Pagrindinės inkrementinio sprendimų priėmimo proceso modelio nuostatos. Sprendimų priėmimas organizacijose

Pasitikėjimas mažų pasirinkimų serija, bandymai ir klaidos, tolesnių veiksmų planavimas remiantis ankstesniais (sutelkite dėmesį į itin trumpalaikį planavimą).

Pagrindinis pasirinkimas organizacijoje, dėl kurio priimamas svarbus sprendimas, paprastai susideda iš kelių nedidelių pasirinkimų. Tinka analogija su žmogumi, einančiu ant slidaus ledo; Jam labiau apsimoka judėti mažais, atsargiais žingsneliais, o ne įprastu plačiu žingsniu. Laipsniškas sprendimų priėmimo proceso modelis yra naudingas toms organizacijoms, kurios yra ant tokio „slidaus ledo“, tai yra toms, kurios yra sudėtingoje, painioje situacijoje, kurioje yra daug nežinomų kintamųjų.

Pagal šį modelį organizacijos pereina per kelis pagrindinius sprendimų priėmimo proceso taškus ir gali susidurti su kliūtimis. Mintzbergas šias kliūtis pavadino sprendimų pertraukomis. Pertraukimas gali reikšti, kad organizacija turi grįžti prie ankstesnio sprendimo ir kartoti ciklą, bandydama ką nors naujo. Tokios sprendimų paieškos proceso kilpos arba ciklai yra vienas iš būdų, kaip organizacija „mokosi“; vadovai pradeda suprasti, kuris iš galimų sprendimo variantų veikia. Galutinis sprendimas gali labai skirtis nuo iš pradžių planuoto.

Pirmasis žingsnis yra identifikavimo etapas

Identifikavimo etapas prasideda vienam ar keliems vadovams suvokus, kad yra problema, dėl kurios reikia priimti sprendimą. Sąmoningumą dažniausiai skatina pati problema arba galimybė ką nors pakeisti į gerąją pusę. Problema iškyla, kai keičiasi kai kurie išorinės aplinkos elementai arba kai kyla jausmas, kad darbo pelningumą galima smarkiai padidinti.

Antrasis žingsnis yra problemos diagnozavimas

Šiame etape, jei reikia, nustatoma situacija aplink problemą, dėl kurios būtina rinkti papildomą informaciją. Diagnostika gali būti sisteminė (stebėjimas) arba neformali (stebėjimas, apklausos ir kt.). Kaip žinote, teisinga diagnozė jau yra pusė gydymo. Todėl, esant galimybei, stengiamasi kruopščiai diagnozuoti problemą, kurios galutinis tikslas – objektyviausia situacijos diagnozė (naudojami matematiniai, statistiniai, marketingo ir kt. metodai).

Trečias žingsnis – kūrimo fazė

Baigus diagnostikos etapą, problema identifikuojama, prasideda kūrimo fazė, kurioje formuluojamas sprendimas. Valdymo sprendimo kūrimas vyksta viena iš dviejų krypčių. Pirma, paieška gali būti naudojama organizacijai prieinamų personalo sprendimų arsenalei ieškoti. Antra, tai gali būti naujo, originalaus, į klientą orientuoto valdymo sprendimo kūrimas. To reikia, kai problema yra neįprasta, todėl esama patirtis nepadeda. Paprastai tokiose situacijose vadovai iš pradžių tik miglotai įsivaizduoja idealų sprendimą. Tik palaipsniui, per bandymus ir klaidas, galima suformuluoti kliento interesus atitinkantį sprendimą. Tiesą sakant, čia ir pasireiškia būdingas prieauginio modelio bruožas – „žingsnis po žingsnio“ čiupinėjant ir konstruojant sprendimą.

Ketvirtas žingsnis – atrankos fazė

Vertinimas ir atranka gali būti atliekami trimis būdais. 1) Autoritetingos nuomonės išreiškimo forma (naudojama, kai galutinis pasirinkimas priklauso vienam asmeniui, kuris pasirenka šį pasirinkimą, remdamasis savo patirtimi). 2) Alternatyvų tyrimo atlikimas remiantis sistemų analize. 3) Derybos (kai į valdymo sprendimo pasirinkimo procesą įtraukiama suinteresuotų šalių grupė). Tokiu atveju vyksta abipusės konsultacijos, panašios į Carnegie metodą.

Penktas žingsnis – autorizacija

Sprendimas patvirtintas. Dabar tai būtina techniškai pateikti. Sprendimų priėmimo organizacijoje modelis, pagrįstas vadovų koalicijos kūrimu ir į problemą orientuota paieška. Pavadintas Carnegie Mellon universiteto vardu.

Organizacijose dirba vadovai, kurie sprendimus priima naudodamiesi ir racionaliais, ir intuityviais metodais. Tačiau sprendimus organizacijos lygmenyje paprastai priima daugiau nei vienas vadovas. Dažniau priimant sprendimą dalyvauja keli specialistai. Identifikavimo problema ir sprendimo problema apima daugybę padalinių, kelias perspektyvas ir net kitas organizacijas, kurios nepriklauso nei vieno vadovo kompetencijai.

Sprendimų priėmimo procesus organizacijoje įtakoja daugybė veiksnių, tarp jų ir pačios organizacijos vidinė struktūra, taip pat išorinės aplinkos stabilumo ar nestabilumo laipsnis. Organizacinių sprendimų priėmimo tyrimai atskleidė keturis organizacijose dažniausiai naudojamus metodus:

kontrolės teorijos požiūris

Carnegie modelis

inkrementinio sprendimo proceso modelis

šiukšliadėžės modelis

Šis požiūris yra racionalaus požiūrio, kuriuo vadovaujasi priimdami sprendimus, pagrindas. Vadybos teorija kaip atskiras mokslas atsirado Antrojo pasaulinio karo metais. Tuo metu matematiniais ir statistiniais metodais buvo sprendžiamos neatidėliotinos didelio masto karinės problemos, kurių negalėjo išspręsti vienas žmogus. Matematikai, fizikai ir kariniai praktikai naudojo sistemų analizę kurdami balistines trajektorijas, kovos su povandeniniais laivais ar bombardavimo strategijas. Tokių skaičiavimų metodai, pagrįsti bandymais ir klaidomis bei intuicija, neužtikrina pakankamo tikslumo, reikalauja per daug laiko ir gali būti visai nesėkmingi.

Būtent tada valdymo teorija įžengė į areną. Analitikai sugebėjo nustatyti esminius kintamuosius, susijusius su taikymo užduotimi, ir galėjo modeliuoti procesą naudodami matematines lygtis.

Kontrolės teorija turėjo nuostabią sėkmę sprendžiant daugybę karinių problemų. Toks požiūris į sprendimų priėmimą atsidūrė korporacijose ir verslo mokyklose, kur buvo tiriami ir plėtojami reikalingi metodai. Šiuo metu daugelis korporacijų reikalauja, kad jų skyriai naudotų šiuos konkrečius metodus. Kompiuterių skyrius ruošia kiekybinę informaciją analizei. Mokslinio planavimo skyriai naudoja matematinius modelius reikšmingiems kintamiesiems kiekybiškai įvertinti ir tada kiekybiškai įvertinti sprendimo galimybes, taip pat tam tikro sprendimo sėkmės tikimybę nustatyti. Be to, šiuose įrenginiuose naudojami tokie metodai kaip linijinis programavimas, Bajeso statistika, tinklo planavimas ir kompiuterinis modeliavimas.

Vadybos teorija yra puikus įrankis priimant sprendimus organizacijoje, kai galima analizuoti problemas ir nustatyti bei išmatuoti kintamuosius. Matematiniuose modeliuose gali būti tūkstantis ar daugiau kintamųjų, ir kiekvienas iš jų tam tikru būdu įtakoja galutinį rezultatą. Teisingai spręsti įvairias problemas panaudoti vadybos teorijos metodai: bažnyčios bendruomenei tinkamos vietos parinkimas, pirmos naujos prekės partijos bandomasis rinkodara, naftos gręžinių gręžimas, telekomunikacijų paslaugų paskirstymo sistemos radikali transformacija.

Tačiau valdymo teorija taip pat sukėlė daugybę bankrotų. Pastaraisiais metais daugelis bankų pradėjo naudoti automatizuotas aptarnavimo sistemas tiesiogiai su paskolomis susijusioms sumoms tvarkyti, tačiau kai kurie ekspertai teigia, kad tokiais atvejais be žmogaus įsikišimo apsieiti vis dar neįmanoma.

Viena iš valdymo teorijos problemų yra ta, kad kiekybinė informacija yra menka. Neformalūs signalai, atskleidžiantys problemos buvimą, turėtų būti tiesiogiai suvokiami pačių vadovų. Dauguma sudėtingų matematinių analizių yra beprasmės, jei svarbių veiksnių negalima kiekybiškai įvertinti ir todėl negali būti įtraukti į modelį. Tokie dalykai kaip konkurentų reakcijos, vartotojų skonis ir pan. yra kokybiniai rodikliai. Tokiais atvejais valdymo teorijos vaidmuo yra papildyti vadovo sprendimų priėmimo procesą. Kiekybiniais rezultatais galima pasidalyti su vadovais aptarti ir vėliau interpretuoti pagal jų neformalias nuomones, pažiūras ir intuicijas. Galutinis sprendimas kartu su kiekybiniais rodikliais gali apimti ir kokybinius.

Organizacinių sprendimų priėmimo modelis, žinomas kaip Carnegie modelis, buvo suformuluotas bendrame Richardo Cyerto, Jameso Marcho ir Herberto Simono darbe ir gavo tokį pavadinimą, nes visi šie autoriai buvo siejami su Carnegie Mellon universitetu. Jie apibūdino ribotai racionalaus požiūrio į sprendimų priėmimą esmę, taip pat įvedė kažką naujo į sprendimų priėmimo organizacijose idėją. Iki šio darbo visi ekonominiai tyrimai buvo grindžiami tuo, kad įmonės priima sprendimus taip, tarsi visa svarbi informacija per piltuvą būtų filtruojama už sprendimą atsakingam vadovui, kad jis galėtų pasirinkti. Carnegie grupės atliktas tyrimas parodė, kad sprendimai organizaciniu lygmeniu, kaip taisyklė, apima daug vadovų, o galutinį pasirinkimą vadovai gali padaryti tik koalicijoje. Koalicija reiškia aljansą tarp kelių vadovų, kurie turi tą pačią organizacijos tikslų ir problemų prioritetų viziją. Šį aljansą, pavyzdžiui, galėtų sudaryti surinkimo linijų vadovai, žmogiškųjų išteklių specialistai ir net organizacijos nepriklausančių žmonių grupės: svarbūs klientai, bankininkai ar profesinių sąjungų atstovai.

Kurti vadovų koalicijas priimant sprendimus būtina dėl dviejų priežasčių. Pirma, dažnai nutinka taip, kad organizacijos tikslai nėra apibrėžti, o padalinių veiklos užduotys yra prieštaringos. Kai tikslai neaiškūs ir nenuoseklūs, vadovai negali susitarti dėl problemų prioritetų. Todėl jie tikrai turi susiburti ir nuspręsti, kurias problemas reikėtų išspręsti pirmiausia.

Antroji koalicijos kūrimo priežastis yra ta, kad kiekvienas iš vadovų, žinoma, stengiasi būti racionalus, tačiau, nepaisant to, jis negali išvengti apribojimų, susijusių su aukščiau aprašytais veiksniais. Vadovai neturi pakankamai laiko, išteklių ar intelektinių pajėgumų, kad nustatytų visus „rodiklius“ ir „suvirškintų“ visą informaciją, susijusią su sprendžiama problema. Šie apribojimai skatina vadovus kurti koalicijas. Vadovai kalbasi tarpusavyje ir keičiasi požiūriais, kad rinktų informaciją ir sumažintų netikrumą. Jie konsultuojasi su tais, kurie turi reikiamos informacijos ir domisi problemos baigtimi. Koalicijų kūrimas padeda sukurti sprendimą, kuriam pritartų visos suinteresuotosios šalys.

Koalicijų formavimas turi keletą pasekmių organizacinių sprendimų priėmimui. Pirma, reikėtų suprasti, kad sprendimai pirmiausia priimami ne siekiant rasti optimalų problemos sprendimą, o siekiant pasitenkinimo. Pasitenkinimas savo ruožtu reiškia, kad organizacijos gauna tam tikrą pasitenkinimą, o ne maksimalų veiklos lygį, suteikiantį galimybę vienu metu pasiekti kelis tikslus. Svarstydama problemas, koalicija priims sprendimą, kurį patenkins visi koalicijos nariai. Antra, vadovams rūpi aktualios problemos ir greiti jų sprendimai. Jie užsiima tai, ką Kayert ir March vadina į problemą orientuota paieška.

Į problemą orientuota paieška reiškia, kad vadovai artimiausioje aplinkoje ieško sprendimo, kuris galėtų greitai neutralizuoti problemą. Vadovai nesitiki priimti tobulo sprendimo, kai situacija yra sunkiai apibrėžiama ir kupina konfliktų. Tai yra svarbiausias skirtumas tarp Carnegie modelio ir vadybos teorijos požiūrio, kuris grindžiamas tuo, kad kiekvienas pagrįstas alternatyvus sprendimas gali būti analizuojamas. Carnegie modelis teigia, kad pakanka rasti patenkinamą sprendimą ir kad vadovai paprastai priima pirmąjį patenkinantį sprendimą. Trečia, diskusijos ir debatai yra ypač svarbūs sprendimų priėmimo proceso problemos nustatymo etape. Kol koalicijos nariai nesupras problemos, jokių veiksmų nebus imtasi.

Carnegie modelis rodo, kad susitarimo siekimas sukuriant vadovų koaliciją yra esminė sprendimų priėmimo organizacijoje dalis. Tai ypač pasakytina apie aukščiausio lygio vadovybę. Diskusijos ir ginčai reikalauja daug laiko, todėl sprendimų paieškos procedūros dažniausiai būna supaprastintos, o pasirinkta alternatyva greičiausiai bus labiausiai tenkinantis, o ne optimalus problemos sprendimas. Kai problemos yra nuspėjamos, organizacija remsis anksčiau naudotomis procedūromis ir standartinėmis veiklos programomis. Taisyklės ir procedūros pašalina poreikį atnaujinti koaliciją ir diskutuoti apie organizacijos politiką. Priešingai, netikėti sprendimai reikalauja diskusijų ir konfliktų sprendimo.

Atrankos procesas Carnegie modelyje

Ryžiai. 2.2. Carnegie modelis

Inkrementinio sprendimų priėmimo proceso modelis

Tenry Mintzbergas ir jo kolegos iš McGill universiteto Monrealyje į sprendimų priėmimo problemą organizacijose pažvelgė iš skirtingų požiūrių. Jie išanalizavo dvidešimt penkis organizacijose priimtus sprendimus ir nuo pradžios iki pabaigos atsekė visus su šių sprendimų priėmimu susijusius niuansus. Jų tyrimas apžvelgė kiekvieną sprendimų priėmimo sekos žingsnį. Šis požiūris į problemą, vadinamas inkrementiniu sprendimų priėmimo modeliu, ne mažiau koncentruojasi į politinius ir socialinius veiksnius, aprašytus Carnegie modelyje, o į struktūrinę veiksmų seką, atliekamą viso proceso metu – nuo ​​problemos identifikavimo iki momento. tai išspręsta.

Mintzbergo tyrime buvo nagrinėjami įvairūs sprendimų priėmimo pavyzdžiai: orlaivio pasirinkimas vietinei oro bendrovei įsigyti; naujo terminalo uoste sukūrimas, naujos dezodoranto rinkos nustatymas, naujų gydymo būdų įdiegimas ligoninėje ir garsaus radijo diktoriaus atleidimas. Kadangi sprendžiant šias problemas reikėjo atsižvelgti į daugybę faktorių, o buvo labai svarbu rasti geriausius sprendimus, visi šie sprendimai užtruko nemažai laiko – nuo ​​metų iki dvejų, o trečdalis iš jų – daugiau. Dauguma šių sprendimų buvo neplanuoti ir reikalavo atsižvelgti į klientų interesus.

Viena iš šio tyrimo išvadų buvo ta, kad pagrindiniai pasirinkimai organizacijoje, dėl kurių priimamas svarbus sprendimas, paprastai susideda iš „smulkių“ pasirinkimų. Taigi daugelis organizacijoje priimamų sprendimų yra mažų kąsnelių serija, o ne vienas didelis kąsnis. Organizacijos priima keletą pagrindinių sprendimų priėmimo proceso taškų ir gali susidurti su kliūtimis. Mintzbergas šias kliūtis pavadino sprendimų pertraukomis. Pertraukimas gali reikšti, kad organizacija turi grįžti prie ankstesnio sprendimo ir kartoti ciklą, bandydama ką nors naujo. Šios sprendimo proceso kilpos arba ciklai yra vienas iš būdų, kaip organizacija mokosi – taip organizacija pradeda suprasti, kuris iš galimų sprendimų veikia. Galutinis sprendimas gali labai skirtis nuo iš pradžių planuoto.

Schema susideda iš kelių etapų. Kiekvienas kvadratas nurodo galimą žingsnį sprendimo sekoje. Visi žingsniai yra suskirstyti į tris pagrindines proceso fazes: identifikavimą, kūrimą ir atranką.

Identifikavimo fazė. Identifikavimo etapas prasideda suvokimu. Sąmoningumas reiškia, kad vienas ar keli vadovai suvokia, kad yra problema ir reikia priimti sprendimą. Sąmoningumą dažniausiai skatina pati problema arba galimybė ką nors pakeisti į gerąją pusę. Problema iškyla, kai keičiasi kai kurie išorinės aplinkos elementai arba kai atsiranda jausmas, kad darbas organizacijoje atliekamas žemiau siūlomų standartų. Antrasis etapas yra diagnozė. Šiame etape, jei reikia, nustatoma situacija aplink problemą, dėl kurios būtina rinkti papildomą informaciją.

„Didėjančio (prieauginio) sprendimo“ proceso modelis

Ryžiai. 2.3. Inkrementinio proceso modelio sprendimų srautų schema

Diagnozė gali būti sisteminė arba neoficiali – viskas priklauso nuo problemos sunkumo. Ūminės problemos neleidžia atlikti išsamios diagnozės; reakcija turi įvykti nedelsiant. Ne tokios opios problemos paprastai diagnozuojamos nuodugniau.

Vystymo etapas. Kai baigiamas identifikavimo etapas – problema apibrėžiama, prasideda kūrimo fazė, kurioje formuluojamas sprendimas. Sprendimas kuriamas viena iš dviejų krypčių. Pirma, paieškos procedūros gali būti naudojamos norint rasti alternatyvų organizacijos paruoštų sprendimų rinkinyje. Norėdami tai padaryti, organizacijos žmonės gali ieškoti savo prisiminimų, kalbėtis su kolegomis arba ištirti formalias organizacijos procedūras.

Kita plėtros kryptis – į klientą orientuotas sprendimų projektavimas. To reikia, kai problema yra neįprasta, todėl esama patirtis nepadeda. Mintzbergas nustatė, kad tokiais atvejais pagrindiniai kūrėjai turi tik miglotą idealaus sprendimo idėją. Tik palaipsniui, per bandymus ir klaidas, galima suformuluoti kliento interesus atitinkantį sprendimą. Sprendimo kūrimas yra laipsniška apčiuopimo ir sprendimo kūrimo procedūra „plyta po plytelės“.

