai gali būti, pavyzdžiui, išlaidos, našumas, tyrimų pajėgumai, rinkos dalis ir kt.

Kūrėjai nustato santykinį veiksnių svorį, atspindintį jų svarbą siekiant tvarios konkurencinės padėties pramonėje. Svorių suma turi būti lygi vienetui.

Kiekvienam SEB (produktui) jo konkurencingumo laipsnis pramonėje nustatomas pagal kiekvieną iš pagrindinių sėkmės veiksnių. Konkurencingo stiprumo laipsnis matuojamas nuo 1 iki 5. Jei kūrėjai jam suteikia 5, tai reiškia, kad strateginis verslo padalinys savo pramonėje turi stiprią konkurencinę poziciją dėl šio kritinio sėkmės faktoriaus. Jei jis nustatytas į 1, tada konkurencinė padėtis vertinamo veiksnio atžvilgiu yra labai silpna.

Apskaičiuojamas apibendrintas SEB konkurencinės padėties savo sektoriuje įvertinimas. Tam kiekvieno pagrindinio sėkmės veiksnio santykinis svoris padauginamas iš atitinkamo strateginio verslo padalinio konkurencingumo laipsnio įvertinimo. Visos gautos prekės yra sumuojamos. Papildymo rezultatas leidžia visapusiškai įvertinti SEB konkurencinę padėtį savo pramonėje.

Gavus pramonės patrauklumo įvertinimą ir kiekvienos SUB konkurencinės padėties įvertinimą, sukonstruojama SUB padėties nustatymo matrica. Konkurencinė padėtis rodoma horizontaliai, o pramonės patrauklumas – vertikaliai. Kiekviena iš ašių yra padalinta į tris lygias dalis, apibūdinančias pramonės patrauklumo laipsnį (aukštas, vidutinis, žemas) ir konkurencinės padėties būklę (gera, vidutinė, bloga). Matricos viduje identifikuoti devyni kvadratai, kurie pozicionuojant SEB (produktus) rodo, kokią vietą įmonės strategijoje jiems reikėtų skirti ateityje.

Palyginti su BCG matrica, ji yra detalesnė ir leidžia ne tik detaliau suskirstyti įmonės produktų rūšis, bet ir apsvarstyti platesnes galimybes strateginiam veiklos sričių pasirinkimui (3 pav.).

3 pav. McKinsey matrica

Nagrinėjamų rūšių produktų pardavimo apimtys matricoje rodomos apskritimų pavidalu. Jų dydis turi atitikti bendrą tokio tipo produktų pardavimo kiekį rinkoje. Įmonės dalis šiame apskritime paryškinta kaip segmentas. Strateginė produkto (verslo linijos) padėtis su šia matricine konstrukcija gerėja, kai jis juda iš dešinės į kairę ir iš apačios į viršų.

Tų SEB (produktų), kurie patenka į „Sėkmės“ kvadratus, atžvilgiu įmonė turi taikyti plėtros strategiją. Šios įmonės turi gerą konkurencinę poziciją patraukliose pramonės šakose, todėl jos aiškiai priklauso ateičiai. Klaustuko aikštėje atsidūrusios įmonės (produktai) gali turėti gerą ateitį, tačiau tam įmonė turi dėti daug pastangų, kad pagerintų savo konkurencinę padėtį. „Pelningo verslo“ aikštėje esantys verslai (produktai) yra pinigų šaltinis. Jie labai svarbūs normaliam įmonės gyvenimui palaikyti. Tačiau jie gali mirti, nes pramonės, kurioje jie yra, patrauklumas įmonei yra mažas.

Patekimas į „Vidutinio verslo“ aikštę neleidžia vienareikšmiškai spręsti apie tolesnį SEB likimą. Dėl to sprendimas gali būti priimtas tik remiantis viso verslo (produktų) portfelio būklės analizės rezultatais. Nors didžiąja dalimi ši pastaba taikoma ir SEB, kurie patenka į vieną iš trijų nagrinėjamų kvadratų tipų.

Dėl „Pralaimėjimo“ aikštėje esančio SEB darytina išvada, kad jis yra labai nepageidautinoje padėtyje ir reikalauja gana greito ir efektyvaus įsikišimo, siekiant išvengti galimų rimtų neigiamų pasekmių įmonei.