Atrankos etapas. Pasirinkimo fazė įvyksta, kai iš kelių sprendimų pasirenkamas vienas sprendimas. Čia ne visada viskas aišku. Į klientą orientuoto sprendimo atveju dažniausiai atliekamas vertinimas ir pasirenkamas variantas, kuris atrodo priimtiniausias.

Vertinimas ir atranka gali būti atliekami trimis būdais. Autoritetingos nuomonės išreiškimo forma naudojama tada, kai galutinį pasirinkimą renkasi vienas asmuo, kuris taip pasirenka, pasikliaudamas savo patirtimi. Atliekant analizę alternatyvos vertinamos sistemiškiau, pavyzdžiui, naudojant kontrolės teorijos metodus. Tačiau Mintzbergas nustatė, kad dauguma sprendimų nebuvo susiję su sistemine alternatyvų analize ir įvertinimu. Derybų forma atsiranda tada, kai į sprendimo pasirinkimo procesą įtraukiama grupė žmonių. Be to, kiekvienas iš derybų dalyvių turi savo interesą, o jei jis nesutampa su kitų interesais, gali kilti konfliktas. Diskusija ir derybos tęsiasi tol, kol susidaro koalicija, panaši į aprašytą Carnegie modelyje.

Kai organizacija priima galutinį sprendimą, jis turi būti sankcionuotas. Tai reiškia, kad sprendimas patvirtinamas visais lygmenimis. Tačiau toks leidimas dažnai yra grynai mechaninė procedūra, nes visa atsakomybė paprastai priskiriama tiems, kurie nustatė problemą ir priėmė sprendimą. Kai kurie sprendimai atmetami, nes jų rezultatų negalima numatyti.

Apatinėje diagramos dalyje pavaizduotos linijos, nukreipiančios atgal į sprendimo priėmimo proceso pradžią. Šios linijos sudaro kilpas arba ciklus, kurie sudaro sprendimų priėmimo procesą. Sprendimai neatsiranda tvarkingai iš sąmoningumo per įgaliojimą. Iškyla nedidelių problemų, kurios verčia grįžti į ankstesnę stadiją. Tai yra vadinamieji sprendimo proceso pertraukimai. Jei į klientą orientuotas sprendimas suvokiamas kaip nepatenkinamas, organizacija yra priversta grįžti į pradinę padėtį ir persvarstyti, ar tai tikrai problemos sprendimo būdas. Grįžtamojo ryšio kilpos gali atsirasti dėl laikinų problemų, politinių įvykių, vadovų sutarimo trūkumo, priimtino sprendimo nerandamo, vadovaujančio personalo pertvarkymo ar staiga atsiradusių naujų alternatyvų. Kadangi dauguma sprendimų priimami po ilgo laiko tarpo, aplinkybės gali pasikeisti. Sprendimų priėmimas yra dinamiškas procesas, kuris gali praeiti daug ciklų, kol problema bus išspręsta.

„Šiukšliadėžės modelis“

Šis modelis yra vienas naujausių ir įdomiausių sprendimų priėmimo organizacijose pavyzdžių. Jis nėra tiesiogiai lyginamas su kitais anksčiau aprašytais modeliais, nes šiukšliadėžės modelis yra susijęs su sistema arba kelių sprendimų srautu organizacijoje, o Carnegie ir prieauginiai modeliai sutelkia dėmesį į vieno sprendimo priėmimą. Šiukšliadėžės modelis padeda galvoti apie visą organizaciją ir organizacijos vadovų dažniausiai priimamus sprendimus.

Šiukšlių dėžės modelis buvo sukurtas siekiant paaiškinti sprendimų priėmimo modelius organizacijose, kurių veikla yra labai neapibrėžta. Šio modelio pradininkai Michaelas Cohenas, Jamesas Marchas ir Johanas Olsenas ypatingo neapibrėžtumo sąlygas pavadino organizuota anarchija, kuri yra kraštutinė demokratinė organizacija. Organizuota anarchija nesiremia normalia vertikalia valdžios hierarchija ir biurokratinėmis sprendimų priėmimo taisyklėmis. Jai būdingi trys bruožai.

Preferencijų problemiškumas. Tikslai, uždaviniai, alternatyvos ir sprendimai yra menkai apibrėžti. Neapibrėžtumas būdingas kiekviename sprendimų priėmimo proceso etape.

Neaiški, menkai suprantama technologija. Sunku nustatyti priežasties ir pasekmės ryšius organizacijoje. Išsamios informacijos, reikalingos sprendimui priimti, nėra.

Darbuotojų kaita. Organizacija patiria darbuotojų kaitą. Be to, darbuotojai yra per daug užsiėmę ir turi ribotą laiką sutelkti dėmesį į vieną problemą ir jos sprendimą. Dalyvavimas priimant bet kokį sprendimą pasirodo nestabilus ir ribotas.

Organizuota anarchija būdinga organizacijoms, kurioms būdinga dažna kaita ir kolegiali, nebiurokratinė aplinka. Jokia organizacija nuolat nesilaiko tokių ekstremalių demokratinių sąlygų, nors šiuolaikinės besimokančios organizacijos ir internetinės įmonės gana ilgai gali išlikti organizuotos anarchijos būsenoje. Daugelis organizacijų retkarčiais gali susidurti su situacijomis, kai sprendimai turi būti priimami sudėtingoje ir neapibrėžtoje aplinkoje. Šiukšliadėžės modelis yra naudingas norint suprasti, kaip priimami tokie sprendimai.

Unikali šiukšliadėžės modelio savybė yra ta, kad sprendimų priėmimo procesas neatrodo kaip eilė žingsnių, kurie prasideda problema ir baigiasi sprendimu. Tiesą sakant, problemos nustatymas ir sprendimas gali būti nesusiję vienas su kitu. Idėja gali būti pasiūlyta kaip sprendimas net ir tais atvejais, kai nėra problemų. Ir atvirkščiai, problema gali egzistuoti, bet negeneruoti jokių sprendimų. Sprendimai yra nepriklausomų įvykių srautų, vykstančių organizacijoje, rezultatas. Yra keturi įvykių srautai, susiję su sprendimų priėmimo procesu organizacijose.

1. Problemos.

Problemos – tai nepasitenkinimo esama veikla ir darbo rezultatais momentai. Jie atspindi atotrūkį tarp norimų darbo rezultatų ir dabartinių rezultatų. Problemos yra atskirtos nuo sprendimų ir alternatyvų. Problema gali lemti sprendimą arba ne. Ir atvirkščiai, sprendimas gali būti priimtas, tačiau problema lieka neišspręsta.

2. Galimi sprendimai.

Sprendimas yra kažkieno pasiūlyta priimti idėja. Tokios idėjos sudaro alternatyvių sprendimų srautą, einantį per organizaciją. Idėjų į organizaciją gali įnešti ir nauji darbuotojai, ir jau seniai dirbantys darbuotojai. Proceso dalyviai gali tiesiog užsikrėsti tam tikromis idėjomis ir stumti jas kaip logiškus sprendimus visur, nepaisant esamų problemų. Prisirišimas prie idėjos gali paskatinti darbuotoją pradėti ieškoti problemos, kuriai idėją būtų galima pritaikyti ir tokiu būdu patvirtinti. Svarbiausia čia atsižvelgti į tai, kad sprendimai egzistuoja nepaisant problemų.

3. Sprendimų priėmimo dalyviai.

Sprendimo dalyviai yra darbuotojai, kurie ateina į organizaciją ir praeina per ją. Žmonės įdarbinami, pakeičia pareigas ir išeina iš darbo. Dalyviai labai skiriasi savo idėjomis, problemų suvokimu, patirtimi, vertinimais ir išsilavinimu. Vieno vadovo suvokiamos problemos ir sprendimai skirsis nuo kito suvoktų problemų ir sprendimų.

4. Palankios pasirinkimo galimybės.

Pasirinkimo galimybės paprastai yra atvejai, kai organizacija priima sprendimą. Jie atsiranda, kai pasirašomos sutartys, atleidžiami žmonės ar pritariama naujų produktų išleidimui. Jie taip pat atsiranda, kai stebimas „tinkamas veikėjų, sprendimų ir problemų derinys“. Taigi vadovas, kuriam staiga kyla gera idėja, gali staiga atpažinti problemą, kuriai ją galima pritaikyti, ir taip suteikti organizacijai galimybę pasirinkti. Kai problemos ir siūlomi sprendimai sutampa, tai dažnai lemia problemos sprendimą.

Nepriklausomi įvykių srautai šiukšlių dėžės modelyje

Ryžiai. 2.4. „Šiukšlių dėžės“ modelio schema

Atsižvelgiant į keturių srautų koncepciją, bendras sprendimų priėmimo modelis organizacijoje tampa atsitiktinis. Problemos, siūlomi sprendimai, dalyviai ir pasirinkti sprendimai teka per organizaciją. Tam tikra prasme organizacija yra didelis šiukšlių krepšelis, kuriame susimaišo visi šie srautai. Jei problema, sprendimas ir dalyvis atsitiktinai susijungia viename taške, tada problema gali būti išspręsta; bet jei sprendimas neatitinka problemos, problema gali likti neišspręsta. Taigi, stebint organizaciją kaip visumą ir žvelgiant į ją itin neapibrėžtoje vietoje, galima pastebėti, kad yra problemų, kurios nėra išsprendžiamos, ir yra sprendimų, kurie neveikia. Sprendimai negali būti tvarkomi ir nėra laipsniškos loginės sekos rezultatas. Situacija gali būti tokia sudėtinga, kad sprendimai, problemos ir rezultatai yra visiškai nepriklausomi vienas nuo kito. Kai jos susiduria, kai kurios problemos išsprendžiamos, tačiau dauguma lieka neišspręstos.

Šiukšlių dėžės modelio naudojimo pasekmės gali būti šios: Sprendimai gali būti pasiūlyti net tada, kai problemos nėra. Vienas iš organizacijos darbuotojų gali bandyti parduoti savo idėją kitiems organizacijos darbuotojams. Pavyzdys yra kompiuterių įdiegimas daugelyje organizacijų aštuntajame dešimtmetyje. Kompiuteris buvo įdomus sprendimas, o idėją stūmė tiek kompiuterių gamintojai, tiek sistemų analitikai organizacijose. Tačiau to meto kompiuteriai neišspręsdavo visų problemų, o iš tikrųjų dažnai viską tik apsunkindavo. Pasirinkimai gali būti atliekami nesprendžiant problemų. Alternatyvus sprendimas, pvz., naujo padalinio kūrimas organizacijoje, gali būti priimtas siekiant išspręsti problemą; Tačiau didelio neapibrėžtumo sąlygomis toks pasirinkimas gali būti klaidingas. Be to, daugelis alternatyvų atrodo tik įmanomos. Žmonės nusprendžia mesti, mažinamas organizacijos biudžetas arba išrašomi nauji draudimo polisai. Šie alternatyvūs sprendimai gali būti orientuoti į problemą, bet nebūtinai juos išspręs.

Problemos gali likti neišspręstos. Sprendimo dalyviai gali priprasti prie tam tikrų problemų ir atsisakyti jas spręsti, arba dalyviai gali nežinoti, kaip spręsti problemas, nes jiems neaiškios technologijos.

Kai kurios problemos sprendžiamos. Sprendimų priėmimo procesas vyksta kartu. Šiukšlių dėžės metodo kompiuterinis modeliavimas dažnai išsprendė svarbias problemas. Sprendimai susiejami su aktualiomis problemomis ir dalyviais, kad būtų priimti geri sprendimai. Žinoma, ne visos problemos išsprendžiamos pasirinkus, tačiau organizacija juda problemų skaičiaus mažinimo linkme.

Pakeiskite palaikymą

Organizaciniai pokyčiai gali būti veiksmingi, jei juos palaiko paveikti žmonės. Sulaukti žmonių paramos kartais gali būti labai sunku. Įmonių vadovai ne visada yra įsitikinę, kad sugebės suteikti reikiamą paramą planuojamiems pokyčiams. Dėl valdymo klaidų net esama parama gali virsti visiška priešingybe ir būti pakeista pasipriešinimu; Esant tokiai situacijai, gali būti sunku ištaisyti situaciją.

Naudingas bendras būdas gauti paramą ir sumažinti pasipriešinimą – pakviesti žmones aktyviai dalyvauti visuose pokyčių etapuose. Tai padeda sukurti atmosferą, kurioje žmonės jaučiasi „priklausantys“ siūlomiems pokyčiams: idėja kyla ne iš viršaus ar pašalinio asmens, o iš grupės vidaus. Jei viskas klostosi ne taip, grupė kaltininko neieško kitur, o tiria priežastis ir noriai padeda peržiūrėti pasiūlymus.

Norėdami sulaukti įmonės darbuotojų palaikymo, vadovai turi imtis tam tikrų veiksmų ir atkreipti dėmesį į šiuos aspektus:

Atkreipti dėmesį į pokyčių poreikį

Gaukite palaikymo konkrečius pasiūlymus

Pokyčių proceso dalyvių asmeninės sudėties formavimas

Neformalaus informacinio tinklo palaikymas ir kūrimas

Prieštaravimų pakeitimams apskaita

Žinoma, yra begalė metodų, kaip įjautrinti asmenis ir grupes į pokyčių poreikį. Tačiau yra du ypač įdomūs ir patikrinti metodai.

Veiksmingiausias būdas nedelsiant paskatinti dėmesį – sukurti nerimo atmosferą. Ypatingais atvejais didelio nerimo būsena tikrai yra veiksminga – pavyzdžiui, pastatas bus labai greitai išvalytas, jei bus pranešta, kad jame yra įdėta bomba. Tačiau praktika rodo, kad ilgalaikis šio metodo naudojimas dažniausiai lemia tai, kad žmonės ilgainiui pradeda ignoruoti tokias grėsmes, ypač jei tariami įvykiai neįvyksta.

Nepaisant to, minimalus nerimas yra veiksmingas kaip ilgalaikis būdas padaryti žmones budresnius. Ypač sėkmingas derinys yra panaudoti nerimą, kad būtų atkreiptas dėmesys į konkrečius poreikius, o tada pradėti kurti sprendimus tiems poreikiams patenkinti.

Antrasis metodas yra dviejų etapų informacijos procesas. Pagrindinė idėja yra ta, kad pokyčiai priimami ir efektyviai įgyvendinami dėl informacijos srauto stimuliavimo.

Tyrimų duomenys rodo, kad žmonės, kurie labiausiai nori eksperimentuoti ir priimti naujoves, turi tam tikrų savybių. Šie asmenys, vadinami „izoliatais“, dažnai turi didelį techninį dėmesį, plačiai skaito savo konkrečia tema, dažnai dalyvauja susitikimuose ir konferencijose bei keliauja norėdami sužinoti apie naujus dizainus. Jie gali būti laikomi kažkokiu „keistuoliu“ savo grupėje. Kaip bebūtų keista, jie retai daro tiesioginę įtaką kitiems savo grupės nariams. Tačiau jų veiklą nuolat stebi antrojo tipo asmenys, kurie pasižymi panašiomis savybėmis kaip „izoliatai“, tačiau dažniausiai dėl plataus intereso kitomis sritimis neturi pakankamai laisvo laiko eksperimentuoti ir giliai išbandyti naujus metodus. Šis tipas, vadinamas „vertinamuoju lyderiu“, turi didelę įtaką grupėje ir net už jos ribų. Be aukšto techninio išsilavinimo, jis paprastai užima reikšmingą socialinę padėtį visuomenėje.

Įprasto naujo metodo naudojimo ciklo metu naujas dizainas pirmiausia tiriamas kartu su kitomis galimomis galimybėmis atskirai ir pasirenkamas prieš kitas alternatyvas dėl savo techninio pranašumo. Kitame etape „vertinamasis lyderis“ priima naują idėją, įsitikindamas, kad „izoliatas“ viską gerai supranta. Tada prasideda „epidemijos“ fazė, kai „vertinančiojo lyderio“ pasekėjai taip pat priima naują požiūrį. Taigi restruktūrizavimas paprastai pabrėžia labai techninius naujojo požiūrio aspektus, siekiant pritraukti ir įtikinti „izoliatus“ ir „vertinančius lyderius“, kurie paprastai padėtų ir paveiktų kitus grupės narius.

Pabudus auditorijos dėmesiui ir pradėjus domėtis pokyčiais apskritai, turėtų kilti noras parengti konkrečius pasiūlymus. Pateikiant informaciją, pagrindžiančią konkretaus pasiūlymo pasirinkimą, o ne alternatyvų dizainą, be teigiamų aspektų dažnai reikia paminėti ir kai kuriuos neigiamus aspektus.

Taip pat turėtų būti pateikti teigiami ir neigiami esamų ar alternatyvių schemų aspektai. Šis daugiašalio svarstymo metodas vadinamas „skiepijimo“ efektu; tai susilpnina bet kokius priešpriešinius pasiūlymus, kurie gali atsirasti vėliau. Patirtis parodė, kad informacija gali būti veiksmingai pateikiama siekiant užtikrinti, kad sakinys „B“ pakeistų sakinį „A“, naudojant šią schemą:

pateikti pilną visų teigiamų ir neigiamų „B“ aspektų sąrašą;

paminėti akivaizdžius ir tikrus „B“ trūkumus;

išsamiai apibūdinkite visus „A“ trūkumus;

nurodykite pagrindinius teigiamus „A“ aspektus.

Pristatęs teigiamus ir neigiamus alternatyvių pasiūlymų aspektus, vadovas ar vadovas turėtų padaryti išvadą, kodėl pasiūlymas „B“ turėtų būti priimtas, išvardindamas numatomą naudą, efektyvumą (t. y. jo techninį ir ekonominį pranašumą) ir, jei įmanoma, sėkmingų pasiūlymų pavyzdžius. taikymas.

Net ir esant palankiai situacijai sunku suvaldyti susibūrimą ar minią žmonių. Bendraujant su asmenimis ar mažomis grupėmis, kartais galima pasitelkti grupės narius, kad palaikytų pokyčių procesą. Atrodo, kad subalansuoti, pasitikintys savimi žmonės, turintys tam tikrą savigarbą, gali daryti įtaką tiems, kuriems trūksta šių savybių. Savo ruožtu santykinai aukštą savigarbą turinčius žmones stipriau veikia optimistinio, o ne pesimistinio ar neigiamo pobūdžio informacija. Vadovas gali sulaukti paramos pokyčių procesui iš tokių žmonių, atkreipdamas jų dėmesį į laukiamus teigiamus rezultatus. Tada jie galės paremti vadovo pasiūlymus grupei.

Informacija apie labai svarbias ir aktualias problemas vis greičiau keičia požiūrį tarp žmonių, kai ji „išgirsta“ ar nutekinama neoficialiais kanalais, o ne oficialiai perduodama. Gandai, kurie klesti nesant oficialių ryšių, dažniausiai apsiriboja neoficialiais kanalais ir dažnai gali būti atremti naudojant tuos pačius kanalus. Netgi esminė informacija, pavyzdžiui, kad tam tikros programos ar skyriaus ateitis yra labai neaiški, turi didesnį poveikį žmonių požiūriui, jei ji skleidžiama neoficialiai, o ne per formalius vadovybės pranešimus. Kartais, norint užtikrinti, kad pranešimas būtų perduotas, turi būti naudojami tiek formalūs, tiek neoficialūs kanalai.

Įgyvendinant pakeitimus, svarbu mokėti susidoroti su jiems prieštaravimais. Apskritai oponentai gali būti klasifikuojami kaip „sunkinantys“ ir „lyginamieji“. „Sunkinantys“ apima žmones, kurie užduoda konkrečius, išsamius klausimus apie restruktūrizavimo procesą. Dažniausiai tai būna nuoširdūs oponentai, norintys įsitikinti, kad pasiūlymas pagrįstas, ir priimti logiškus argumentus.

„Ekvalaizeriai“ apibendrina ir išplečia nagrinėjamą problemą. Paprastai juos gana sunku įtikinti, nes dažnai juos labiau domina ne jų turinys, o jų pačių prieštaravimų forma.

Prieštaravimai ir pasipriešinimas pokyčiams gali būti įvairių formų. Gestai, veido išraiškos ar nuolatiniai bandymai vengti aptarti problemą su vadovu ar vadovu gali atlikti labai svarbų vaidmenį ir kalbėti daugiau nei žodžiai.

Norėdami sėkmingai įgyvendinti pokyčius, vadovas turi sugebėti susidoroti su prieštaravimais. Jei žodinės diskusijos metu kyla prieštaravimų, vadovas turėtų laikytis šių taisyklių:

Pirmiausia nustatykite, kas dalyvauja susitikime ir kokie jų interesai.

Išvardykite visus klausimus, kuriuos reikia išspręsti, ir susitarkite dėl jų su priešinga šalimi.

Nusistatykite diskusijos taisykles: ar sprendimas reikalingas nedelsiant, o jei ne, koks terminas?

Jei sprendimas turi būti priimtas nedelsiant, išsamiai aptarkite visus klausimus, suteikdami diskusijos dalyviams pakankamai laiko išnagrinėti visus aspektus ir užtikrindami aiškų kiekvienos detalės supratimą.

Jei diskusija yra preliminari, kai kuriuos dalykus galima paliesti šiek tiek paviršutiniškiau, kad šalys galėtų apsvarstyti arba persvarstyti savo požiūrį ar poziciją.

Apibendrinkite visus priimtus sprendimus arba pagrindinius punktus, dėl kurių abi šalys surengs atskirus susitikimus ir susitikimus.

Jei reikia papildomos informacijos, nurodykite, kas kam ir per kiek laiko ją turėtų pateikti.

Jei reikia surengti papildomą susirinkimą, nedelsdami nustatykite jam dieną ir laiką.

Ateityje derybų metu laikykitės taktikos, kuri turėtų padėti pasiekti geriausių rezultatų esamoje situacijoje.

Organizacinės kultūros vaidmuo skatinant pokyčius

Lengviau neatsilikti nuo aplinkos pokyčių ir patiems efektyviai keistis, jei pokyčių galimybė užima svarbią vietą įmonės organizacinėje kultūroje.

Šios organizacijos kultūros ypatybės sudaro palankias sąlygas planuojamiems pokyčiams.

Priimti reikiamą pokyčių tempą

Pokyčiai, pagrįsti žmonių kūrybine veikla

Pokyčių sutelkimas į prioritetinius tikslus

Didelis atlygis už naujoves ir pokyčius

Įmonės, turinčios aukštą technologijų lygį elektronikos ir kitose srityse, dabar veikia nuolatinių pokyčių atmosferoje. Tačiau ten dirbantys žmonės supranta, kad tai neišvengiama.

Reikalingas pokyčių tempas daugelyje kitų organizacijų nėra toks greitas. Kiekviena organizacija turi nustatyti optimalų pokyčio tempą savo pramonėje ir stengtis, kad darbuotojai priimtų tai kaip vieną iš bazinių rodiklių. Tuo pačiu metu būtina subalansuoti vystymąsi ir stabilumą, kad būtų išvengta pokyčių dėl jų pačių.

Tai reikalavimas visiems valdymo lygiams ir darbuotojų kategorijoms. Taikant šį principą, kiekvienas organizacijos narys jaučia, kad jo pasiūlymai pokyčiams yra laukiami ir į juos žiūrima rimtai. Pokyčių siūlymas ir planavimas nėra išskirtinė vyresniųjų vadovų sritis; yra tokių vadovų, specialistų ir darbuotojų pasiūlymų rinkimo ir išnagrinėjimo schema, įskaitant darbuotojų pasiūlymų dėl veiklos schemą. Vadovybė turi įgyvendinti gautas idėjas.

Žmonės turi žinoti, kuo rūpi vadovybė ir kokia kryptimi geriau tobulinti savo darbą, kad neišbarstytų resursų ir padėtų įmonei ten, kur jų labiausiai reikia. Tačiau būtina išstudijuoti kiekvieną įdomią idėją, net jei ji nėra prioritetinėje srityje.

Asmenys ir komandos turi žinoti, kad naudinga teigiamai vertinti pokyčius ir nuolat siekti pokyčių, kurie būtų naudingi organizacijai.

Inovaciją ir kūrybiškumą gali paskatinti finansinis atlygis, socialinis pripažinimas, paaukštinimas, įdomesnis darbas, mokymosi ir savęs tobulinimo galimybės ir kt. Kita vertus, žmonės turi matyti, kad konservatyvumas ir pasipriešinimas naujovėms bei pokyčiams nėra pateisinami.

Santykiai ir kolektyvinės normos, sudarančios organizacijos kultūrą, išsivysto kelerius metus, o nusistovėjus sunku pakeisti. Tačiau vis tiek įmanoma juos paveikti ir galiausiai pakeisti. Taigi, jei organizacijos kultūra yra pagrindinė restruktūrizavimo kliūtis ir jos neskatina nuolat kintančioje aplinkoje, gali tekti valdymo pastangas pirmiausia sutelkti į organizacijos kultūrą.

Sunkumai ir klaidos priimant valdymo sprendimus

Būdingas bet kokios sprendimų priėmimo situacijos bruožas yra daugybė variantų, iš kurių reikia pasirinkti geriausią.

Vienas iš sprendimų priėmimo sunkumų yra tas, kad tikslui (-ams) reikia suteikti kiekybines ir kokybines charakteristikas. Be to, labiau pageidautina kiekybinės charakteristikos, nes jos leidžia formalizuoti atrankos užduotį. Kitas sunkumas – riboti ištekliai, būtinybė juos paskirstyti, panaudojimo būdų pasirinkimas.

Tą patį tikslą galima pasiekti įvairiais alternatyviais būdais. Geriausias veiksmas, užtikrinantis maksimalų efektyvumą, dažniausiai vadinamas optimaliu (pagal duotą kriterijų ar kriterijų grupę), o šio sprendimo suradimo procesas vadinamas optimizavimu.

Veiksmų variantai, kurių efektyvumas yra artimas optimaliam, vadinami priimtinais.

Užduotis yra pasirinkti iš daugybės tikslų (metodų), kuriuos galima pasiekti turimais ištekliais, tinkamiausią jų derinį (labai sudėtinga problema) ir tuo pačiu rasti geriausius būdus šiems tikslams pasiekti.

Geriausio sprendimo paieškos problemą patartina padalyti į dvi dalis. Iš įvairių variantų reikia atrinkti racionalius (tai pirma dalis), o iš nedidelio skaičiaus (5-10) racionalių variantų – optimaliausią (tai antra dalis).

Paprastai sprendimas paliečia kelių padalinių interesus ir tokiose situacijose galimi tikslų ir pageidavimų konfliktai tiek valdymo sprendimo rengimo, tiek įgyvendinimo stadijoje.

Valdymo sprendimo rengimo stadijoje gali atsirasti padalinių tikslų neatitikimų (kiekvienas padalinys sieks išspręsti savo problemą). Ši problema sprendžiama grupiniu darbu, apibrėžiant pagrindinį įmonės tikslą ir atitinkamai subordinuojant padalinio dalinius tikslus šiam pagrindiniam tikslui.

Sprendimo įgyvendinimo stadijoje gali kilti konfliktų pasiskirstant galias, pareigas, išteklius ir pareigas. Todėl svarbu atsižvelgti ir, jei įmanoma, detalizuoti, kas ką turėtų daryti, kaip, kokiomis priemonėmis, per kokį laikotarpį.

Galutinį sprendimą gali priimti sprendimus priimantis asmuo (vienas asmuo) arba sprendimus priimantis asmuo (sprendimą priima grupė), remdamasis atitinkamai asmeniniais ar grupiniais pageidavimais, abu sprendimų priėmimo variantai turi savo ypatybes.

Individualių sprendimų priėmimo ypatybės:

• atsakomybė už sprendimo rezultatus tenka vienam asmeniui
• asmeninės nuostatos turi didelę įtaką galutiniam pasirinkimui
• ribotas vieno asmens sprendimas
• lengvas pasirinkimas (nereikia susitarti dėl pageidavimų)
• mažai laiko skiriama sprendimų priėmimui
• didelė tikimybė priimti netenkinantį sprendimą
• maža tikimybė priimti rizikingą sprendimą
• didelė patenkinamo sprendimo priėmimo priklausomybė nuo sprendimus priimančiojo kompetencijos
• įtaka įvairių suvokimo reiškinių ir žmogaus informacijos apdorojimo sistemos ypatybių pasirinkimui.

Grupės sprendimų priėmimo ypatybės:

• paskirstyta atsakomybė
• didelė tikimybė priimti rizikingą sprendimą
• maža kiekvieno asmens asmeninių pageidavimų įtaka bendram pasirinkimo rezultatui
• poreikis organizuoti subjektų tikslų pajungimą įmonės tikslams
• sprendimo platumas, pasirinkimo sunkumai
• sprendimui priimti reikia daug laiko
• maža tikimybė priimti netenkinantį sprendimą
• patenkinamo sprendimo priėmimo priklausomybė nuo tiriamųjų kompetencijos maža.

Klaidos priimant valdymo sprendimus
Visuose valdymo lygiuose priimti sprendimai kai kuriais atvejais sukelia dezorganizaciją. Valdymo sprendimų klaidos siejamos su organizacijos valdymo principų pažeidimais. Jei bus priimtas klaidingas, neapgalvotas strateginis sprendimas, tada organizacijos strategijoje ir visuose jos rėmuose priimamuose sprendimuose bus klaida. Galima nustatyti tokias valdymo sprendimų klaidas.

Švytuoklės tirpalai. Tokie sprendimai yra klaidingo pobūdžio ir susideda iš klaidingo sprendimo „ištaisymo“, bandant „grįžti“ prie to, kas buvo anksčiau. Pavyzdžiui, vyresni žmonės perestroikos laikotarpiu skundėsi, kad socializme dar nėra taip blogai, kaip dabar, reikia grįžti prie senosios tvarkos ir viskas grįš „į normalią padėtį“. Kitas pavyzdys: įmonė nusprendė sumažinti pardavimų skyrių. Rinkodaros skyrius, kuriam buvo patikėtos pardavimų skyriaus atliekamos funkcijos (dėl bendros darbo apimties padidėjimo), rinkodaros tyrimus nutraukė. Rinkodaros strategija pradėjo prarasti efektyvumą. Priėmus naują sprendimą, pardavimų skyrius vėl buvo atkurtas.

Sprendimai, kurie dubliuoja organizacinę tvarką arba (dar blogiau) jai prieštarauja. Tokio pobūdžio sprendimai gali atsirasti pasikeitus vadovybei. Kiekvienas vadovas į organizaciją atsineša savo „chartiją“, t.y. nustato savo taisykles, kurios tam tikrais atvejais gali prieštarauti nusistovėjusioms tradicijoms, pareigybių aprašymais ar kitais vidaus norminiais dokumentais nustatyta organizacine tvarka. Organizacinis dubliavimasis yra pavojingesnis, nei paprastai manoma. Funkcijos suskirstytos į dvi nelygias dalis: vienos yra privalomos, tos, kurias primena vadovybė, kitos – antraeilės, nes niekas į jas papildomai nenurodo. Taip ne tik pripažįstamas įsakymų dominavimas reguliuojamos tvarkos atžvilgiu, bet ir naikinamas pastarasis bei suabejojama.

Sprendimai, nepaisantys organizacijos hierarchijos. Tokiu atveju pažeidžiamas valdymo „pagal komandą“ principas, o tai reiškia, kad aukščiausio lygio vadovybė priima sprendimus, skirtus viduriniosios grandies vadovams, o viduriniosios grandies vadovai sprendimus priima toliau „žemiau“ hierarchijoje. Šio principo pažeidimas reiškia, kad sprendimas sprendžiamas hierarchijos lygmeniu. Pavyzdžiui, generalinis direktorius leidžia įsakymus, skirtus skyriaus vadovui, apeidamas skyriaus vadovybę.

Sprendimai „pririšti“ prie organizacijos hierarchijos. Tokio tipo sprendimai reiškia struktūros dominavimą prieš funkciją, kai problemoms spręsti sukuriamos naujos struktūros, o esami (funkciškai tinkami šioms funkcijoms atlikti) padaliniai dirba 50% intensyvumu. Tai taip pat gali apimti sprendimus, kuriuose taisyklės dominuoja (pavyzdžiui, biurokratija).

Prieštaringi sprendimai. Anksčiau priimtiems prieštaraujantys sprendimai kelia atlikėjams problemą: ką iš tikrųjų reikia daryti? Paprastai susidaro tokios situacijos, kai naujai priimtuose įsakymuose ir kiti aktai, kuriuose yra naujai patvirtintiesiems prieštaraujanti informacija ir nurodymai, nepanaikinami. Panaši situacija susidaro ir tada, kai pažeidžiamas vadovavimo vieningumo principas ir pavaldiniai gauna du nurodymus, kuriuose yra prieštaraujančių nurodymų. Pavyzdžiui, pamainos vadovas duoda komandą „pertraukėlė pietums“, o skyriaus vedėjas liepia dirbti be pertraukos, kad paspartintų gamybą. Paprastai tokiu atveju darbuotojai pirmenybę teikia aukščiausio lygio įsakymams, tuo pačiu nepaisydami tiesioginio viršininko nurodymų.

Neįmanomi (nuotaikingi) sprendimai. Tokių sprendimų esmė yra paremta organizacijos galimybių pervertinimu, netinkamu sprendimų priėmimo situacijos suvokimu ir supratimu. Tokie sprendimai dažniausiai iš viso neįgyvendinami, o jei įgyvendinami, veda prie rezultatų, netikėtai priešingų tikslui.

Pavėluoti sprendimai. Tokio tipo sprendimus vadovai priima dėl baimės suklysti ir priimti neteisingą sprendimą, kai neprotingai daug laiko sugaišta kuriant operatyvinę priemonę. Tokiu atveju nuodugniai išplėtotas, aktualus praėjusiam laikotarpiui sprendimas, priimamas vėliau nei būtina, ir kad ir kaip jis buvo apgalvotas, patikrintas ir detalizuotas, pasikeitusioje situacijoje jau prarado savo aktualumą.

Demotyvuojantys sprendimai. Sprendimai, kuriuose naudojama neadekvati motyvacija (neatitinkanti kolektyvo socialinių-psichologinių ypatybių), pvz., prievartinės motyvacijos panaudojimas ten, kur būtų galima panaudoti paskatinimą, arba išmokų, kurių gavimas neatitinka darbuotojų poreikių, garantijos. . Pavyzdžiui, direktorius išleidžia įsakymą, kuriame, be kita ko, nurodoma, kad šio sprendimo nevykdymas užtraukia tam tikros dydžio piniginę baudą nuo darbuotojo atlyginimo, o ne garantuoja priedą sėkmingo sprendimo įvykdymo atveju. arba garantuojantis nemokamą pėdkelnių išdavimą kolektyve, 82% vyriškos lyties.

Klaidingi sprendimai. Tokie sprendimai priimami dėl nepakankamos informacijos apie probleminę situaciją, patikima priimtos klaidingos informacijos, neteisingos organizacijos veiklos rodiklių interpretacijos, t.y. remiantis nuomone, o ne pagal realią įmonės ir aplinkos būklę.

Neišplėtoti sprendimai. Tai konkrečiai organizacijai aktualūs sprendimai, apie kuriuos nuolat kalbama, bet niekas jų nepriima. Tai pavojingiausias sprendimų tipas, nes net ir klaidingas sprendimas duoda tam tikrą rezultatą. Kai kuriais atvejais neveiklumas, poreikio apsispręsti vengimas, organizacijos reikalaujamų pokyčių ignoravimas ir, be to, bandymai palaikyti dirbtinai būtiną organizacijos plėtrą veda į sąstingį ir visada lydi darbuotojų, klientų ir entuziazmo praradimas. tie, su kuriais organizacija bendrauja visais jos lygiais. Tokia organizacija suvokiama kaip „miršta“.

Sprendimų teorijos

Sprendimų teorija dažniausiai suprantama kaip formali tarpdisciplininė individo ar socialinės organizacijos racionalių sprendimų teorija, taip pat alternatyvos pasirinkimo algoritmas, kai susiduriama su daugybe galimybių. Iš sprendimų priėmimo teorijų labiausiai paplitusi riboto racionalaus pasirinkimo teorija. Paveiksle pateikti pagrindiniai bet kurios sprendimų teorijos elementai.

Ryžiai. Pagrindiniai sprendimo modelio elementai

Sprendimų teorijos dažniausiai skirstomos į normatyvines ir aprašomąsias. IN reguliavimo(preskriptyviosios) teorijos tiria loginius pagrindus ir kuria formalias racionalių sprendimų taisykles. Aprašomasis(aprašomosios) teorijos atsako į klausimą, kaip ir kodėl sprendimai priimami realiame gyvenime. Abu požiūrius taip pat bandoma sujungti į vieną. Tai vadinamieji integracinis teorijos, kurios atsižvelgia tiek į objektyvius, loginius veiksnius, tiek į subjektyvius, individualius sprendimų priėmimo aspektus.

Savo ruožtu norminių sprendimų teorijos modeliai skirstomi į du tipus: uždari ir atviri modeliai. Uždarų sprendimų modeliai remiasi racionalaus pasirinkimo teorija. Šiuo atveju daroma prielaida, kad situacija yra iki galo suformuluota ir nurodyti visi ryšiai, kad būtų galima išvesti sprendimo taisykles, užtikrinančias optimalų tikslo pasiekimą. Kartu jie kalba apie taip vadinamas gerai struktūrizuotas problemas.

Problemoms spręsti galima naudoti operacijų tyrimo metodus (pvz., linijinį programavimą). Dažnai atmetama neapskaičiuota subjektyvių ir individualių elgesio veiksnių įtaka, t.y. ji prisiima neribotą racionalų sprendimus priimančio asmens elgesį ir siekia maksimaliai padidinti naudą (Homo Economicus).