Kiekvienai matricos sričiai (segmentui) galima pasiūlyti plėtros strategijos variantus, kurių pavyzdžiai matricos pavidalu pateikti paveiksle.

4 pav. Plėtros strategijų parinktys

Ji taip pat vadinama „General Electric – McKinsey arba GE/Mckinsey matrica“. Metodinį pagrindą pasiūlė konsultacijų įmonė Mckinsey vykdydama projektą su General Electric.

Matrica atsirado XX amžiaus aštuntajame dešimtmetyje, kai konsultacijų įmonė „Mckinsey“ vykdė „General Electric“ projektą.

McKinsey matricos esmė

Jei pažvelgsite į teoriją, ji siūlo šias pozicijas:
Laimėtojas Nr. 1 – reiškia papildomų investicijų strategiją;
Laimėtojas Nr. 2 - šios pozicijos strategija apima investicijas, bet su sąlyga pašalinti trūkumus;
Nugalėtojas Nr.3 – investicijos taip pat reikalingos, bet tikslingesnės, su identifikuotais segmentais;
Pralaimėtojas #1 – reikia rasti galimybių išeiti iš šios pozicijos arba išeiti iš rinkos;
Pralaimėtojas Nr.2 – vėlgi reikia ieškoti galimybių išeiti iš pozicijos arba parduoti verslą;
Pralaimėtojas Nr.3 - pareigybė reikalauja atsisakyti investicijų arba pasitraukti iš verslo;
Vidutinė padėtis arba vidutinis verslas – selektyvios ir mažiausiai rizikingos investicijos;
Klaustukas – pozicija apima pasitraukimą iš verslo arba jo sutelkimą į siauresnį segmentą;
Pelno gamintojas – tik tos investicijos, kurios artimiausiu metu duos grąžą.

GM / McKinsey Matrix rezultatai rodo:

— kurioms verslo prekėms ir (arba) paslaugoms teikiama pirmenybė
- kurie ateinančiais metais atneš tik nuostolių ir
— į kokius verslo produktus/paslaugas reikia investuoti

Kaip matote, visos matricos, įskaitant šią, yra susijusios su portfelio analize ir yra sukurtos „laimėk arba pralaimėk“ principu. Šio įrankio trūkumas yra per didelis pasitikėjimas finansiniais rodikliais.

McKinsey matricos privalumai ir trūkumai

Matricos pranašumai yra šie:

- skirtingai nei, strategijos pasirinkimui yra daug pozicijų (kvadrantų).

Tarp šio skaičiaus variantų yra vidurinių pozicijų, kurios suteikia tam tikrą manevro erdvę.

Neigiama pusė:

— McKinsey matrica rodo tam tikrų krypčių, kurios yra neigiamuose kvadrantuose, nesėkmę. Deja, šis negailestingas elementas yra ir čia. Kaip jau minėjome, šis trūkumas būdingas beveik visoms tokioms priemonėms.
— Kitas svarbus trūkumas yra vertinimų, atsirandančių remiantis analizės rezultatais, subjektyvumas. Taip nutinka todėl, kad neįmanoma atsižvelgti į rinkos ribas ir mastą, o pati rinka nuolat kinta. Šiuo atveju korinio ryšio praktika yra orientacinė: 90-ųjų pabaigoje ir 2000-ųjų pradžioje buvo pranešimų gavėjai (beje, visa rinka), tada atėjo SMS ir mms, o dabar juos pakeičia teksto pasiuntiniai, tokie kaip Viber. arba Whatsapp. Intervalais tarp tekstinių duomenų perdavimo technologijų pasikeitimų pasitaikydavo ir įvykių – ieškos įmones perėmė korinio ryšio operatoriai, korinio ryšio operatoriai pradėjo teikti interneto paslaugų teikėjus ir kt. Jei mobiliojo ryšio operatoriai priimtų sprendimus naudodami „McKinsey Matrix“, greičiausiai jie ir šiandien turėtų pranešimų gaviklius. Tačiau yra rinkų, kuriose procesai vyksta dar greičiau, pavyzdžiui, naudojant programinę įrangą.

Matrica buvo sukurta aštuntajame dešimtmetyje. McKinsey ir GE Corporation. Matrica naudoja tuos pačius parametrus kaip ir BCG matrica, tačiau šio modelio ypatumas yra tas, kad pirmą kartą joje pradėti nagrinėti sudėtingi veiksniai: rinka apibūdinama ne tik augimo tempais, bet naudojant agreguotą rodiklį „rinka patrauklumas“, o žemės ūkio sektoriaus padėtis nustatoma ne tik pagal santykinę rinkos dalį, bet per kompleksinį rodiklį „konkurencinė padėtis“ (12.2 lentelė).

12.2 lentelė

Išsamūs SZH rinkos patrauklumo ir konkurencingumo rodikliai

Be to, skirtingai nei BCG matrica, McKinsey matrica pateikia vidutines parametrų reikšmes. Taigi, matrica susideda iš 9 ląstelių. Trijose iš jų SZH yra apibūdinami kaip „laimėtojai“ arba geidžiamiausios verslo sritys. Trys ląstelės apibūdinamos kaip „pralaimėtojai“, kurios yra mažiausiai pageidaujamos verslui (12.4 pav.).

Ryžiai. 12.4. McKinsey matrica

Panagrinėkime matricos pozicijas.

Nugalėtojas 1- aukščiausias rinkos patrauklumo laipsnis ir santykinai stiprūs konkurenciniai pranašumai. Strategija siekiama apsaugoti poziciją per papildomas investicijas.

Nugalėtojas 2- aukštas rinkos patrauklumo laipsnis ir vidutinis santykinių organizacijos pranašumų lygis. Strateginis organizacijos tikslas yra nustatyti savo stipriąsias ir silpnąsias puses ir tada atlikti reikiamas investicijas.

Nugalėtojas 3- vidutinis rinkos patrauklumas, bet aiškūs pranašumai rinkoje. Tokiai organizacijai visų pirma būtina nustatyti patrauklius investicijoms segmentus.

Pralaimėtojas 1- pasižymi vidutiniu rinkos patrauklumu ir žemu santykiniu pranašumu rinkoje. Patartina ieškoti galimybių pagerinti situaciją mažos rizikos zonose, o ekstremaliose situacijose – pasitraukti iš rinkos.

Pralaimėtojas 2- mažas rinkos patrauklumas ir vidutinis santykinio pranašumo lygis. Patartina sumažinti riziką, apsaugoti verslą pelningiausiose rinkos srityse, o esant reikalui – parduoti verslą.

Pralaimėtojas 3- mažas rinkos patrauklumas ir žemas organizacijos pranašumų lygis šiame versle. Esant tokiai situacijai, turėtumėte gauti maksimalų pelną, susilaikyti nuo investicijų arba pasitraukti iš tokio tipo verslo.

Verslo tipai, patenkantys į tris langelius, esančius išilgai įstrižainės, vadinami „riba“.

Klaustukas pasižymi nežymiais konkurenciniais pranašumais, bet patrauklia rinka. Galimi šie sprendimai: žemės ūkio sektoriaus plėtra pranašumų didinimo arba rinkos nišos identifikavimo ir investicijų į jos plėtrą kryptimi. Jei šios galimybės yra neracionalios, turėtų būti įgyvendinta pasitraukimo iš šio SZH strategija.

Vidutinis verslas pasižymi vidutiniu rinkos patrauklumu ir vidutiniais konkurenciniais pranašumais. Tokia situacija nulemia atsargią elgesio liniją: investuoti pasirinktinai ir tik į pelningą ir mažiausiai rizikingą veiklą.

Gamintojų pelnas pasižymi mažu rinkos patrauklumu ir aukštu žemės ūkio produktų santykinių pranašumų lygiu. Investicijos turi būti valdomos iš trumpalaikio efekto požiūrio (12.5 pav.).

Ryžiai. 12.5. McKinsey SBA matricos strategijos

Subalansuotame SBA portfelyje turėtų būti daugiausia laimėtojų ir besivystančių laimėtojų, nedidelis pelno gamintojų skaičius ir keli klaustukai, kurie gali tapti laimėtojais. Įmonės dažnai turi nesubalansuotus portfelius (12.3 lentelė).

12.3 lentelė

Nesubalansuoto portfelio tipai

Matricos privalumaiMcKinsey:

Lankstumas, nes SZH pasižymi įvairiais konkurencinės sėkmės veiksniais;

Didesnis strategiškai svarbių kintamųjų skaičius;

Matricoje pateikiamos tarpinės reikšmės (vidutinės vertės);

Matrica nurodo išteklių judėjimo kryptis.