Pagrindinės racionalaus pasirinkimo teorijų prielaidos yra šios:

• tikslai žinomi, aiškiai ir nedviprasmiškai suformuluoti; yra išbaigta, viduje nuosekli sprendimų prioritetų sistema, leidžianti racionaliai rinktis, maksimaliai naudą;
• žinoma ir aiškiai suformuluota spręstina problema;
• sprendimus priimantis asmuo žino ir svarsto visas galimas alternatyvas;
• sprendimus priimantis asmuo žino visas atskirų alternatyvų pasekmes ir jas apgalvoja;
• atskirų pasekmių reikšmės žinomos arba gali būti lengvai nustatomos;
• nėra jokių apribojimų, susijusių su skaičiavimų, kuriuos reikia atlikti, norint rasti didžiausią naudą duodantį sprendimą, sudėtingumą;
• Sprendimų priėmėjas veikia kaip individas, kuriam nedaro įtakos asmeninės vertybės ir grupės normos.

Pagal šias prielaidas racionalaus sprendimo alternatyvos pasirinkimo ir įgyvendinimo procesas apima šiuos etapus:

• problemų atpažinimas;
• tikslų nustatymas;
• ieškoti alternatyvų;
• alternatyvų vertinimas;
• pasirinkti geriausią alternatyvą;
• sprendimo įgyvendinimas.

Akivaizdu, kad racionalaus pasirinkimo teorijų prielaidos daugeliui gyvenimo situacijų atrodo pernelyg idealizuotos. Dėl ribotos informacijos, laiko ir kitų išteklių stokos sprendimų priėmėjas negali identifikuoti ir įvertinti visų galimų alternatyvų ir yra linkęs priimti pirmąją jo siekių lygį tenkinančią alternatyvą. Literatūroje šis požiūris vadinamas ribotu racionalumu.

Aplinkos sąlygos ir reikalavimai riboja sprendimų priėmimo lauką, be to, sprendimus priimantys asmenys turi atsižvelgti į daugiasluoksnius prieštaringus tikslus (literatūroje ši aplinkybė apibūdinama kaip kontekstinis racionalumas).

Nors ir neįmanoma priimti optimalaus sprendimo, sprendimų priėmėjas gali pabandyti panaudoti metodus ir metodus, ieškodamas sprendimų, kurie galbūt leistų rasti daugiau ar mažiau gerą sprendimą. Šis požiūris vadinamas procedūriniu racionalumu.

Dažnai sprendimai būna pakankamai pagrįsti, t.y. racionalizuoti tik juos priėmus. Esminės sprendimų priėmimo proceso fazės atliekamos tik po pasirinkimo, o ne prieš jį (toks elgesys vadinamas retrospektyviniu racionalumu).

Atvirieji normatyvinių sprendimų teorijų modeliai yra pagrįsti realistiškesne riboto racionalaus pasirinkimo teorija. Atvirų sprendimų modeliuose atsižvelgiama į tai, kad sprendimo prielaidos dar nėra aiškiai apibrėžtos, taip pat atsižvelgiama į ribotai racionalų elgesį. Šie modeliai naudojami netinkamai struktūrizuotoms problemoms, kurios yra nevisiškai apibrėžtos arba kurių tikslumas yra mažas. Tipiška atviro modelio forma yra, pavyzdžiui, sprendimų medis. Sprendimų pasirinkimas atliekamas remiantis supaprastintu tikrovės modeliu (ribotu racionalumu). Sprendimai priimami individualiame sprendimų priėmėjo suvokimo horizonte. Alternatyvų paieška apsiriboja tik patenkinamų alternatyvų nustatymu; Tik išskirtiniais atvejais jie ieško optimalaus. Pasikartojantys nesėkmingi bandymai pasiekti patenkinamus sprendimus lemia siekių lygio sumažėjimą, o sėkmė – atvirkščiai, jo padidėjimą.

Būtinos sąlygos riboto racionalaus pasirinkimo teorijoms:

• Sprendimus priimantys asmenys turi neišsamią informaciją ir nepilną probleminės situacijos vaizdą;
• Sprendimus priimantys asmenys niekada negali žinoti visų galimų alternatyvų ir jų pasekmių;
• veiksmų alternatyvos neįvertinamos iki galo, nes neįmanoma tiksliai įvertinti rezultatų ir jų atsiradimo tikimybės;
• niekada neįmanoma iš anksto nustatyti optimalaus sprendimo; Tik patenkinamo rezultato paieška gali būti priimta kaip kriterijus.

Praktiškai sprendimo procesas susideda iš visos eilės preliminarių ir dalinių sprendimų. Šiuo atveju požiūrio į optimalų laipsnį lemia sprendimus priimančio asmens siekių lygis, kuris kelia klausimą, ar už tam tikrą kainą jis gali išspręsti problemą ir kokios su tuo susijusios pasekmės.

Sprendimų teorijos modelių rūšys

Sprendimų priėmimo teorijoje yra keletas požiūrių, kurie vadinami sprendimų priėmimo modeliais. Tai apima šiuos modelių tipus: normatyvinis (klasikinis), aprašomasis (aprašomasis), Carnegie modelis, inkrementinis sprendimų priėmimo proceso modelis, „šiukšliadėžės“ modelis ir kt.

Reguliavimo Herberto Simono pasiūlytas (klasikinis) modelis leidžia sprendimus priimantiems asmenims nustatyti efektyviausius būdus savo tikslams pasiekti. Tai funkcinės lygtys, atspindinčios priklausomų ir nepriklausomų kintamųjų ryšius. Tokių modelių nepriklausomi kintamieji yra veiksmo parametrai, o priklausomi kintamieji šiuose modeliuose yra tikėtini kintamieji, atsirandantys dėl nepriklausomų kintamųjų poveikio. Šie modeliai paprastai atrodo taip:

E=f(a,b,c),

kur E yra numatomas analizuojamas kintamasis; a, b, c – nepriklausomi kintamieji, veiksmų (sprendimų) parametrai.

Šias lygtis papildo apribojimų sistema, ribojanti sprendimus priimančio asmens veiksmų laisvę.

Normatyvinių sprendimų teorija remiasi dviem sąvokomis: naudingumo maksimizavimo ir riboto racionalumo samprata.

Naudingumo maksimizavimo koncepcija . Šios koncepcijos esmė – „ekonomišką“ žmogų laikyti sprendimus priimančiu asmeniu, apdovanotu racionaliu mąstymu ir optimalaus sprendimo pasirinkimu. Optimalus sprendimas yra tas, kurio naudingumas yra didžiausias. Tam tikros alternatyvos naudingumas nustatomas pagal naudingumo funkciją, kuri atspindi sprendimus priimančio asmens individualių pirmenybių sistemą. Lygindamas alternatyvas, sprendimų priėmėjas tiesiogiai arba netiesiogiai lygina jų naudingumą pagal tam tikrus kriterijus, kurie sudaro naudingumo funkciją.

Sprendimų teorijoje buvo sukurti specialūs naudingumo funkcijos konstravimo ir maksimizavimo metodai, kurie iš tikrųjų padeda nustatyti geriausią sprendimą. Šių metodų taikymas praktikoje užima daug laiko, todėl ne visada įmanomas ar patartinas.

Normatyvinis sprendimų priėmimo modelis grindžiamas ekonominėmis prielaidomis:

1. Sprendimų priėmėjas stengiasi pasiekti žinomus ir sutartus tikslus. Problemos identifikuojamos ir tiksliai suformuluotos;

2. Sprendimų priėmėjas siekia tikrumo, gaudamas visą reikiamą informaciją, apskaičiuojamos visos leistinos galimybės ir galimos pasekmės;

3. žinomi alternatyvų vertinimo kriterijai. Sprendimų priėmėjas pasirenka tą variantą, kuris organizacijai teikia didžiausią ekonominę naudą;

4. Sprendimų priėmėjas elgiasi racionaliai ir turi logišką požiūrį į galimybių vertinimą, prioritetų nustatymą, o jo pasirinkimas geriausiai atitinka organizacijos tikslų siekimą.

Modelio vertė yra ta, kad jis skatina vadovus priimti racionalius sprendimus. Normatyvinių modelių paplitimą daugiausia lemia įvairių kiekybinių sprendimų priėmimo metodų atsiradimas naudojant kompiuterines technologijas. Kiekybiniai metodai apima sprendimų medžius, mokėjimo matricas, lūžio taško analizę, linijinį programavimą, prognozavimą ir veikimo modelius. Prie reguliavimo modelio kūrimo prisideda ir įmonių informacinės sistemos. Normatyvinis modelis labiausiai tinka užprogramuotiems sprendimams, tikrumo ar rizikos situacijoms, kai yra prieinama visa reikalinga informacija, leidžianti apskaičiuoti rezultatų tikimybes.

Aprašomasis(aprašomieji) modeliai yra pagrįsti empiriniais stebėjimais, juose yra nedaug elementų ir jie paaiškina ekonominius ryšius tokius, kokie jie egzistuoja realiame pasaulyje, bet supaprastinta forma. Aprašomasis modelis apibūdina faktinį sprendimų priėmimo procesą sunkiose situacijose (neužprogramuoti sprendimai ir netikrumo bei neapibrėžtumo situacijos), kai vadovai, net ir norėdami, negali priimti ekonomiškai racionalaus sprendimo.

Aprašomasis sprendimų priėmimo modelis remiasi Herberto Simono darbais, kurie pasiūlė normatyvinio ir aprašomojo modelio sąvokas ir įrodė, kad ribotas racionalumas reiškia, kad individų veikla organizacijoje yra priimtino racionalumo (riboto racionalumo) ribose arba ribose. ir priimtinumas).

Herbertas Simonas aštriai kritikavo klasikinį „ekonominio žmogaus“, kuris visose situacijose priima optimalius sprendimus, modelį. Šis modelis yra labai toli nuo realybės, nes iš tikrųjų žmogaus racionalumas yra ribotas, o žmogaus elgesyje yra daug neracionalumo. Šios išvados paskatino G. Simoną išplėtoti riboto racionalumo sampratą, kuri laiko vadinamąjį administracinį asmenį, kuris priima sprendimus remdamasis supaprastintomis idėjomis apie tikrovę. G. Simonas, tyrinėdamas valdymo sprendimų priėmimo techniką, supažindino su užprogramuotų ir neprogramuotų sprendimų sampratomis ir priėjo prie išvados, kad, siekdamos padidinti jų efektyvumą, organizacijos turėtų stengtis užprogramuoti kuo daugiau sprendimų.

Organizacija yra labai sudėtinga sistema, o vadovai neturi laiko ar galimybių apdoroti visos informacijos, reikalingos pagrįstiems pasirinkimams. Todėl jų priimami sprendimai yra ne tiek racionalūs, kiek priimtini. Priimtinumas reiškia, kad sprendimą priėmėjas pasirenka pirmąjį variantą, atitinkantį minimalų priimtinumo kriterijų. Užuot išanalizavę visus variantus, rinkdamiesi iš jų, žadėdami aukščiausią ekonominį rezultatą, vadovai apsisprendžia pirmuoju, galinčiu išspręsti problemą, net jei pripažįsta kitų, pelningesnių sprendimų galimybę. Išsamios informacijos ir „optimalaus taško“ paieška atima per daug brangaus vadovo laiko.

Prielaidos, kuriomis grindžiamas aprašomasis modelis, yra šios:

1. Sprendimo tikslai, kaip taisyklė, nėra aiškūs ir prieštarauja vienas kitam. Vadovai dažnai nežino apie organizacijoje egzistuojančias problemas ir galimybes;

2. ne visada naudojamos racionalios procedūros, o jei jos naudojamos, apsiribojama supaprastintu problemos vaizdu, neatspindinčiu realių įvykių sudėtingumo;

3. vadovų įvairių variantų paieškos ribas lemia žmogiškieji, informacijos ir resursų ribotumai;

4. Dauguma vadovų tenkinasi priimtinais, o ne maksimalistais sprendimais. Taip yra iš dalies dėl ribotos informacijos, iš dalies dėl maksimizavimo kriterijų neapibrėžtumo.

Aprašomasis modelis yra aprašomojo pobūdžio, atspindi realų valdymo sprendimų priėmimo procesą sudėtingose ​​situacijose ir nenurodo, kaip jie turi būti priimami pagal teorinį idealą; jame atsižvelgiama į žmogaus ir kitus apribojimus, turinčius įtakos pasirinkimo racionalumui. . Aprašomasis sprendimų priėmimo modelis daugiausia remiasi vadovų intuicija. Intuityvus sprendimų priėmimas naudoja asmeninę patirtį ir įžvalgą daugiau nei nuoseklią logiką ar aiškias išvadas. Intuicija nėra savavališka ar neracionali, nes ji pagrįsta ilgamete praktika ir sveiku protu, saugomu pasąmonėje. Vadovaudamiesi savo intuicija, remdamiesi ilgamete problemų sprendimo patirtimi, vadovai daug greičiau atpažįsta, kad organizacijoje yra problema; ir tuo pačiu atsiranda intuityvus jausmas, skatinantis rinktis problemos sprendimą, o tai ženkliai pagreitina sprendimo priėmimą.

Aprašomajame modelyje ryšius tarp elementų galima apibūdinti paprastų matematinių lygčių forma. Jų trūkumas yra tas, kad jie neatspindi funkcinių ryšių ir suvaržymų, bet sudaro pagrindą kurti sudėtingesnius modelius. Aprašomųjų modelių pavyzdys galėtų būti idealios konkurencijos modeliai, numatantys kainas realiame pasaulyje, planuojamos sąnaudos arba paprasti investicijų skaičiavimai.

Aprašomieji modeliai išreiškia reikiamą objektyvią funkciją gamybos operacijomis, t.y. jie nustato tam tikrą technologiją, procedūras, kuriomis vadovaudamasis sprendimų priėmėjas, atsižvelgdamas į nurodytus apribojimus ir kriterijus, gali pasirinkti optimalų sprendimą. Todėl aprašomasis modelis yra optimizavimo modelių konstravimo pagrindas.

Skirtingai nuo normatyvinės sprendimų teorijos, kuri remiasi naudingumo maksimizavimo koncepcija ir nusako, kaip žmonės turėtų priimti sprendimus, šiuo metu nėra pakankamai bendros aprašomosios sprendimų priėmimo teorijos. Tuo pačiu metu yra keletas privačių modelių, kurie apibūdina ir paaiškina žmonių elgesį realiose pasirinkimo situacijose. Tai apima riboto racionalumo sampratą, perspektyvų teoriją, gailesčio teoriją ir daugiakriterines pasirinkimo strategijas.

Riboto racionalumo samprata . Praktiškai žmonės retai elgiasi racionaliai. Dažniausiai jie apsiriboja patenkinamais sprendimais, kurie, nors ir yra prastesni už optimalius įvertinimo požiūriu, yra gana priimtini iškeltų tikslų siekimo požiūriu.

Vadovai apsiriboja patenkinamais sprendimais dėl šių priežasčių:

1) dėl riboto laiko, patirties ir žinių, sprendimų priėmėjas atsižvelgia tik į ribotą alternatyvų skaičių;

2) dėl laiko apribojimų kai kurios alternatyvos nepriimamos svarstymui ir neįvertinamos kaip nepatenkinamos pirmo svarstymo metu;

3) norint numatyti visus galimus rezultatus, reikalingas daugiakriterinis vertinimas, sudėtingi matematiniai skaičiavimai ir scenarijų kūrimas, kuris siejamas su laiko sąnaudomis ir specialistų įtraukimu į kūrimo procesą (dažnai vadovas mano, kad sprendimų priėmimas yra išimtinai jo prerogatyva ir kad specialistų įtraukimas reikš pripažinti savo nekompetenciją );

4) vadovui dažnai tenka priimti sprendimus neapibrėžtumo sąlygomis (nepakanka patikimos informacijos apie organizacijos problemas; latentinis realių problemų pobūdis, kurios yra sprendžiamų priežastys; neišnaudotas organizacijos potencialas, jos stiprybės, galimybės, kurios yra išorinėje aplinkoje ir gali būti panaudoti sprendžiant organizacijos problemas; išorinės aplinkos grėsmes);

5) rizikos vertinimas apima specialių tikimybių teorijos metodų taikymą, kurie nustato jų naudojimo apribojimus;

6) sprendimų priėmimas vyksta nuolat, „lėtinio laiko trūkumo“ režimu, todėl galimos klaidos;

7) strategijos ar jos aiškios formuluotės trūkumas, taip pat politikos, projektų, programų ir konkrečios veiklos detalizavimas lemia organizacijos „tikslų susiliejimą“. Neaišku „vardan ko“ priimamas sprendimas, kuris turėtų būti ne tik konkrečios operacijos, bet ir konkretaus posistemio funkcijos bei visos organizacijos veiklos rezultatas.

Visos minėtos priežastys yra nulemtos psichinių ir organizacinių veiksnių: ribotos žmogaus galimybės apdoroti informaciją; informacijos iškraipymas perduodant ją sprendimų priėmėjams; paslėptų organizacinių procesų, organizacinių patologijų ir kt.

Perspektyvos teorija. Perspektyvos teorija arba „perspektyvos teorija“, kurią 1979 m. pasiūlė D. Kahneman ir A. Tversky, apibūdina žmonių elgesį, kai jie priima sprendimus rizikos sąlygomis. Perspektyva yra tam tikra pasirinkimo situacija su tikimybiniais rezultatais. Perspektyvos teorijos išvados, pagrįstos daugybe psichologinių eksperimentų, taip pat skiriasi nuo normatyvinės tikėtino naudingumo teorijos rekomendacijų.

Pirma, eksperimentai parodė, kad žmonės teikia daugiau reikšmės nuostoliams nei pelnui, net jei jų dydis yra toks pat. Kitaip tariant, nuostoliai visada atrodo „didesni“ nei pelnas. Pavyzdžiui, mus labiau nuliūdins 500 USD praradimas, nei džiugins tokios pat pinigų sumos atradimas. Visų pirma, požiūris į nuostolius pasireiškia vadinamuoju turto (arba įnašo) efektu, pagal kurį daikto praradimą žmonės jaučia stipriau nei jo įsigijimą. Pavyzdžiui, žmonės paprastai sutinka parduoti daiktą, kurį jie turi (tarkime, automobilį) brangiau nei už jį mokėtų, jei jo neturėtų. Logiška manyti, kad tokiu atveju pardavėjai tarsi išsiskiria su jiems vertinga preke, todėl jos pardavimą vertina kaip nuostolį. Tačiau pirkėjams ši prekė dar neturi tokios didelės vertės, todėl jos įsigijimą vertina kaip pelną. Kadangi abiem atvejais kalbame apie tą pačią prekę, objektyvios nuostolių (pardavėjui) ir pelno (pirkėjo) vertės yra vienodos. Tačiau dėl šių priežasčių subjektyvi nuostolio vertė dažniausiai yra didesnė už subjektyviąją pelno vertę. Taigi nuostolių vertė subjektyviai išpūsta, lyginant su to paties įsigijimų „kiekybės“ verte.

Šiuo reiškiniu naudojasi kai kurios firmos, siūlančios savo produktus bandomuoju būdu. Prekės turėjimas subjektyviai padidina jo vertę, todėl pirkėjui gali būti sunku su juo atsiskirti. Be to, nuosavybės efektas sukelia pagrindinį bet kokių derybų prieštaravimą. Faktas yra tai, kad derybų metu sudarytą bendrą susitarimą vieni linkę vertinti kaip nuostolį, o kiti – kaip naudą, net jei objektyviai tai vienodai naudinga abiem pusėms.