Matricos trūkumaiMcKinsey:

Matrica siūlo keletą strateginių sprendimų, tačiau nenustato, kuriam iš jų reikėtų teikti pirmenybę;

Vadovas analizę turi papildyti subjektyviais vertinimais;

Tam tikra SZH padėties rinkoje atvaizdavimo statika.

GE Matrix arba McKinsey Matrix naudojamas vertinant atskirų strateginių verslo vienetų patrauklumą pagal dvi koordinates: X ašis apibūdina strateginio verslo vieneto padėties stiprumą pramonėje, Y ašis – pramonės patrauklumą. Kiekviena iš šių koordinačių nustatoma atsižvelgiant į kelis parametrus.

McKinsey matrica buvo sukurta „General Electric“. X ašis – strateginio verslo vieneto konkurencinė padėtis (santykinis pranašumas), Y ašis – pramonės, kurioje veikia strateginis verslo padalinys, patrauklumas. Kiekviena ašis yra padalinta į tris dalis. Matricos matmenys yra 3 * 3. Skirtingai nuo BCG, šioje matricoje kiekviena koordinačių ašis laikoma daugiafaktorinio matavimo ašimi. „McKinsey Matrix“ yra tikroviškesnė. Y ašyje rodiklių įmonė praktiškai nekontroliuoja, X ašyje, priešingai, juos galima keisti (6.1 lentelė).

6.1 lentelė McKinsey matricos X ir Y ašių rodikliai

X ašiai- verslo srities konkurencinius pranašumus.

1. Nustatykime pagrindinius kiekvienos verslo srities sėkmės veiksnius.

2. Kiekvieno veiksnio savitasis svoris (santykinė svarba).

3. Kiekvienam veiksniui suteikiame įvertinimą. 5 - jei produktas turi labai stiprią konkurencinę poziciją panašioje pramonės šakoje, 1 - jei jis turi labai silpną konkurencinę poziciją.

Y ašiai- verslo srities kaip pramonės patrauklumą.

Algoritmas panašus.

Išsirinkime parametrus, pagal kuriuos bus vertinamas pramonės patrauklumas.

„McKinsey Matrix“ analizė suteikia gerą produktų portfelio analizę.

Nagrinėjami verslo vienetai atsispindi apskritimų pavidalu su centrais atitinkamų reikšmių sankirtoje. Kiekvienas apskritimas atitinka bendrą pardavimo apimtį tam tikroje rinkoje (6.2 pav.).

Formuojamos trys sritys:

§ nugalėtojai;

§ pralaimėtojai;

§ vidurio sritis (įstrižai).

Ryžiai. 6.2. McKinsey matrica

Pagrindinis metodo principas- didinti investicijas į verslo sritis patraukliose pramonės šakose, jei įmonė jose turi konkurencinių pranašumų, ir, atvirkščiai, mažinti investicijas, jei pačios prekės rinkos ar įmonės joje padėtis pasirodo esanti silpna. Galite įvertinti produkto indėlį į įmonės pelningumą.

Dėl nugalėtojai- papildomos investicijos, gausime pelną, privalumų apsaugą. Pralaimėtojams ribokite investicijas, kol jos sustos, papildomos investicijos neduos pelno. Dėl pasienio zonos- arba augti, arba mažėti iki likvidavimo.

Pozicijos stiprumo indeksas nustatomas atsižvelgiant į santykinės rinkos dalies rodiklį, jo kitimo dinamiką, gauto pelno dydį, įvaizdį, kainų konkurencingumo laipsnį, produkcijos kokybę, pardavimų efektyvumą, geografinius rinkos pranašumus, darbuotojų darbo rezultatus. Galima pasverti naudojamus rodiklius. Priimami trys šio indekso gradacijos lygiai: stiprus, vidutinis, silpnas. Pramonės patrauklumo indeksas nustatomas atsižvelgiant į rinkų dydį ir įvairovę, rinkos augimo tempą, konkurentų skaičių, vidutinį pramonės pelną, paklausos cikliškumą, pramonės kaštų struktūrą, kainų politiką, teisės aktus, darbo išteklius. Naudojami trys šio indekso gradacijos lygiai: aukštas, vidutinis ir žemas. Skirtingus šių dviejų lygių verčių lygius apibūdinančių linijų sankirta sudaro tinklelį, kuris yra padalintas į tris zonas: zona, į kurią organizacija turi investuoti; zona, kurioje organizacija turi išlaikyti investicijas tame pačiame lygyje, ir zona, kurioje ji turi gauti maksimalų įmanomą pelną, po kurio turi išeiti.