Antra, perspektyvų teorijos autoriai nustatė, kad žmonių požiūris į riziką labai priklauso nuo pasirinkimo problemos formulavimo. Šis žmogaus elgesio bruožas yra glaudžiai susijęs su požiūriu į nuostolius ir į jį taip pat neatsižvelgiama tikėtino naudingumo teorijoje. Tai slypi tame, kad žmonės linkę vengti rizikos, kad gautų garantuotą naudą, ir pirmenybę teikia rizikai, kad išvengtų garantuoto nuostolio. Norėdami iliustruoti šį modelį, D. Kahnemanas ir A. Tversky pateikia du pavyzdžius, kuriuos naudojo eksperimentams. Pirmajame pavyzdyje tiriamųjų buvo paprašyta pasirinkti A ir B alternatyvas.

A: Yra 0,50 tikimybė, kad gausite 1000 USD, arba 0,50 tikimybė, kad nieko negausite.

Klausimas: Jūs tikrai gausite 500 USD.

Abi parinktys turi tą patį numatomą naudingumą plius 500 USD (1000 USD*0,5+ 0 USD*0,5 = 500*1,0 USD). Todėl teoriškai tiriamųjų atsakymai turėtų pasiskirstyti po lygiai. Tačiau taip neatsitiko. Didžioji dauguma dalyvių atsisakė rizikuoti ir pasirinko B alternatyvą, susijusią su garantuotu laimėjimu. Šiuo atveju eksperimentas parodė rizikos vengimą.

Kitame pavyzdyje tiriamųjų buvo paprašyta pasirinkti iš C ir D alternatyvų.

C: Su 0,50 tikimybe jūs prarasite 1000 USD arba su 0,50 tikimybe nieko neprarasite.

D: Tikriausiai prarasite 500 USD.

Šį kartą didžioji dalis eksperimento dalyvių pasirinko C alternatyvą, t.y. sutiko rizikuoti, kad išvengtų garantuoto 500 USD nuostolio, nors šiuo atveju abiejų variantų numatomas naudingumas yra toks pat, lygus minus 500 USD (–1000*0,5+0*0,5 USD = –500*1,0). Taigi šiuo atveju buvo parodytas rizikos prisiėmimas.

Šie pavyzdžiai, kaip ir kitų tyrimų rezultatai, patvirtina bendrą perspektyvų teorijos išvadą, kad problemos formulavimas įtakoja žmonių pageidavimus ir požiūrį į riziką. Jei pasirinkimo užduotis pateikiama „įsigijimo prasme“, tada žmonės nebijo rizikuoti. Ir atvirkščiai, jei pasirinkimo užduotis pateikiama „nuostolių prasme“, žmonės mieliau rizikuoja. Šis psichologinis reiškinys vadinamas kadravimo efektu.

Kadravimo efektas padeda geriau suprasti žmonių elgesį rizikingose ​​situacijose. Tačiau jis turi ne tik teorinę reikšmę, bet gali būti naudojamas ir praktiniais tikslais. Pavyzdžiui, jis gali būti naudojamas nuspėti žmonių elgseną priimant sprendimus priklausomai nuo to, kaip suformuluota pasirinkimo problema – naudos ar nuostolių atžvilgiu. Jei problema pateikiama atsipirkimo prasme, tada daugeliu atvejų žmonės bus linkę vengti rizikos. Jei užduotis pateikiama nuostolių prasme, greičiausiai bus stebima priešinga tendencija – rizikos troškimas. Be to, galime ne tik nuspėti žmonių elgesį, bet ir įtakoti jį keisdami kadravimo tipą priklausomai nuo to, kokį sprendimą norime inicijuoti – atsargų ar rizikingą.

Trečia, kitas skirtumas tarp perspektyvos teorijos ir tikėtino naudingumo teorijos yra žmonių požiūryje į tikimybę pasiekti tam tikrą rezultatą. Nustatyta, kad žmonės linkę pervertinti mažas tikimybes ir nuvertinti vidutines bei dideles tikimybes pasiekti jiems reikšmingų rezultatų. Šis reiškinys vadinamas subjektyvaus mažų, vidutinių ir didelių tikimybių vertinimo efektu. Taigi žmonių polinkį pervertinti mažą tikimybę galima parodyti dviejų užduočių pavyzdžiu. Pirmoje užduotyje tiriamųjų buvo paprašyta pasirinkti A ir B alternatyvas.

A: 1 iš 1000 tikimybė laimėti 5000 USD.

Klausimas: Gauk 5 USD tikrai.

Dauguma žmonių, kuriems buvo pateikta ši užduotis, pasirinko A alternatyvą, t.y. nusprendė rizikuoti laimėti 5000 USD, nors numatomas abiejų variantų naudingumas yra toks pat ir lygus 5 USD (5 000*0,001 + 0*0,999 USD = 5*1,0 USD). Antroje užduotyje buvo prašoma pasirinkti iš C ir D alternatyvų.

C: 1 iš 1000 tikimybė prarasti 5000 USD.

D: Tiesiog prarask 5 USD.

Dabar didžioji dalis tiriamųjų pasirinko D alternatyvą, t.y. atsisakė rizikuoti, nors šioje problemoje abiejų variantų numatomas naudingumas yra toks pat ir lygus minus 5 $ (– 5000$*0.001 + 0$*0.999 = – 5$*1.0). Kadangi numatomas alternatyvų naudingumas yra toks pat, abiem atvejais tiriamieji turėtų būti suskirstyti į dvi maždaug lygias grupes. Tačiau tai nepasikartojo. Pasak eksperimento autorių, pastebėtą efektą galima paaiškinti tuo, kad žmonės pervertina mažas (pavyzdžiui, 0,001) didelių laimėjimų ar pralaimėjimų tikimybes. Todėl numatomas A varianto naudingumas lyginant su B subjektyviai didėja, o varianto C, palyginti su D, mažėja.

Kaip pastebi perspektyvų teorijos autoriai, žmonių polinkis pervertinti didelių nuostolių riziką pasitelkiamas draudimo versle, kai žmonės sutinka mokėti tam tikras draudimo įmokas, kad „apsaugotų“ nuo galimų nelaimingų atsitikimų.

Atgailos teorija. Kartu su perspektyvų teorija, paaiškinančia „neracionalų“ žmonių elgesį pasirinkimo situacijose, 1982 m. amerikiečių ekonomistai G. Looms ir R. Sugden pasiūlė vadinamąją atgailos teoriją, kuri remiasi dviem pagrindinėmis nuostatomis.

Pirma, daugelis žmonių, priėmę sprendimą, patiria gailesčio ar apgailestavimo jausmą. Taip yra todėl, kad kai kuriais atvejais jie vertina savo sprendimų kokybę ne pagal tai, kas iš tikrųjų atsitiko, o pagal tai, kas galėjo nutikti, jei būtų padarę viską, ką galėjo. Šis reiškinys vadinamas „kontrafaktualizacija“, nes jis pagrįstas įsivaizduojamais, o ne tikrais įvykiais.

Antra, žmonės ne tik išgyvena šiuos jausmus, bet ir bando juos įsivaizduoti bei nuspėti prieš priimdami sprendimą. Pavyzdžiui, jei tiriamųjų grupei siūloma pasirinkti tarp A alternatyvos – su 0,50 tikimybe gauti 1000 USD arba su 0,50 tikimybe nieko negauti – ir alternatyvos B – tikrai gauti 500 USD, dauguma pasirinks antrąjį variantą, nes nusivylimo baimė, kurią jie gali patirti nesėkmingai. Šioje situacijoje pastebime panašią rizikos vengimo tendenciją, kaip aprašyta perspektyvų teorijoje, tačiau gailesčio teorija tai paaiškina kitaip – ​​pasitelkdama apgailestavimo sąvoką. kuris pridedamas prie kiekvienos alternatyvos paprasto naudingumo įvertinimo. Taigi sąžinės graužaties teorija praturtina ir plėtoja anksčiau pasiūlytą perspektyvų teoriją, daugelį rizikingų žmonių sprendimų paaiškindama noru išvengti apgailestavimo, susijusio su nepalankiomis atsitiktinių įvykių pasekmėmis.

Daugiakriterinės atrankos strategijos. Dažniausiai gyvenime žmonės susiduria su tokiomis problemomis, kai alternatyvos vertinamos pagal kelis efektyvumo ar kokybės rodiklius (pavyzdžiui, pelną, riziką, kaštus), apibūdinančius įvairias siūlomų rinktis objektų savybes. Šios savybės vadinamos alternatyvų atributais, o iškylančios problemos vadinamos daugiakriterinėmis arba kelių atributų sprendimų priėmimo problemomis. Jie yra gana sudėtinga užduočių klasė žmogaus informacijos apdorojimo sistemai. Dėl kelių atrankos kriterijų smarkiai padidėja informacijos, reikalingos alternatyvoms įvertinti ir palyginti, kiekis ir dėl to labai apkraunama trumpalaikė žmogaus atmintis. Kadangi jos apimtis yra ribota, ji verčia žmones naudoti įvairias euristikas, kad supaprastintų užduotį ir priimtų pagrįstą pasirinkimą. Taip pat buvo atlikta daug tyrimų šioje srityje, siekiant apibūdinti žmonių elgesį ir nustatyti pagrindinę euristiką, kurią jie naudoja daugiakriterinio pasirinkimo situacijose. Eksperimentų metu buvo sukurtos dvi tokių taisyklių, arba euristikos, grupės, kurios buvo vadinamos kompensavimo strategija ir išskyrimo strategija.

Kompensavimo strategijos naudojamos, kai žmonės siekia palyginti kiekvienos alternatyvos privalumus ir trūkumus, kad galėtų palyginti jas tarpusavyje ir pasirinkti geriausią. Tai apima priedų strategiją, priedų skirtumo strategiją ir idealaus taško strategiją.

1. Priedo strategija yra ta, kai žmonės nustato bendrą kiekvienos alternatyvos naudingumą kaip atskirų savybių balų sumą, pagrįstą santykine tų savybių svarba. Šiuo atveju atributų įvertinimai pateikiami subjektyviai arba apskaičiuojami kaip tam tikros skalės reikšmės, išreikštos vienoje bedimensėje skalėje. Taigi namo pirkimo pavyzdyje galite nustatyti pagrindinius požymius, tokius kaip kaina, vieta, statybos amžius ir kt., nustatyti jų svarbą pirkėjui, įvertinti kiekvieną variantą pagal visus požymius ir sudėti gautas sąmatas. anksčiau juos padaugino iš atributų „svorių“. Tada geriausias pasirinkimas bus variantas su maksimaliu bendru naudingumu.

Akivaizdu, kad priedų strategija atitinka normatyvinio naudingumo teoriją. Tačiau tai nereiškia, kad žmonės, naudodami šią strategiją, iš tikrųjų atlieka sudėjimo ir daugybos aritmetines operacijas. Kalbame tik apie žmogaus mąstymo būdą, kai jis „visiškai“ įvertina kiekvieną alternatyvą, atsižvelgdamas į visų savybių vertybes ir svarbą. Be to, kaip paaiškėjo eksperimentuose, atlikdami porinius palyginimus, žmonės dažnai naudoja supaprastinimo techniką – tiesiog suskaičiuoja, kiek atributų viena iš alternatyvų pranašesnė už kitą, ir pasirenka tą alternatyvą, kurios šis skaičius didesnis.

2. Adityvinio skirtumo strategija naudojama poriniame alternatyvų palyginime ir susideda iš to, kad žmonės vertina ne bendrą kiekvienos alternatyvos naudingumą, o tik skirtumą tarp jų. Formaliai šis skirtumas atrodo kaip „svertinių“ visų požymių alternatyvų vertinimų skirtumų suma. Jei gauta suma yra teigiama, pirmenybė teikiama pirmai iš dviejų alternatyvų. nei antrasis. Nustatyta, kad žmonės dažnai nepaiso tų savybių, kurių alternatyvų vertinimų skirtumas yra nedidelis. Tęsdami pavyzdį, galime įvertinti dviejų pirkimo variantų „skirtumą“ tik pagal kainą ir vietą, jei jie yra maždaug vienodi pagal kitus požymius. Tada susidaro nuomonė apie jų skirtumus apskritai ir sprendžiama dėl vieno ar kito varianto pirmenybės.

3. Ideali taško strategija primena adityvinių skirtumų taisyklę, tačiau skiriasi nuo jos tuo, kad visos alternatyvos lyginamos ne tarpusavyje, o su kokiu nors standartu, t.y. idealus variantas, kuris egzistuoja tik mūsų galvose, bet praktiškai nepasiekiamas. Tada geriausia alternatyva laikoma ta, kuri yra arčiausiai „idealo“, atsižvelgiant į visų savybių reikšmes.

Pašalinimo strategijos, dar vadinamos nekompensacinėmis strategijomis, naudojamos tada, kai žmonės atsisako lyginti visų alternatyvų privalumus ir trūkumus ir naudoja paprastą euristiką, kad pašalintų kuo daugiau „nevertėtų svarstyti“ variantų ir paliktų nedidelį skaičių alternatyvų. galite padaryti protingą pasirinkimą. Ši atrankos strategijų grupė apima dominavimo strategiją, konjunktyvinę strategiją, disjunkcinę strategiją, leksikografinę strategiją ir aspektų pašalinimo strategiją.

1. Dominavimo strategija naudojama ieškant alternatyvos, kuri būtų ne prastesnė pagal visus požymius ir būtų geresnė bent vienu požymiu už visus kitus pasirinkimus. Pavyzdžiui, renkantis darbą iš kelių pasiūlymų, reikėtų rinktis prestižiškesnį, su sąlyga, kad pagal kitus požymius (pareigos, atlyginimas, augimo perspektyvos ir pan.) jis bent jau ne prastesnis už kitus variantus. Ši strategija pašalina kai kurias galimybes ir sumažina daugybę alternatyvų, tačiau dažniausiai nepasirenkama geriausios alternatyvos, nes ji ne visada egzistuoja. Kartu buvo įrodyta, kad jei tokia alternatyva egzistuoja, tai bet kuri iš kompensavimo strategijų taip pat leidžia ją rasti. Šiuo atveju dominavimo strategijos pranašumas yra santykinis naudojimo paprastumas.

2. Konjunktyvinė strategija pašalina alternatyvas, kurios netenkina minimalių reikalavimų visiems požymiams vienu metu. Ši strategija atitinka riboto racionalumo sampratą ir leidžia pasirinkti pirmąją patenkinamą alternatyvą, jei tokia yra. Pavyzdžiui, apsispręsdami įsigyti automobilį, vadovaudamiesi oportunistine strategija, renkamės gana prestižinį modelį, kurio kaina ne didesnė nei priimtina, o galia ir patikimumas ne mažesnis už reikalaujamus dydžius. Jei tenkinantis sprendimas nerandamas, būtina išplėsti alternatyvų sąrašą arba susilpninti joms keliamus reikalavimus atskiriems požymiams.

3. Disjunkcinė strategija yra ta, kad kiekviena alternatyva vertinama pagal jos geriausias savybes, neatsižvelgiant į kitų požymių reikšmes. Po to galutiniam atrankai paliekamos tik tos alternatyvos, kurios yra „geriausios“ kiekvienam atskiram atributui. Pavyzdžiui, iš pradžių galime rinktis pigiausią modelį, net jei kitomis savybėmis jis akivaizdžiai nusileidžia kitiems variantams, tada renkamės prestižiškiausią modelį, net jei jo kaina per aukšta ir pan. Kitos galimybės neįtraukiamos į tolesnį svarstymą.

4. Leksikografinė strategija yra panaši į disjunkcinę, išskyrus tai, kad pirmiausia parenkamos geriausios iš visų svarbiausio požymio alternatyvos. Jei tokių alternatyvų yra kelios, tai tarp jų geriausios vėl nustatomos pagal svarbiausią likusių atributą ir pan., kol variantų skaičius sumažėja iki reikiamos reikšmės. Pavyzdžiui, iš pradžių galime atrinkti prestižiškiausius modelius, tada iš jų – pigiausius ir pan.

5. Ištrynimo strategija savo aspektais panaši į leksikografinę, tačiau remiasi kitu principu. Pirmiausia pašalinamos alternatyvos, kurios neatitinka mūsų reikalavimų svarbiausiam atributui, tada iš likusių pašalinamos alternatyvos, kurios netinka mažiau svarbiam atributui ir taip toliau, kol galutiniam pasirinkimui lieka vienas ar keli variantai. . Taigi pagal analogiją su ankstesniu pavyzdžiu iš pradžių atrenkame ne pačius pačius, o gana prestižinius modelius, tada tarp jų – gana pigius ir t.t.

Kaip rodo tyrimai, iš tikrųjų žmonės neapsiriboja viena strategija, o naudojasi jų deriniais. Tuo pačiu metu, kaip taisyklė, jie bando sumažinti alternatyvų rinkinį iki pagrįstų ribų, naudodami pašalinimo strategijas. Jei po to lieka keli variantai, tai naudojant vieną ar kitą kompensavimo strategiją iš jų nustatomas geriausias.

Carnegie modelis (politinių sprendimų priėmimo modelis) suformulavo G.A. Simon (H. Simon), J. March (J. March), R. Cyert (R. Cyert), kurių moksliniai darbai įrodo, kad organizacijose vadovai gali pasirinkti strategiją koalicijose – neformaliuose kelių vadovų aljansuose, vienodai supratingai organizacijos tikslus ir probleminius prioritetus.

Politinių sprendimų modelis remiasi tuo, kad politinės sistemos dalyviai yra visi organizacijos veikėjai, dalyvaujantys tikslų nustatymo procese. Kadangi jie, kaip taisyklė, turi skirtingus interesus, jie turi ir skirtingus tikslinius lūkesčius, t.y. organizacijai kelia skirtingus reikalavimus, o tai neišvengiamai sukelia konfliktus.

Modelis išskiria du veikėjų tipus:

• branduolys – grupė asmenų, kurie įstatymu ar susitarimu yra įteisinti atsakingai nustatyti organizacijos tikslus (pavyzdžiui, koncerno valdyba);
• palydovinės grupės, turinčios įtakos tikslų nustatymo procesui (pavyzdžiui, darbo taryba).

Organizacijos tikslai nustatomi derybomis tarp organizacijos narių. Po šio proceso seka kontrolės procesas, kurio pasekoje kuriami konkretūs privatūs tikslai, ir mokymosi procesas, kurio metu tikslai koreguojami atsižvelgiant į išorinės aplinkos pokyčius. Šie procesai neužtikrina simetriško visų dalyvių interesų įvertinimo. Tam tikros grupės, dažniausiai pagrindinės, yra formaliai įteisintos, kad nustatytų tikslus. Tačiau jų sprendimams, priklausomai nuo realaus valdžios pasiskirstymo organizacijoje, gali būti daroma didelė įtaka, dėl to kitoms grupėms daromos tam tikros nuolaidos.

Šis modelis, kaip taisyklė, naudojamas neprogramuotiems sprendimams priimti esant neapibrėžtumui, ribotai informacijai ir sutarimo, kokio tikslo siekti ar kokią elgesio liniją pasirinkti, sąlygomis.