Matricų, kaip rinkodaros strateginės analizės priemonės, pranašumai yra šie:

Pirma, matricos leidžia apibendrinti strateginės analizės rezultatus ir pateikti juos patogia forma. Tai labai svarbu, nes strateginė analizė yra susijusi su dideliu duomenų kiekiu, todėl juos labai sunku struktūrizuoti ir apibendrinti;

antra, matricos leidžia sekti ryšį tarp dviejų veiksnių, sudarančių matricos pagrindą, ir jų tarpusavio sutartą įtaką strateginei įmonės veiklai;

trečia, matricinė analizė suteikia galimybę nustatyti strateginius įmonės prioritetus, taip pat prioritetus paskirstant jos išteklius;

ketvirta, matricos leidžia optimaliai paskirstyti įmonės veiklos sritis pagal pasirinktas charakteristikas. Jeigu tai matricos, kurių pagalba atliekama portfelio analizė, tai įmonės veiklos sritys pasiskirsto už strateginių ekonominių padalinių. Jei tai matrica „kaina – kokybė“, tai optimizuoja išteklių paskirstymą pagal kainos ir kokybės rodiklius ir pan.;

penkta, matricos siūlo tam tikrus strateginės analizės šablonus ir apibendrintus strategijų tipus (pavyzdžius) tam tikroje strateginėje situacijoje, o tai labai palengvina praktinę stratego veiklą.

Matricų, kaip rinkodaros strateginės analizės priemonės, trūkumai yra šie:

pirma, kai kurios matricos (dažniausiai daugiakriterinės) siejamos su koeficientų ir rodiklių reitingų nustatymu, reiškiančiu reikšmingą subjektyvaus veiksnio įtaką, mažinančią matricinės analizės objektyvumą;

antra, dauguma matricų (ypač portfelio analizės matricoms) yra statinio pobūdžio, tai yra, atkuria esamą įmonės vystymosi būklę, kuri neleidžia įvertinti strateginių procesų dinamikos;

trečia, matricų rekomendacijos dėl įmonės strategijų formulavimo yra labai bendro pobūdžio, todėl jas reikia patikslinti. Siūlant galimas „standartines“ strategijas, matricinė analizė nenustato jų įgyvendinimo krypties;

ketvirta, dauguma matricų siūlo alternatyvias strategijas. Pavyzdžiui, BCG matrica - dėl strateginių verslo zonų - "klaustukų", "General Electric" matrica - dėl atrankinės plėtros zonos ir kt. Tai labai apsunkina šių matricos kvadrantų strategijų formavimo procesą, nes daroma prielaida, kad pasirenkant strategiją yra daug variantų (dviprasmiškumas);

penkta, atliekant matricinę analizę atsižvelgiama tik į du rodiklius/veiksnius, kurių pagrindu kuriama matrica, todėl formuluojant galutinį strategijos variantą, be matricos, būtina naudoti ir kitus strateginės analizės metodus. analizė, kurioje atsižvelgiama į tų veiksnių ir rodiklių įtaką, kurių matricos nepaisė;

šešta, kai kurių matricų (ypač daugiakriterinių) konstravimas reikalauja daug pastangų.

Egzamino teorinės dalies klausimai

1. Strateginis valdymas kaip valdymo samprata ir aspektas.

1. Strategijos samprata (5 „P“, G. Mintzberg)
2. Pagrindiniai strateginio valdymo principai
3. Strategijos lygiai: požiūriai į atranką.
4. Bendrosios funkcinės strategijos charakteristikos. Jo santykis su įmonės strategija.
5. Bendrosios verslo vieneto (BU) strategijos charakteristikos. „Strateginio verslo vieneto“ sąvoka.
6. Pagrindinės strateginio valdymo hipotezės
7. Apibendrinto strateginio valdymo modelio charakteristikos.
8. Misijos esmė ir reikšmė strateginiam valdymui.
9. Strateginių tikslų sistema.
10. Strateginių veiksnių analizės poreikis ir rūšys.
11. Strateginių veiksnių sistema.
12. SWOT analizės esmė.
13. PEST analizės esmė.
14. Konkurencinės aplinkos analizė: esmė ir veiksnių sistema.
15. Strategijos nustatymo metodas, pagrįstas rinkos ir produkto naujumo analize (Ansoff).
16. Strategijos apibrėžimo metodas, pagrįstas rinkos dinamikos ir konkurencinės padėties analize (Thompson ir Strickland)
17. Strategijos apibrėžimo metodas, pagrįstas konkurencinių pranašumų ir rinkos dydžio analize (Porter)
18. Lyderystės strategijų charakteristikos (Porteris)
19. Fokusavimo strategijų charakteristikos (Porteris)
20. Bendrosios koncentruoto augimo strategijų charakteristikos
21. Bendrosios integruotų augimo strategijų charakteristikos
22. Bendrosios diversifikuotų augimo strategijų charakteristikos
23. Bendrosios mažinimo strategijų charakteristikos.
24. Portfelio analizės ir planavimo esmė
25. Pagrindiniai portfelio analizės ir planavimo etapai
26. Portfelio analizė remiantis BCG matrica.
27. BCG matricos apribojimai.
28. Portfelio analizė remiantis McKinsey matrica.
29. Matricinės portfelio analizės privalumai ir trūkumai.

Pagrindinė literatūra

1. Ansoff I. Nauja įmonės strategija: Vertė. iš anglų kalbos Sankt Peterburgas: Petras, 1998 m.

2. Vikhansky O.S. Strateginis valdymas. M.: Gardariki, 2001 m.

3. Zaicevas L.G., Sokolova M.I. Strateginis valdymas. M.: Juristas, 2002 m.

4. Dantis A.T. Strateginis valdymas: Teorija ir praktika: Vadovėlis universitetams. - M.: Aspect Press, 2002. - 415 p.

5. Thompsonas A.A., Stricklandas A.J. Strateginis valdymas: vadovėlis / Vert. iš anglų kalbos pagal moko, red. L.G. Zaiceva, M.I. Sokolova. M.: VIENYBĖ, 1998 m.

papildomos literatūros

6. Bowman K. Strateginio valdymo pagrindai / Vert. iš anglų kalbos, pagal mokslinę. red. L.G. Zaiceva, M.I. Sokolova. M.: VIENYBĖ, 1997 m.

7. Vissema Hans. Strateginis valdymas / Trans. iš anglų kalbos, redagavo Yu. Jarova, P.M. Nurejevas. M.: Finpress, 2000 m.

8. Gerčikova I.N. Valdymas. M.: VIENYBĖ, 1997 m.

9. Dikhtp E., Hirschgen X. Praktinė rinkodara: Vertimas. su juo. M.: Aukštoji mokykla, 1995 m.

10. Daniels John D., Rabera Lee X. Tarptautinis verslas / Trans. iš anglų kalbos, pagal mokslinę. red. L.I. Evenko. M.: Delo LTD, 1994 m.

11. Efremovas B.S. Verslo strategija. Planavimo sąvokos ir metodai. M.: Finpress, 1998 m.

12. Karlof B. Verslo strategija: Trans. iš anglų kalbos M.: Ekonomika, 1991 m.

13. Knorring V.I. Vadybos teorija, praktika ir menas: Vadovėlis universitetams. M.: Norma-Infra-M, 1999 m.

14. Kotler F. Marketingo vadyba: vert. iš anglų kalbos Sankt Peterburgas: Petras, 1998 m.

15. Kruglov M.I. Strateginis įmonės valdymas. – M.: Rusų verslo literatūra, 1998 m.

16. Krugman P.R., Obstfeld M. Tarptautinė ekonomika / Vertimas. iš anglų kalbos, pagal mokslinę. red. V.P. Kolesova, M.V. Kulakova. M.: VIENYBĖ, 1997 m.

17. Krylova G.D., Sokolova M.I. Rinkodara. Teorija ir 86 situacijos. M.: VIENYBĖ, 1998 m.

18. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Valdymo pagrindai / Vertimas. iš anglų kalbos, pagal mokslinę. red. L.I. Evenko. M.: Delo, 1992 m.

19. Mintzberg G., Alstred Bruce, Lampel Joseph. Strategijos mokyklos: Per. iš anglų kalbos Sankt Peterburgas: Petras, 2000 m.

20. Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Strateginis procesas. – SPb.: PETERIS, 2001 m.