Plėtodamas riboto racionalumo sampratą, Jamesas Marchas išskiria tris vadovams būdingų apribojimų tipus – pažinimo, politinius ir organizacinius. Konkrečiai, kognityviniai apima dėmesio apribojimus, protinių gebėjimų apribojimus ir pirmenybės sutrikimą. Paskutinis apribojimų tipas pasireiškia organizacijose, turinčiose organizacijos anarchijos savybių. J. March išskiria keturis sprendimų priėmimo organizacijose bruožus: kvazikonfliktų sprendimą, neapibrėžtumo vengimą, probleminę paiešką, organizacinį mokymąsi. Šių savybių tyrimas paskatino J. March sukurti „šiukšliadėžės“ modelį, kuris sprendimų priėmimo procesą organizacijose apibūdina kaip chaotišką ir netvarkingą įvairių „elementų“ (problemų, sprendimų, dalyvių, alternatyvų) sąveiką, kuri gali atsiranda ir išnyksta atsitiktinai ir nepriklausomai vienas nuo kito.

Aprašomasis modelis ir Carnegie modelis bei intuicija labiau tinka neramiai išorinei aplinkai, kai sprendimai priimami greitai, didelio neapibrėžtumo sąlygomis.

Prieauginio proceso modelis sprendimą priimti pasiūlė G. Mintzbergas (McGill universitetas, Monrealis). Šis modelis gali būti naudojamas priimant neprogramuotus sprendimus, o organizacinių problemų sprendimo dėmesys sutelkiamas į struktūrinę veiksmų seką, atliekamą viso sprendimų priėmimo procese. Pagrindinis sprendimas susideda iš „mažų“ pasirinkimų, nes organizacija pereina per kelis esminius sprendimų priėmimo proceso taškus, kur galima susidurti su „barjeromis“, kurias G. Mintzbergas vadino sprendimo proceso trukdžiais. Sprendimų priėmimo proceso nutraukimas reiškia, kad organizacija turi grįžti prie ankstesnių sprendimų ir kartoti ciklą (sprendimų priėmimo proceso etapus), bandant pasiūlyti kažkokius naujus veiksmų kelius (alternatyvas). Šie ciklai, arba „kilpos“, pasak G. Mintzbergo, sprendimo (alternatyvų, strategijų, veiksmų eigos) ieškojimo proceso yra vienas iš būdų apmokyti organizacijos personalą, ieškant supratimo, kokių alternatyvų ir sprendimų reikia. būti įgyvendintas. G. Mintzbergas taip pat siūlė sprendimų priėmimo procesą skaidyti į tris fazes: problemos identifikavimą, valdymo sprendimų variantų kūrimą, valdymo sprendimų įvertinimą ir atranką bei priėmimą.

Šiukšliadėžės modelis sukūrė Michaelas Cohenas, J. Marchas, J. Olsenas, siekdamas paaiškinti sprendimų priėmimo modelį ypatingo neapibrėžtumo sąlygomis, kurią minėti autoriai apibrėžė kaip „organizuota anarchija“.

„Organizuota anarchija“ nepriimdama valdymo sprendimų nesiremia normalia vertikalia hierarchija ir racionalia biurokratija. Jai būdingi trys bruožai: probleminės nuostatos; neaiški ir menkai suprantama sprendimų priėmimo technologija; darbuotojų kaita. „Organizuota anarchija“ būdinga organizacijoms, kurioms būdinga dažna kaita ir kolegiali, nebiurokratinė aplinka.

„Organizuotos anarchijos“ modelis buvo sukurtas remiantis sprendimų priėmimo procesų universitetuose, kaip tipiškų organizuotų anarchijų atstovų, analize, kurioms būdingi:

• nesuderinami ir prastai apibrėžti tikslai
• neaiškios/neaiškios problemų priežastys, technologijos, aplinkos sąlygos, veiksmų pasekmės
• nepakankamas praeities raidos aiškinimas
• neaiški kompetencija ir sprendimų priėmėjų tęstinumo trūkumas. Pastaroji galioja ne Rusijos, o Europos ir Amerikos universitetams.

Organizuotose anarchijose sprendimų priėmimo procesas dažnai vyksta pagal „šiukšliadėžės“ modelį, į kurį patenka šie srautai:

1. problemos – vidinių ir išorinių (organizacijos atžvilgiu) grupių interesai, reikalavimai ir pretenzijos
2. sprendimai – išnaudojamas sprendimų galimybių (idėjų, technologijų, produktų) potencialas, kuris vystosi neatsižvelgiant į realias problemas
3. sprendimų priežastys – situacijos, kai turi būti priimti tam tikri sprendimai
4. Dalyviai yra veikėjai, prisidedantys prie problemos ir jos sprendimo alternatyvų apibrėžimo.

Unikali šiukšliadėžės modelio savybė yra ta, kad sprendimų priėmimo procesas neatrodo kaip eilė žingsnių, kurie prasideda problema ir baigiasi sprendimu. Sprendimai šiame modelyje yra nepriklausomų įvykių srautų, vykstančių organizacijoje, kurie yra svarbūs sprendimų priėmimo procesui, rezultatas: problemų srautas, galimų sprendimų srautas, sprendimų priėmėjai ir palankios pasirinkimo galimybės.

Atsižvelgiant į keturių srautų koncepciją, bendras sprendimų priėmimo modelis organizacijoje tampa atsitiktinis. Problemos, siūlomi sprendimai, dalyviai ir pasirinkti sprendimai pereina per organizaciją, nes tam tikra prasme organizacija yra didelis šiukšlių krepšelis. kuriame susimaišo visi šie srautai. Jei problema, sprendimas ir sprendimų priėmėjas yra atsitiktinai sujungti viename taške, problema gali būti išspręsta; bet jei sprendimas neatitinka nurodytos problemos, problema gali likti neišspręsta. Taigi, vertinant organizaciją kaip visumą esant itin dideliam neapibrėžtumo laipsniui, galima matyti problemas, kurios nesprendžiamos, ir sprendimus, kurie neįgyvendinami, nes situacija tokia sudėtinga, kad sprendimai, problemos ir rezultatai yra visiškai nepriklausomi vienas nuo kito.

Sprendimų priėmimo procesas šiukšliadėžės modelyje paprastai apima šiuos etapus:

• problemos apibrėžimas – nustatomi keturi pirmiau minėti srautai
• derybos – koalicijų paieška ir kompromisinių sprendimų derybos
• įtikinėjimas – kompromisinio sprendimo „pardavimas“ mažiau aktyviems dalyviams
• biurokratinė fazė – sprendimų patikslinimas (operacionalizavimas) ir jų papildymas vykdymo instrukcijomis.

Šiukšlių dėžės modelio naudojimo pasekmės:

1. sprendimai gali būti pasiūlyti net tada, kai problema nenustatyta ir jos net nėra;

2. galima rinktis nesprendžiant problemų;

3. organizacijoje gali likti neišspręstos problemos;

4. bet kai kurios problemos sprendžiamos.

Kompiuterinio modeliavimo metu „šiukšlių dėžės“ modelio sąlygomis dažnai buvo išspręstos svarbiausios problemos, nes atsirado galimybė problemas susieti su atitinkamais sprendimais ir dalyviais taip, kad buvo sėkmingai pasirinkti valdymo sprendimai.

Vietos prieaugio teorija Ch.Lindblomas. Charlesas Lindblomas (Ch. Lindblomas) – garsus amerikiečių tyrinėtojas strateginių sprendimų priėmimo srityje, Jeilio universiteto ekonomikos ir politikos mokslų profesorius. Ilgą laiką ėjo Socialinių ir politinių tyrimų centro direktoriaus pareigas, taip pat JAV vyriausybinių agentūrų patarėju politikos klausimais. Jo teoriniai darbai išgarsėjo tuo, kad kritikavo racionalius („sinoptinius“) sprendimų priėmimo organizacijose modelius ir originalią vietinių (arba atskirų) prieaugių teoriją.

Charlesas Lindblomas aprašo du valdymo sprendimų priėmimo būdai – sinoptinė Ir vietos prieaugio strategija. Vadovaudamiesi sinoptiniu požiūriu, vadovai siekia „racionalaus dedukcinio idealo“, naudodami principą „tikslai lemia priemones“ priimti sprendimus. Vietinei prieaugio strategijai arba nuoseklaus riboto palyginimo metodui būdinga tai, kad valdymo sprendimai priimami siekiant nedidelių nuoseklių pakeitimų, kurie įvedami mažais žingsniais. C. Lindblomas akcentuoja tokias šios strategijos ypatybes kaip ribotumas, susitelkimas į priemones, rekonstrukcija, seriališkumas, praktiškumas ir fragmentiškumas.

Prieauginis modelis buvo sukurtas siekiant informuoti apie politikos sprendimus. Realiame gyvenime sutarimas dėl pagrindinių tikslų tarp galingų sprendimų priėmėjų grupių beveik neįmanomas. Be to, beveik neįmanoma vienareikšmiškai įvertinti veiksmų pasekmių. Sutarti galima tik mažais žingsneliais ir patobulinimais. Todėl ryžtingi politiniai pokyčiai, net jei jie atrodo labai reikalingi, lieka už diskusijos ribų. Dalyviai ieškodami sprendimo ieško tik tikslų ir priemonių, kurios yra pažįstamoje srityje. Esamos situacijos keitimas atliekamas mažais žingsneliais. Galutinio sprendimo nėra, tik nuolatiniai nauji derinimai. Proceso fazės apima:

• pradinės problemos formulavimas
• bando išspręsti problemą
• klaidų ir silpnybių pašalinimas bei problemos formulavimas iš naujo.

Iš esmės procesas yra bandymas ir klaida su grįžtamuoju ryšiu.
Konkretus tokio modelio taikymo pavyzdys gali būti ilgalaikės SSRS ir JAV derybos dėl strateginių puolamųjų ginklų ribojimo problemos.

V. Vroomo sprendimų priėmimo modelis . Viktoras Vroomas yra šiuolaikinis Kanados organizacinės elgsenos tyrinėtojas, psichologas, mokytojas ir konsultantas vadybos mokslų srityje. Fondo Amerikos psichologų konkurso laureatas. G. Fordas. Dėstė JAV ir Kanados universitetuose, pastaruoju metu dirbo vadybos profesoriumi Velso universitete. Pagrindinės V. Vroomo pažiūros ir tyrimų rezultatai pateikiami tokiuose darbuose kaip „Naujas žvilgsnis į vadybos sprendimų priėmimą“, 1960: „Lyderystė ir sprendimų priėmimas“, 1973 (kartu su P. Yetton); „Nauja lyderystė: dalyvavimas organizacijos valdyme“, 1988 (kartu su A. Yago).

Viktoras Vroomas išsamiai ištyrė vadovų sprendimų priėmimo procesus ir įvairias pavaldinių dalyvavimo juose galimybes. Remdamasis šiais tyrimais, jis suformuluoja galimus vadovavimo sprendimų priėmimo stilius, įvardijamus kaip autokratinį, konsultacinį ir grupinį. Kiekvieno iš šių stilių efektyvumas priklauso nuo konkrečios situacijos ir vertinamas atsižvelgiant į tokius veiksnius kaip sprendimo kokybė, pavaldinių pritarimas sprendimui ir noras jį įgyvendinti, taip pat laikas, reikalingas sprendimui priimti. . Remdamasis šiomis išvadomis, V. Vroomas pasiūlė norminį sprendimų priėmimo modelį, nurodantį vadovui pasirinkti tam tikrą stilių priklausomai nuo esamos situacijos.

V. Vroomo sprendimų priėmimo modelis leidžia vadovui nustatyti, kiek jis turėtų įtraukti pavaldinius į valdymo sprendimų kūrimą ir priėmimą. Kartu daroma prielaida, kad jis turi sutelkti dėmesį ir į problemą, kurią reikia išspręsti, ir į situaciją, kurioje priimamas sprendimas.

Modelis vaizduoja sprendimų medį.B. Vroomas ir F. Yettonas pasiūlė, kad pavaldinių įtraukimo į sprendimų priėmimo laipsnis priklauso nuo tam tikrų situacinių veiksnių. Buvo nustatyti septyni tokie veiksniai:

1. reikalavimai sprendimų priėmimo kokybei (QQ)
2. pavaldinių įsipareigojimų (TS) reikalavimai
3. vadovo sąmoningumas (IR)
4. užduočių struktūra (TS)
5. pavaldinių paramos tikimybė (VP)
6. organizacijos ir jos narių (SC) tikslų nuoseklumas
7. konfliktas tarp pavaldinių (CP).

Peržiūrėdami modelį V. Vroomas ir A. Yago pridėjo dar tris veiksnius:

• pavaldinių sąmoningumas (IP);
• laiko limitas (TL);
• geografinis pavaldinių išsibarstymas (GR).

Kiekvienas iš šių veiksnių turi įtakos tam tikram sprendimų priėmimo stiliui. Pirmieji aštuoni veiksniai sudarė V. Vroomo ir A. Yago sukurto sprendimų medžio pagrindą. Kiekvienas iš jų vertinamas skale „žemas/aukštas“ ir, atsižvelgiant į veiksnių derinį, parenkamas konkretus sprendimo priėmimo stilius.

Priimdami sprendimus modelyje, atsižvelgiant į situaciją ir pavaldinių įsitraukimo laipsnį, V. Vroomas ir F. Eattonas pasiūlė naudoti penkis stilius, išdėstytus kontinuume nuo itin autoritarinio iki ryškaus grupinio (partnerystės) požiūrio:

1. autoritarinis aš (AI): lyderis sprendimus priima savarankiškai;
2. autoritarinis II (AII): vadovas gauna reikiamą informaciją iš savo pavaldinių ir tada savarankiškai priima sprendimą;
3. konsultacinis I (KI): vadovas konsultuojasi su kiekvienu pavaldiniu individualiai, o tada pats priima sprendimą;
4. konsultacinė II (SP): vadovas konsultuojasi su grupe ir tada pats priima sprendimą;
5. grupė (partnerystė) II (GII): vadovas išdėsto grupei problemą ir kartu su ja priima sprendimą. Ankstyvoje modelio versijoje taip pat buvo GI stilius, tačiau vėliau jis buvo pašalintas, nes mažai skyrėsi nuo GII stiliaus.

Pavaldinių dalyvavimo laipsnis priklauso ne tiek nuo vadovo asmenybės, kiek nuo situacijos pobūdžio.

Šie penki stiliai sudaro grandinę, pradedant autokratiniu sprendimų priėmimo stiliumi (A1 ir A2), vėliau konsultaciniu (C1 ir C2) ir baigiant visapusišku dalyvavimu (G2). Kiekvieno iš šių stilių taikymas priklauso nuo situacijos ar problemos ypatybių.

Papildydami minėtus sprendimų priėmimo stilius, autoriai pabrėžia, kad bet kuriuo atveju vadovas išsaugo savo tarnybinius įgaliojimus ir prisiima visą atsakomybę už priimtą sprendimą. Tuo pačiu metu pavaldinių dalyvavimo laipsnis priklauso ne nuo vadovo asmenybės, o nuo situacijos pobūdžio.

V. Vroomo sprendimų priėmimo modelis, kuris parodytas paveiksle, šiuo metu yra pats tinkamiausias lyderystės modelis.

Organizacijos modelis M. Croisier (konflikto modelis) . Michelis Crozier (M. Crozier) – garsus prancūzų sociologas, Paryžiaus Organizacijų sociologijos centro direktorius. Ilgą laiką užsiima organizacinių procesų ir pagrindinių organizacijos dalyvių sąveikos tyrimais. Kadangi dauguma šiuolaikinių organizacijų yra racionalios biurokratijos, M. Croisier dėmesys buvo sutelktas į biurokratinių organizacijų valdymo ir sprendimų priėmimo procesus.

Sprendimų priėmimo procesų ir organizacijos elgesio studijavimas. Michelis Croisier sukūrė organizacijos konfliktų žaidimo koncepciją. Pagal šią koncepciją bet kuri organizacija yra vadinamasis žaidimų ansamblis. Žaidimas čia reiškia ypatingą santykių tipą, kuris vystosi tarp dalyvių, siekiant gauti palankiausią padėtį organizacijoje. Tai reiškia žaidėjų norą išlaikyti savo veiksmų ir sprendimų laisvę. Be to, žaidėjų stiprumas ir atitinkamai jų galimybės laimėti tokiame žaidime priklauso nuo to, kiek jie valdo pagrindinius neapibrėžtumo šaltinius organizacijoje. Neapibrėžtumo valdymas leidžia žaidėjams išlaikyti laisvę priimant sprendimus ir išlaikyti jėgų pusiausvyrą organizacijoje. Netikrumo reguliavimas pašalina tų, kurie jį kontroliuoja, galią.

Konflikto sprendimo modelis daro prielaidą, kad rimti sprendimai yra susiję su tokiais jausmais kaip neapykanta, baimė, pavydas, susierzinimas ir, svarbiausia, stresas. Įrodyta, kad norint optimaliai priimti sprendimus, stresas turi būti vidutinio lygio. Kai stresas yra labai mažas, sprendimų priėmėjas nepaiso informacijos paieškos, o kai stresas yra per didelis, sprendimų priėmėjas atsitraukia prie išlaidų ir priima emocinį sprendimą arba nepriima jokio sprendimo. Sprendimus priimantis asmuo sąmoningai ar nesąmoningai užduoda šiuos klausimus:

• Ar kils rimtų pavojų, jei nieko nedarysite? Jei ne, patartina nieko nedaryti be konflikto;
• ar bus rimta rizika, jei kas nors bus pakeista? Jei ne, tuomet tinkamas maržos keitimas be konfliktų;
• Ar realu tikėtis rasti geresnį sprendimą? Jei ne, tuomet patartina atsakomybę už sprendimą perkelti kitiems (gynybinis vengimas);
• Ar užtenka laiko informacijos paieškai ir mąstymui? Jei ne, tada susidaro ekstremali stresinė situacija (hiperbudrumas), kuri veda prie artimiausio priimtino sprendimo.

Optimalus rezultatas gaunamas, kai į visus minėtus klausimus atsakoma „taip“, t.y. Yra vidutinio sunkumo stresas (budrumas). Tokiu atveju sprendimų priėmėjas yra motyvuotas kruopščiai rinkti ir apdoroti reikiamą informaciją.

M. Croisier strateginis organizacijos modelis padeda geriau suprasti valdymo sprendimų priėmimo procesų ypatumus ir leidžia daryti tokias išvadas.

Pirma, valdymo sprendimai organizacijose visada priimami neapibrėžtumo sąlygomis. Be to, neapibrėžtumo šaltinis gali būti ne tik išorinė aplinka, bet ir pačių organizacijos dalyvių elgesys, kurie siekia savo tikslų ir stengiasi pagerinti savo situaciją.

Antra, vadovai stengiasi „užprogramuoti“ kuo daugiau valdymo sprendimų, siekdami padidinti valdymo efektyvumą ir sumažinti savo priklausomybę nuo specialistų, kontroliuojančių pagrindinius organizaciją veikiančius neapibrėžtumus.

Trečia, pavaldiniai stengiasi išlaikyti sprendimų priėmimo laisvę ir atsispirti biurokratiniam vadovų spaudimui. Ir ketvirta, siekdami išlaikyti jėgų pusiausvyrą organizacijoje, pavaldiniai sąmoningai riboja vadovams skirtą informaciją, o tai lemia būtinybę priimti sprendimus neapibrėžtumo sąlygomis ir dėl to stiprėja specialistų, turinčių išsamią informaciją, galios.