21. Nozdreva R.B., Krylova G.D., Sokolova M.I., Grenkov V.Yu. Rinkodara: vadovėlis. M.: Juristas, 2000 m.

22. Popovas S. A. Strateginis valdymas: 17 modulių programa vadovams „Organizacijos plėtros valdymas“. 4 modulis – M.: INFRA-M, 2000 m.

23. Porter M. Tarptautinis konkursas / Vert. iš anglų kalbos, pagal mokslinę. red. V.D. Ščetinina. M.: Tarptautiniai santykiai, 1993 m.

24. Thompson A. A., Jr., Strickland III A. J. Strateginis valdymas: koncepcijos ir situacijos: vadovėlis universitetams. – M.: INFRA-M, 2000 m.

25. Organizacijos vadyba: vadovėlis / Red. A.G. Poršneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. M.: Infra-M, 1999 m.

26. Organizacijos valdymas: enciklopedinis žodynas./ Red. A. G. Porshneva, A. Ya. Kibanova, V. N. Gunina. – M.: INFRA-M, 2001 m.

27. Fatkhutdinovas R. A. Strateginis valdymas. – M.: UAB „Verslo mokykla „Intel-Sintez“, 1997 m.

28. Francis J. Guillard, James N. Kelly. Organizacijos pertvarka. M.: Delo, 2000 m.

29. Įmonės ekonominė strategija / Red. A.P. Gradova. Sankt Peterburgas: Specialioji literatūra, 1995 m.

Periodiniai leidiniai

Laikraščiai: „Kommersant“, „Ekonomika ir gyvenimas“, „Vedomosti“.

Žurnalai: „Pinigai“, „Ekspertas“, „Bendrovės paslaptis“, „Įmonė“.

Interneto ištekliai

1. http://www.aup.ru Administravimo ir valdymo portalas – Ekonomikos, finansų, vadybos ir rinkodaros leidiniai.

2. http://www.cfin.ru Įmonių valdymas. Medžiaga ir leidiniai apie viską

3. valdymo šakos.

4. http://www.consulting.ru Konsultacijų svetainė.

5. http://www.devbusiness.ru Verslo plėtra. Organizacinis dizainas.

6. http://www.econline.h1.ru – internetinė ekonomika. Ekonomikos išteklių rinkimas,

7. valdymas ir kt.

8. http://www.emd.ru Įmonės „Euromanagement“ svetainė.

9. http://www.hrm.ru Personalo valdymas, personalo valdymas.

10. http://www.marketing.spb.ru I. Rinkodara – rinkodaros biblioteka.

11. http://mc-ma.narod.ru/portal.htm Portalas „Rusijos valdymas“.

12. http://www.profy.ru Leidiniai, straipsniai ir metodinė medžiaga apie vadybą.

13. http://www.ptpu.ru/default.asp Žurnalo „Vadybos teorijos ir praktikos problemos“ svetainė.

14. http://superidea.ru/index.htm Idėjos įvairiose verslo srityse).

McKinsey Matrix (GE / McKinsey). Ši matrica buvo sukurta aštuntojo dešimtmečio pradžioje, bendradarbiaujant General Electric Corporation ir konsultacijų įmonei McKinsey & Co. apie „General Electric“ verslo reorganizavimą ir yra patobulinta BCG matrica. Skirtingai nuo BCG matricos, ji naudoja kitus veiksnius, taip pat leidžia jums pozicionuoti organizaciją rinkoje pagal jos patrauklumą ir produktų konkurencinius pranašumus.

McKinsey matricos matmenys yra 3x3 (žr. 1 pav.). Y ir X ašys lemia vientisus rinkos (arba rinkos pramonės) patrauklumo ir santykinių organizacijos konkurencinių pranašumų rinkoje vertinimus.

Patrauklumas apibrėžiamas kaip kompleksinis rinkos pajėgumo, konkurentų padėties kitimo tendencijų, augimo tempų, ciklinės paklausos, kainų dinamikos, bendros situacijos rinkoje, jos teisinio reguliavimo ypatybių, taip pat kitų bendrųjų socialinių ir ekonominių politinių vertinimų. ypatumai, šios rinkos teisinio reguliavimo ypatumai, darbo situacijos ištekliai.

Konkurenciniai pranašumai atspindi tokius rodiklius kaip organizacijos gamybos, finansinis, mokslinis ir techninis, žmogiškųjų išteklių potencialas, jai priklausanti rinkos dalis, pelno augimo greitis ir pagrindiniai veiksniai, technologijų būklė, įvaizdis, valdymo kokybė ir personalas.