1. Valdymo sprendimų priėmimo proceso turinys ir etapai Valdymo sprendimas yra konkrečios valdymo valdymo veiklos rezultatas. Organizacinių sprendimų priėmimas apibrėžiamas kaip problemų nustatymo ir sprendimo procesas, susidedantis iš dviejų skirtingų etapų.

Problemos identifikavimo etape renkama informacija apie pačios organizacijos ir aplinkos būklę. Tai būtina norint įvertinti jos veiklą ir diagnozuoti galimų pavojų priežastis. Problemos sprendimo stadija įvyksta, kai svarstomi alternatyvūs veiksmų būdai ir pasirenkamas bei įgyvendinamas vienas iš jų.

Tobulėjimas ir sprendimų priėmimas – tai kūrybinis procesas bet kurio lygmens vadovų veikloje, apimantis: tikslų kūrimą ir kėlimą; problemos tyrimas remiantis gauta informacija; efektyvumo kriterijų (veiksmingumo) parinkimas ir pagrindimas bei galimos sprendimo pasekmės; įvairių problemos (užduoties) sprendimo variantų aptarimas su specialistais; optimalaus sprendimo parinkimas ir formulavimas; sprendimų priėmimas; sprendimo specifikacija jo įgyvendintojams.

Organizaciniai sprendimai skiriasi sudėtingumu ir gali būti skirstomi į: PROGRAMUOTI sprendimai – kartojami ir gerai išvystyti; yra parengtos jų įgyvendinimo procedūros. Jie yra gerai struktūrizuoti, yra reikalinga informacija apie dabartinę veiklą jų priėmimui, alternatyvos yra gerai žinomos ir pasitikėjimas jų sėkme. Tokio tipo sprendimai apima: - biuro įrangos ir įrangos keitimo taisykles; - įvairių išlaidų personalui (transporto, ryšių ir kt.) kompensavimas; - personalo kvalifikacijos vertinimas ir kt.

Neužprogramuoti sprendimai yra nauji ir prastai išplėtoti sprendimai, kai nėra parengtos problemos sprendimo procedūros. Jie naudojami, kai organizacija pirmą kartą susiduria su situacija ir gali nežinoti, kaip į ją reaguoti. Aiškių kriterijų, kaip vertinti tokius sprendimus organizacijoje, nėra, o alternatyvos miglotos. Norint priimti tokį sprendimą, pateikiamos kelios alternatyvos ir viena iš jų yra „pritaikyta“ prie problemos. Neužprogramuoti sprendimai dažnai priimami strateginio planavimo metu, didelio neapibrėžtumo sąlygomis. Pavyzdys yra reorganizavimas. Oro linijų pramonė (Delta). Nestabili keleivių paklausa dėl įvairių priežasčių (teroristinių išpuolių grėsmė, kylančios degalų kainos ir kt.).

Kai kurios valdymo technologijos valdymo sprendimą vertina kaip procesą, susidedantį iš trijų etapų: sprendimo parengimo; sprendimų priėmimas; sprendimo įgyvendinimas. Valdymo sprendimo rengimo etape atliekama ekonominė situacijos analizė mikro ir makro lygmeniu, apimanti informacijos paiešką, rinkimą ir apdorojimą, identifikuojamos ir formuojamos problemos, kurioms reikia sprendimų. Sprendimo priėmimo etape, remiantis daugiamačiais skaičiavimais, rengiami ir vertinami alternatyvūs sprendimai ir veiksmų kryptys; parenkami optimalaus sprendimo pasirinkimo kriterijai; pasirinkti ir priimti geriausią sprendimą. Sprendimo vykdymo stadijoje imamasi priemonių sprendimui konkretizuoti ir atkreipti į jį vykdytojų dėmesį, stebima jo įgyvendinimo eiga, atliekami reikiami koregavimai, gaunamas sprendimo įgyvendinimo rezultatas. yra vertinamas.

Sprendimų priėmimo būdai, kuriais siekiama numatytų tikslų, gali būti įvairūs: 1) metodas, pagrįstas vadovo intuicija, kurią lemia jo anksčiau sukaupta patirtis ir žinių kiekis konkrečioje veiklos srityje, padedantis pasirinkti ir padaryti vadovo intuiciją. teisingas sprendimas; 2) „sveiko proto“ sąvoka pagrįstas metodas, kai vadovas, priimdamas sprendimus, juos pagrindžia nuosekliais įrodymais, kurių turinys grindžiamas jo sukaupta praktine patirtimi; 3) moksliniu ir praktiniu požiūriu pagrįstas metodas, apimantis optimalių sprendimų parinkimą, pagrįstą didelių informacijos kiekių apdorojimu, padedantis pagrįsti priimtus sprendimus.

2. Individualaus sprendimo priėmimo procesas Racionaliu sprendimu turime omenyje geriausios alternatyvos pasirinkimą iš visų galimų; gauti maksimalią naudą minimaliomis sąnaudomis. 2.1 Racionalus požiūris Racionalus sprendimas grindžiamas moksliniu požiūriu, neatsižvelgiant į nepatikimą žmogiškąjį faktorių. Prieš priimant racionalų sprendimą, vyksta keli etapai: -problemos ar užduoties, dėl kurios reikia priimti sprendimą, diagnozė; -ribojimų ir sprendimų priėmimo kriterijų formulavimas; -alternatyvų kūrimas ir nustatymas; -alternatyvų vertinimas; - optimalios alternatyvos parinkimas.

2.2 Riboto racionalumo modelį pirmasis pasiūlė H. Simonas. Pagrindinės G. Simono pastangos buvo nukreiptos į fundamentinius organizacijos elgsenos ir sprendimų priėmimo procesų tyrimus. Jis pagrįstai laikomas vienu iš šiuolaikinės valdymo sprendimų teorijos (riboto racionalumo teorijos) kūrėjų. Pagrindiniai rezultatai, kuriuos jis pasiekė šioje srityje, pateikiami tokiose knygose kaip Organizacijos (su Jamesu Marchu), išleistose 1958 m., taip pat „Administracinis elgesys“ ir „Naujas valdymo sprendimų mokslas“ (1960).

Sprendimų priėmėjas, remdamasis šiuo modeliu, labai supaprastina situaciją, atsižvelgdamas tik į nedidelį skaičių veiksnių, kuriuos jis gali aprėpti. Tokio požiūrio pasirinkimo priežastys – kliūtys, neleidžiančios vadovams pasiekti efektyvesnio rezultato: riboti materialiniai ir laiko ištekliai, labai dažnai žmogus, priimdamas sprendimą, neturi jam taip reikalingos aktualios informacijos, be to, sunku susikoncentruoti ties viena problema, atitraukiant ją į šalį kitus reikalus.

Remdamasis atliktu tyrimu, G. Simonas išskyrė tris pagrindinius sprendimų priėmimo proceso etapus: 1. Ieškoti priežasčių, paaiškinančių būtinybę priimti sprendimą. Šiame etape vadovas (DM), spręsdamas tam tikrą problemą, vykdo vadinamąją žvalgybos veiklą, t.y. nuodugniai apsvarsto situaciją, ieško problemos simptomų ir jos atsiradimo priežasčių. 2. Sugalvoti, plėtoti ir analizuoti galimas veiklos sritis. Antrajame etape sprendimų priėmėjas vykdo „projektinę“ veiklą, t.y. pasirengimas sprendimo priėmimui, apimantis alternatyvų paiešką ir jų pasekmių analizę, atsižvelgiant į įvairius veiksnius, turinčius įtakos pasirinkimo rezultatui. 3. Konkrečios veiksmų krypties pasirinkimas. Šiame etape alternatyva pasirenkama tiesiogiai, t.y. priimant valdymo sprendimą. Akivaizdu, kad visi šie etapai yra logiškai išdėstyti ir tarpusavyje susiję. „Žvalgybos“ veikla vyksta prieš ruošiant sprendimą, o tai, savo ruožtu, yra prieš pasirenkant alternatyvą.

G. Simonas atkreipia dėmesį, kad pasirinkus alternatyvą, sprendimų priėmimo procesas nesibaigia. Kaip žinia, bet koks sprendimas ko nors vertas tik tada, kai jis sėkmingai įgyvendinamas. Vadinasi, visos organizacijos veikla nuo jos įkūrimo iki mirties gali būti pavaizduota ne kaip atskirų veiksmų, įgyvendinančių kokius nors sprendimus, visuma, o kaip nenutrūkstamas kokio nors sprendimo priėmimo procesas, kuris buvo pradinis. šios organizacijos atsiradimo priežastis.

3. Požiūriai į organizacinių sprendimų priėmimą 3.1 Vadybos teorija pagrįstas metodas buvo pradėtas naudoti Antrojo pasaulinio karo metais, pirmiausia kariuomenės skaičiavimuose, o vėliau ir grynai taikiems tikslams. Teorijos priemonės: tiesinis programavimas, statistiniai metodai, tinklo planavimas ir kompiuterinis modeliavimas. Vadybos teorijos metodai buvo naudojami teisingai išspręsti įvairias problemas: bandomoji naujos prekės pirmos partijos rinkodara, naftos gręžimas, radikali telekomunikacijų paslaugų platinimo sistemos pertvarka ir kt. Trūkumas: skaičiavimuose neatsižvelgia į kokybinius rodiklius (atsižvelgiama tik į kiekybinius) Tokie dalykai kaip konkurentų reakcija, vartotojų skonis ir pan., yra kokybiniai rodikliai.

3.2 Carnegie modelis Organizacinių sprendimų priėmimo modelis, žinomas kaip Carnegie modelis, buvo suformuluotas bendrame Richard Cyert, James March ir Herbert Simon darbe ir buvo pavadintas taip, nes visi šie autoriai buvo kažkaip susiję su Carnegie Mellon universitetu. Iki šio darbo visi ekonominiai tyrimai buvo grindžiami tuo, kad įmonės priima sprendimus taip, tarsi visa svarbi informacija per piltuvą būtų filtruojama už sprendimą atsakingam vadovui, kad jis galėtų pasirinkti. Carnegie grupės atliktas tyrimas parodė, kad sprendimai organizaciniu lygmeniu, kaip taisyklė, apima daug vadovų, o vadovai gali padaryti galutinį pasirinkimą tik KOALICIJOSE.

Koalicija reiškia aljansą tarp kelių vadovų, kurie turi tą pačią organizacijos tikslų ir problemų prioritetų viziją. Kurti vadovų koalicijas priimant sprendimus būtina dėl dviejų priežasčių: Pirma, dažnai nutinka taip, kad organizacijos tikslai nėra apibrėžti, o padalinių veiklos uždaviniai yra prieštaringi. Kai tikslai neaiškūs ir nenuoseklūs, vadovai negali susitarti dėl problemų prioritetų. Todėl jie tikrai turi susiburti ir nuspręsti, kurias problemas reikėtų išspręsti pirmiausia. Antroji koalicijos kūrimo priežastis yra ta, kad kiekvienas iš vadovų, žinoma, stengiasi būti racionalus, tačiau, nepaisant to, jis negali išvengti apribojimų, susijusių su aukščiau aprašytais veiksniais.

Koalicijų formavimas turi keletą pasekmių organizacinių sprendimų priėmimui. Pirma, reikėtų suprasti, kad sprendimai pirmiausia priimami ne siekiant rasti optimalų problemos sprendimą, o siekiant pasitenkinimo. Svarstydama problemas, koalicija priims sprendimą, kurį patenkins visi koalicijos nariai. Antra, vadovams rūpi aktualios problemos ir greiti jų sprendimai. Trečia, diskusijos ir debatai yra ypač svarbūs sprendimų priėmimo proceso problemos nustatymo etape. Kol koalicijos nariai nesupras problemos, jokių veiksmų nebus imtasi.

Carnegie modelis rodo, kad susitarimo siekimas sukuriant vadovų koaliciją yra esminė sprendimų priėmimo organizacijoje dalis. 1. Aktualus aukščiausio lygio vadovybei. 2. Diskusijos ir ginčai reikalauja daug laiko, todėl sprendimų paieškos procedūros dažniausiai būna supaprastintos, o pasirinkta alternatyva greičiausiai bus labiausiai tenkinanti, o ne optimalus problemos sprendimas. 3. Kai problemos yra nuspėjamos, organizacija remsis anksčiau naudotomis procedūromis ir standartinėmis veiklos programomis. 4. Taisyklės ir procedūros pašalina poreikį atnaujinti koaliciją ir diskutuoti apie organizacijos politiką. Priešingai, netikėti sprendimai reikalauja diskusijų ir konfliktų sprendimo.

3.3 Laipsniško sprendimų priėmimo modelis Henry Mintzbergas ir jo kolegos iš McGill universiteto Monrealyje nagrinėjo sprendimų priėmimo organizacijose problemą įvairiais požiūriais. Jie išanalizavo dvidešimt penkis organizacijose priimtus sprendimus ir nuo pradžios iki pabaigos atsekė visus su šių sprendimų priėmimu susijusius niuansus. Jų tyrimas apžvelgė kiekvieną sprendimų priėmimo sekos žingsnį. Šis požiūris į problemą, vadinamas inkrementiniu sprendimų priėmimo modeliu, mažiau kreipia dėmesį į politinius ir socialinius veiksnius, aprašytus Carnegie modelyje, bet į struktūrinę veiksmų seką, atliekamą viso proceso metu nuo problemos nustatymo iki jos nustatymo momento. yra išspręsta.

Inkrementinio sprendimų priėmimo proceso modelis numato: - pagrindinis pasirinkimas organizacijoje, lemiantis pagrindinį sprendimą, paprastai susideda iš „mažų“ pasirinkimų serijos; - organizacijos išgyvena kelis pagrindinius sprendimų priėmimo proceso momentus ir gali susidurti su kliūtimis (sprendimų priėmimo trukdžiai); - galutinis sprendimas gali labai skirtis nuo iš pradžių planuoto.

Identifikavimo fazė prasideda suvokimu: vienas ar keli vadovai suvokia problemą ir turi priimti sprendimą. Paprastai šį procesą skatina pati problema arba atsirandančios galimybės. Problema atsiranda, kai keičiasi išorinės aplinkos elementai. Diagnozė – renkama papildoma informacija problemai išsiaiškinti. Ūminės problemos neduoda laiko išsamiai diagnozei, nes atsakymas turi būti pateiktas nedelsiant.

Kūrimo etape suformuluojamas sprendimas, galintis išspręsti problemą. Sprendimas kuriamas viena iš dviejų krypčių. Pirma, paieškos procedūros gali būti naudojamos ieškant galimų alternatyvų sprendimams, kuriuos jau turi organizacija. Kita plėtros kryptis – į vartotoją orientuoto sprendimo projektavimas. Taip daroma susidūrus su nauja problema, kai ankstesnė patirtis nebetaikoma (sprendimų priėmėjai turi miglotą idealaus sprendimo idėją).

Atrankos etape parenkamas galutinis sprendimas. Pasirinkimas autoritetingo teiginio forma naudojamas tada, kai galutinį pasirinkimą turi vienas asmuo, kurio sprendimas yra pagrįstas patirtimi. Analizės metu alternatyvos vertinamos sistemingiau, naudojant valdymo teorijos matematines procedūras. Sakoma, kad derybos vyksta tada, kai sprendimą priima keli žmonės.

3.4 „Šiukšliadėžės“ modelis Sprendimų priėmimo organizacijose ypatybių tyrimas paskatino J. Marchą ir jo kolegas sukurti gerai žinomą organizacijos pasirinkimo modelį „šiukšliadėžės“ (arba „skardinės“) pavidalu. kuri apibūdina valdymo sprendimų priėmimo procesą didelio neapibrėžtumo sąlygomis.

James March (J. March) – žymus šiuolaikinis JAV politologas, organizacijų teorijos, organizacinės elgsenos ir valdymo srities tyrinėtojas; Kalifornijos Stanfordo universiteto vadybos profesorius. Dirbdamas su Herbertu Simonu ir Richardu Saert Carnegie Mellon centre Kalifornijoje, jis reikšmingai prisidėjo prie sprendimų priėmimo procesų organizacijose supratimo ir riboto racionalumo sampratos kūrimo.

Jų nuomone, sprendimų priėmimo procesai organizacijose ryškiai primena situaciją, kai žmonės aktyviai stengiasi ką nors įsigyti, o paskui, pasiekę tai, ko nori, praranda susidomėjimą (“meta į krepšį”). Panašiai organizacijos darbuotojai kovoja už teisę dalyvauti priimant sprendimus, o vėliau nedalyvauja: - reikalauja informacijos, o paskui ja nesinaudoja; -skirkite energijos ir laiko sprendimui priimti, o tada mažai domitės, ar jis apskritai bus įgyvendintas. Taigi, galimybė ar poreikis priimti sprendimą gali būti vertinamas kaip šiukšlių krepšelis, į kurį „įvairių tipų problemos ir sprendimai metami juos gaminant“.

Atskleisdamas šios koncepcijos esmę, J. Marchas išskiria tris vadovams būdingus ir valdymo sprendimų priėmimo procesui įtakos turinčius apribojimus, pažintinius, politinius ir organizacinius apribojimus. KOGNITYVINIAI APRIBOJIMAI. J. March kognityvinius apribojimus vadina dėmesio apribojimais, protinių gebėjimų apribojimais ir pageidavimų sutrikimu. A. Dėmesio apribojimai. Kaip pažymi J. March, „sprendimų priėmėjas negali vienu metu atkreipti dėmesio į visas problemas ir negali būti visur vienu metu“. Todėl vadovai ir vadovai iš tikrųjų sprendžia ne viską, o tik svarbiausias organizacijos problemas. Jie sutelkia dėmesį tik į individualius sprendimus, priklausomai nuo situacijos ir jiems keliamų reikalavimų. Šiuo atžvilgiu akivaizdu, kad didesnis dėmesys vienos rūšies sprendimams lemia nepakankamą dėmesį, reikalingą kitiems sprendimams priimti. Todėl vadovo veikloje didelę reikšmę turi teisingas dėmesio paskirstymas ir momento nustatymas, kada ir kokius uždavinius reikia išspręsti.

B. Psichiniai apribojimai. Žmogaus smegenys yra užsiėmusios daugelio problemų sprendimu, tačiau iš tikrųjų jos gali apdoroti tik ribotą informacijos kiekį ir atmintyje išsaugoti tik nedidelį skaičių alternatyvų. Kaip parodė vėlesni tyrimai, šie veiksniai yra susiję su ribotu žmogaus trumpalaikės atminties pajėgumu, kuris aktyviai naudojamas sprendimų priėmimo procese. Todėl bet kuris lyderis yra priverstas susitaikyti su dideliais savo galimybių apribojimais, kurie neleidžia jam būti racionaliam. Iš tiesų, kaip rodo patirtis, visi valdymo sprendimai priimami tokiomis sąlygomis, „kai vadovas žino daug mažiau, nei iš principo būtų galima žinoti“.