Norint gauti formalius kiekybinius kiekvieno veiksnio rodiklius, naudojamas ekspertinis metodas. Pasirinktiems veiksniams suteikiamas svoris, atsižvelgiant į jų reikšmę organizacijos valdymui. Svorių suma turi būti 1,0. Svertiniai patrauklumo įvertinimai gaunami padauginus organizacijos įvertinimą kiekvienam veiksniui (naudojant svorio skalę nuo 1 iki 5 arba nuo 1 iki 10) iš faktoriaus svorio. Pavyzdžiui, įvertinus 5 balus, kai svoris yra 0,25, svertinis patrauklumo įvertinimas yra 1,25. Kiekvienai organizacijai skaičiuojami patrauklumo įvertinimai.

Ryžiai. 1. McKinsey matrica

"Nugalėtojas 1" apibūdina aukštą rinkos patrauklumo laipsnį ir gana didelius organizacijos pranašumus joje. Tikėtina, kad organizacija bus neginčijama lyderė arba vienas iš lyderių. Grėsmė jai gali būti galimas atskirų konkurentų pozicijų stiprėjimas.

"Nugalėtojas 2"- aukštas rinkos patrauklumo laipsnis ir vidutinis santykinių organizacijos pranašumų lygis. Tokia organizacija pirmauja rinkoje ir tuo pačiu nedaug atsilieka nuo lyderio. Tokios organizacijos strateginis tikslas būtų pirmiausia nustatyti savo stipriąsias ir silpnąsias puses, o tada atlikti reikiamas investicijas, kad maksimaliai išnaudotų stipriąsias ir patobulintas silpnąsias puses.

Padėtis "Nugalėtojas 3" būdinga organizacijoms, kurių patrauklumas rinkoje yra vidutinio lygio, tačiau tuo pačiu jų pranašumai šioje rinkoje yra akivaizdūs ir stiprūs. Tokioms organizacijoms visų pirma būtina identifikuoti patraukliausius rinkos segmentus ir į juos investuoti, plėtoti jų pranašumus ir atsispirti konkurentų įtakai.

„Pravykėlis 1“ yra pozicija, turinti vidutinį patrauklumą rinkai ir žemą santykinio konkurencinio pranašumo lygį. Poreikis ieškoti tobulėjimo galimybių mažos rizikos srityse.

„Pravykėlis 2“- žemo patrauklumo rinkai pozicija ir vidutinis santykinių konkurencinių pranašumų rinkoje lygis. Ši pozicija neturi jokių ypatingų pranašumų ar galimybių. Verslo sritis palyginti nepatraukli. Organizacija nėra lyderė, tačiau į ją galima ir reikia žiūrėti kaip į rimtą konkurentą.

"Pravykėlis 3"- padėtis, turinti mažą rinkos patrauklumą ir žemą santykinių organizacijos pranašumų lygį tokio tipo versle. Tokioje būsenoje galima tik siekti pasipelnyti. Būtina susilaikyti nuo bet kokių investicijų ar apskritai pasitraukti iš tokio verslo.

Verslo sritys, suskirstytos į tris langelius, išdėstytus įstrižai, einančius nuo apatinio kairiojo iki viršutinio dešiniojo matricos krašto, vadinamos pasienio sritimis. Tokios verslo sritys gali vystytis arba smukti.

Jei verslo sritis yra abejotino tipo (viršutiniame dešiniajame kampe), siūlomi šie strateginių sprendimų variantai:

• organizacijos plėtra link stiprinti tuos jos pranašumus, kurie žada virsti stiprybėmis;
• organizacija nustato savo nišą rinkoje ir investuoja į ją;
• nutraukti šios rūšies verslą.

Pagrindiniai McKinsey matricos privalumai yra tai, kad skirtingiems veiksniams (Y ir X ašims) gali būti suteiktas skirtingas svoris, atsižvelgiant į jų santykinę svarbą konkrečiam verslui konkrečioje organizacijoje, todėl vertinimas tampa tikslesnis.

Pagrindinis šios matricos trūkumas yra tai, kad ji neleidžia atsakyti į klausimą, kaip tiksliai turėtų būti pertvarkyta verslo portfelio struktūra.