B. Sutrikusios nuostatos. Žmonių pageidavimai yra kintantys ir nenuspėjami. Žmonės dažnai keičia požiūrį į alternatyvas, veiklos tikslus ir kartais net nežino, ko nori. Tuo pačiu metu jie gali patirti nepasitikėjimą savimi, nepaisyti savo pageidavimų, patekti į kitų žmonių įtaką ir sekti kitų patarimus ar tradicijas. Be to, žmonės gali neaiškiai ir neaiškiai suformuluoti savo pageidavimus. Galiausiai, jų pageidavimai gali prieštarauti kitų pageidavimams. Tai ypač aktualu organizacijose, kuriose daugelis svarbių sprendimų priimami kolektyviai. Be to, šiuolaikinėse organizacijose dauguma individualių sprendimų priimami kolegialiai, kai vadovas yra priverstas juos rengti ir derinti su kitais žmonėmis ar grupėmis, turinčiomis savų tikslų ir pageidavimų. Visi šie veiksniai leidžia kalbėti apie sprendimus priimančio asmens pageidavimų „netvarkingumą“, taigi ir apie negalėjimą priimti objektyviai geriausio sprendimo.

POLITINIAI APRIBOJIMAI. Kognityviniai racionalumo apribojimai yra glaudžiai susiję su vadinamosiomis politinėmis priežastimis. J. Marchas parodė, kad įmonė ir bet kuri organizacija atstovauja „daugiafunkciai politinei koalicijai“. „Koalicija“, kaip apibrėžė J. March, apima vadovus, darbuotojus, inžinierius, akcininkus, tiekėjus, vartotojus, teisininkus, mokesčių rinkėjus ir kitus vyriausybės atstovus, taip pat visus organizaciją sudarančius padalinius (tarnybas, skyrius). . Kiekvienas tokios „koalicijos“ dalyvis turi savo idėjas, kokia turi būti įmonė ir kokių tikslų ji turėtų siekti. Įvairių dalyvių interesų, tikslų, idėjų ir pageidavimų įvairovė ir nenuoseklumas lemia tai, kad valdymo sprendimai priimami ne racionaliai, o derybomis, sandoriais ir kompromisais.

ORGANIZACIJOS APRIBOJIMAI. J. March tokio tipo apribojimus įvardija siedamas su reiškiniu organizacijų gyvenime, kurį pavadino organizacine anarchija. Organizacinė anarchija yra socialinė sistema, susidedanti iš santykinai savarankiškų grupių, tarp kurių yra silpni ir nestabilūs ryšiai. Tiesą sakant, ji atstovauja organizacijai su neapibrėžta ir miglota struktūra, kuri nėra naudojama šios organizacijos valdymui. Todėl valdymas „organizacinėse anarchijose“ nėra įprastas procesas, o veikiau „probleminė iniciatyva“. J. Marchas pažymi, kad organizacinės anarchijos savybės būdingos daugeliui organizacijų, tačiau jos ypač ryškios tais atvejais, kai organizacijos priklauso viešajai nuosavybės formai arba yra švietimo įstaigos, pavyzdžiui, universitetai.

Organizacinė anarchija turi „tris pagrindines savybes“: 1. Organizacija turi neaiškius tikslus ir neaiškias nuostatas ir juos formuluoja ne iš anksto, o tiesiogiai veiklos procese. Žinoma, aiškiai apibrėžtų tikslų trūkumas yra didelis apribojimas priimti optimalius sprendimus. 2. Organizacija turi „neaiškią veiklos technologiją“ ir veikia ne per aiškų supratimą, ką ji daro, o per bandymus ir klaidas. Todėl daugelio organizacijoje vykstančių reiškinių ir procesų jos darbuotojai dažnai nesupranta. 3. Organizacija turi kintamą dalyvių sudėtį, jos darbe dalyvaujantys žmonės nuolat keičiasi. 4. Specialios sprendimo priėmimo sąlygos Sparčiai besikeičianti aplinka. Greitis yra svarbus konkurencinis ginklas daugelyje besivystančių pramonės šakų, todėl įmonės turi išmokti kuo greičiau priimti sprendimus. Valdymo sprendimų priėmimo ir mokymosi klaidos. Kiekvienas nesėkmingas bandymas suteikia naujų žinių ir informacijos. Vadovo veiksmų esmė yra judėti į priekį problemos sprendimo link, nepaisant galimų klaidų. Didėjantis įsipareigojimas. Pavojinga klaida ir toliau imtis veiksmų, kai nepavyksta. Tyrimas parodė, kad organizacijos dažnai ir toliau švaisto laiką ir investuoja į sprendimą, nors yra reikšmingų įrodymų, kad jis neveikia.

Modelyje mažiau dėmesio skiriama politiniams ir socialiniams veiksniams, aprašytiems Carnegie modelyje, o struktūrinei veiksmų sekai, atliekamai viso proceso metu – nuo ​​problemos identifikavimo iki jos sprendimo momento. Henry Mintzbergas ir jo kolegos iš McGill universiteto Monrealyje į sprendimų priėmimo problemą organizacijose pažvelgė įvairiais požiūriais. Jų tyrimas apžvelgė kiekvieną sprendimų priėmimo sekos žingsnį.

Viena iš šio tyrimo išvadų buvo ta, kad pagrindiniai pasirinkimai organizacijoje, dėl kurių priimamas svarbus sprendimas, paprastai susideda iš „smulkių“ pasirinkimų. Taigi daugelis organizacijoje priimamų valdymo sprendimų yra mažų kąsnelių serija, o ne vienas didelis kąsnis. Organizacijos priima keletą pagrindinių sprendimų priėmimo proceso taškų ir gali susidurti su kliūtimis. Mintzbergas šias kliūtis pavadino sprendimų pertraukomis. Pertraukite gali reikšti, kad organizacija turi grįžti prie ankstesnio sprendimo ir pakartoti ciklą, bandydama ką nors naujo. Šie sprendimų paieškos proceso kilpos arba ciklai yra vienas iš būdų organizacijai mokytis – kad organizacija pradėtų suprasti, kuris iš galimų sprendimų veikia. Galutinis sprendimas gali labai skirtis nuo iš pradžių planuoto.

Mintzbergo ir jo kolegų atrastų sprendimų priėmimo etapų schema parodyta fig. 5. Kiekvienas kvadratas nurodo galimą žingsnį sprendimo sekoje. Visi žingsniai yra suskirstyti į tris pagrindines proceso fazes: identifikavimą, kūrimą ir atranką.

5 pav. Laipsniško sprendimo proceso modelis

Identifikavimo fazė prasideda nuo sąmoningumo. Sąmoningumas reiškia, kad vienas ar keli vadovai suvokia, kad yra problema ir reikia priimti sprendimą. Sąmoningumą dažniausiai skatina pati problema arba galimybė ką nors pakeisti į gerąją pusę. Problema iškyla, kai keičiasi kai kurie išorinės aplinkos elementai arba kai atsiranda jausmas, kad darbas organizacijoje atliekamas žemiau siūlomų standartų. Šiame etape, jei reikia, nustatoma situacija aplink problemą, dėl kurios būtina rinkti papildomą informaciją. Problemos, kurios nėra aštrios, paprastai diagnozuojamos nuodugniau.

Vystymo etapas. Kai baigiamas identifikavimo etapas – problema apibrėžiama, prasideda kūrimo fazė, kurioje ji formuluojama sprendimas . Valdymo sprendimo kūrimas vyksta viena iš dviejų krypčių. Pirma, paieškos procedūros gali būti naudojamos ieškant alternatyvų organizacijai prieinamų paruoštų sprendimų rinkinyje. Kita vystymosi kryptis yra valdymo sprendimų dizainas orientuotas į klientus. To reikia, kai problema yra neįprasta, todėl esama patirtis nepadeda. Mintzbergas nustatė, kad tokiais atvejais pagrindiniai kūrėjai turi tik miglotą idealaus sprendimo idėją. Tik palaipsniui, per bandymus ir klaidas, galima suformuluoti kliento interesus atitinkantį sprendimą.

Atrankos etapas. Pasirinkimo fazė įvyksta, kai iš kelių sprendimų pasirenkamas vienas sprendimas. Čia ne visada viskas aišku. Į klientą orientuoto sprendimo atveju dažniausiai atliekamas vertinimas ir pasirenkamas variantas, kuris atrodo priimtiniausias. Vertinimas ir atranka gali būti atliekami trimis būdais. Forma autoritetingos nuomonės išraiškos naudojamas tada, kai galutinį pasirinkimą sprendžia vienas asmuo, kuris pasirenka tai remdamasis savo patirtimi. Kai diriguoja alternatyvi analizė yra vertinami sistemingiau, pavyzdžiui, taikant kontrolės teorijos metodus. Tačiau Mintzbergas nustatė, kad dauguma sprendimų nebuvo susiję su sistemine alternatyvų analize ir įvertinimu.

Derybų forma atsiranda, kai į valdymo sprendimo pasirinkimo procesą įtraukiama grupė žmonių. Be to, kiekvienas iš derybų dalyvių turi savo interesą, o jei jis nesutampa su kitų interesais, gali kilti konfliktas. Diskusija ir derybos tęsiasi tol, kol susidaro koalicija, panaši į aprašytą Carnegie modelyje.

Kai organizacija priima galutinį sprendimą, jis turi būti įgalioti . Tai reiškia, kad sprendimas patvirtinamas visais lygmenimis. Tačiau toks leidimas dažnai yra grynai mechaninė procedūra, nes visa atsakomybė paprastai priskiriama tiems, kurie nustatė problemą ir priėmė sprendimą. Kai kurie sprendimai atmetami, nes jų rezultatų negalima numatyti.

„Sprendimų priėmimas nėra tai, ką apie tai galvoji“ – G. Mintzbergas.

Skirtumas tarp jo pasiūlytų modelių yra tai, kad turime atsisakyti pernelyg didelio formalizavimo, minties, kad sprendimas visada yra prieš veiksmą ir yra lokalizuotas laike.

Bendros trijų Mintzberg modelių savybės:

1. Tai modeliai, skirti formuoti sprendimo idėją.

2. Aprašomasis požiūris.

3. Trijų lygiagrečių esamų sprendimų idėjų formavimo modelių atpažinimas.

Šiukšlių dėžės modelis

Šiukšliadėžės modelis yra vienas naujausių ir įdomiausių vadovavimo sprendimų formavimo organizacijose pavyzdžių. Jis nėra tiesiogiai lyginamas su kitais anksčiau aprašytais modeliais, nes šiukšliadėžės modelis yra susijęs su sistema arba kelių sprendimų srautu organizacijoje, o Carnegie ir prieauginiai modeliai sutelkia dėmesį į vieno sprendimo priėmimą. Šiukšliadėžės modelis padeda galvoti apie visą organizaciją ir organizacijos vadovų dažniausiai priimamus sprendimus.

Šiukšlių dėžės modelis buvo sukurta siekiant paaiškinti valdymo sprendimų priėmimo modelį organizacijose, kurių veikla yra labai neapibrėžta.

Skambino šio modelio kūrimo pradininkai Michaelas Gohenas, Jamesas Marchas ir Johanas Olsenas organizuotos anarchijos itin neapibrėžtumo sąlygomis, kuri yra itin organiška organizacija. Organizuota anarchija nesiremia normalia vertikalia valdžios hierarchija ir biurokratinėmis sprendimų priėmimo taisyklėmis. Jai būdingi trys bruožai.

1. Parinktys yra problemiškos. Tikslai, uždaviniai, alternatyvos ir sprendimai yra menkai apibrėžti. Neapibrėžtumas būdingas kiekviename sprendimų priėmimo proceso etape.

2. Neaiški, menkai suprantama technologija. Sunku nustatyti priežasties ir pasekmės ryšius organizacijoje. Išsamios informacijos, reikalingos sprendimui priimti, nėra.

3. Darbuotojų kaita. Organizacija patiria darbuotojų kaitą. Be to, darbuotojai yra per daug užsiėmę ir turi ribotą laiką sutelkti dėmesį į vieną problemą ir jos sprendimą. Dalyvavimas priimant bet kokį sprendimą pasirodo nestabilus ir ribotas.

Organizuota anarchija būdinga organizacijoms, kurioms būdinga dažna kaita ir kolegiali, nebiurokratinė aplinka. Jokia organizacija nuolat neprisiima prie tokių ekstremalių organinių sąlygų, nors šiuolaikinės besimokančios organizacijos ir internetinės įmonės gana ilgai gali išlikti organizuotos anarchijos būsenoje. Daugelis organizacijų retkarčiais gali susidurti su situacijomis, kai sprendimai turi būti priimami sudėtingoje ir neapibrėžtoje aplinkoje. Šiukšliadėžės modelis yra naudingas norint suprasti, kaip priimami tokie sprendimai.

Renginių srautai. Unikali šiukšliadėžės modelio savybė yra ta, kad valdymo sprendimų priėmimo procesas neatrodo kaip veiksmų seka, kuri prasideda problema ir baigiasi sprendimu. Tiesą sakant, problemos nustatymas ir sprendimas gali būti nesusiję vienas su kitu. Idėja gali būti pasiūlyta kaip sprendimas net ir tais atvejais, kai nėra problemų. Ir atvirkščiai, problema gali egzistuoti, bet negeneruoti jokių sprendimų.

Sprendimai yra nepriklausomų įvykių srautų, vykstančių organizacijoje, rezultatas. Yra keturi įvykių srautų tipai, aktualūs sprendimų priėmimo procesui organizacijose.

1. Problemos. Problemos – tai nepasitenkinimo esama veikla ir darbo rezultatais momentai. Jie atspindi atotrūkį tarp norimų darbo rezultatų ir dabartinių rezultatų. Problemos suvokiamos ir reikalauja dėmesio. Tačiau jie atskirti nuo sprendimų ir alternatyvų. Problema gali lemti sprendimą arba ne. Ir atvirkščiai“, – sprendimas gali būti priimtas, tačiau problema lieka neišspręsta.

2. Galimi sprendimai. Sprendimas yra kažkieno pasiūlyta priimti idėja. Tokios idėjos sudaro alternatyvių sprendimų srautą, einantį per organizaciją. Idėjų į organizaciją gali įnešti ir nauji darbuotojai, ir jau seniai dirbantys darbuotojai. Proceso dalyviai gali tiesiog užsikrėsti tam tikromis idėjomis ir stumti jas kaip logiškus sprendimus visur, nepaisant esamų problemų. Prisirišimas prie idėjos gali paskatinti darbuotoją pradėti ieškoti problemos, kuriai idėją būtų galima pritaikyti ir tokiu būdu patvirtinti. Svarbiausia čia atsižvelgti į tai, kad sprendimai egzistuoja nepaisant problemų.

3. Sprendimų priėmimo dalyviai. Sprendimo dalyviai yra darbuotojai, kurie ateina į organizaciją ir praeina per ją. Žmonės įdarbinami, pakeičia pareigas ir išeina iš darbo. Dalyviai labai skiriasi savo idėjomis, problemos suvokimu, patirtimi, vertinimais ir išsilavinimu. Vieno vadovo suvokiamos problemos ir sprendimai skirsis nuo kito suvoktų problemų ir sprendimų.

4. Palankios pasirinkimo galimybės. Pasirinkimo galimybės paprastai yra atvejai, kai organizacija priima sprendimą. Jie atsiranda, kai pasirašomos sutartys, atleidžiami žmonės ar pritariama naujų produktų išleidimui. Jie taip pat atsiranda, kai stebimas „tinkamas veikėjų, sprendimų ir problemų derinys“. Taigi vadovas, kuriam staiga kyla gera idėja, gali staiga atpažinti problemą, kuriai ją galima pritaikyti, ir taip suteikti organizacijai galimybę pasirinkti. Kai problemos ir siūlomi sprendimai sutampa, tai dažnai lemia problemos sprendimą.

Atsižvelgiant į keturių srautų sampratą, bendras valdymo sprendimų priėmimo modelis organizacijoje tampa atsitiktinis. Problemos, siūlomi sprendimai, dalyviai ir pasirinkti sprendimai teka per organizaciją. Tam tikra prasme, organizacija yra didelis šiukšlių krepšelis, kuriame susimaišo visi šie srautai, kaip parodyta pav. 6.

6 pav. Nepriklausomų įvykių srautų šiukšliadėžėje iliustracija priimant valdymo sprendimą

Jei problema, sprendimas ir dalyvis atsitiktinai susijungia viename taške, tada problema gali būti išspręsta; bet jei sprendimas neatitinka problemos, problema gali likti neišspręsta.

Taigi, stebint organizaciją kaip visumą ir žvelgiant į ją itin neapibrėžtoje vietoje, galima pastebėti, kad yra problemų, kurios nėra išsprendžiamos, ir yra sprendimų, kurie neveikia. Sprendimai negali būti tvarkomi ir nėra laipsniškos loginės sekos rezultatas. Situacija gali būti tokia sudėtinga, kad sprendimai, problemos ir rezultatai yra visiškai nepriklausomi vienas nuo kito. Kai jos susiduria, kai kurios problemos išsprendžiamos, tačiau dauguma lieka neišspręstos.

Praktika rodo šias dažniausiai pasitaikančias klaidas kuriant SD:

▪ iš pradžių pirmenybė teikiama vienai alternatyvai, kitos, nepaisant jų kokybės, susiduria su pasipriešinimu;

▪ vadovai laikosi pasirinkto sprendimo, net jei įgyvendinimo procesas rodo, kad jie klysta;

▪ rizikingus sprendimus daugiausia lemia nenoras rinkti papildomos informacijos ir įprotis naudoti grynai intuityvius metodus;

▪ Didžiausias moralinis pasipriešinimas yra skubiems ir tiksliams sprendimams, ypač jei yra pasirinkimų, kurie tenkina savo savybėmis.

SD priėmimo proceso etapai

Apsvarstykite sudėtingų problemų sprendimo etapų sąrašą pagal R.A. Fatkhutdinovas. SD priėmimo procesas, pasak Fatkhutdinovo, apima 16 etapų.

1. Valdymo problemos ar užduoties nustatymas.

Suformuluosime šio etapo įgyvendinimo būdus:

• vadybos konsultacijos;
• įmonės atliekama diagnostika (vidinė aplinka);
• prognozavimas;
• finansinių ataskaitų analizė;
• klientų pasitenkinimo analizė;
• išorinės aplinkos analizė;
• protų šturmo, sinektikos ir plėtros scenarijų kūrimo metodai;
• sistemų analizė;
• Kepner-Tregoe matricos kompiliacija.

2. Preliminarus tikslo nustatymas.

Išvardinkime dažniausiai naudojamus tikslų nustatymo metodus: prognozavimas, strateginis planavimas, verslo planavimas, tikslų medžio kūrimas; ekspertiniai metodai; ekonominis ir matematinis modeliavimas.

3. Reikalingos informacijos rinkimas(kur gauti):

• įmonių ataskaitos;
• įmonių informacinės sistemos;
• Rinkodaros tyrimai; informacija apie konkurentus;
• reklama, laikraščiai, žurnalai, abstraktūs rinkiniai, patentai;
• sudarytos sutartys;
• skundų analizė;
• naudojantis techninės informacijos biuro darbuotojų literatūra ir laikraščių straipsniais;
• užsakyta, pirkimo informacija;
• duomenys iš įmonėje vykdomų tyrimų ir plėtros darbų.

4.Informacijos analizė.

Panagrinėkime informacijos analizės metodus.