Visi procesai, sąvokos ar objektai kažkur prasideda. Šis pradžios momentas įvyko prieš kelias dienas ar metus, ir viskas atrodė kitaip – ​​ne taip, kaip dabar. Žvelgdami, pavyzdžiui, į automobilį, suprantame, kad pačioje pradžioje taip nebuvo: iš pradžių atsirado idėja, vėliau ši mintis buvo perduota kitiems žmonėms, dėl ko kilo diskusija; projektuotojai prisijungė prie darbo, buvo pradėtas surinkimo procesas ir daug daugiau.

Aukščiau pateiktas nedidelis pavyzdys. Bet jis puikiai paaiškina esmę – viskas turi pradžią.

Ne išimtis ir projektų valdymas. Būdama sudėtinga užduočių ir procesų grandinė, ji taip pat kažkur prasideda. Šis pirmasis žingsnis yra projekto planas.

Šiame straipsnyje kalbėsime apie planą ir planavimo procesą, taip pat paaiškinsime punktus, susijusius su klausimu „Kaip sukurti tokį planą“. Mes nustatėme 7 žingsnius.

Kas yra projekto planas?

Galbūt pastebėjote, kad mes esame planą minėjo ir Planavimo procesas. Kuo jie skiriasi? Viskas labai paprasta.

Planavimas yra procesas, diskusija. Jos metu išsiaiškinami darbų apimtys, tikslai ir būdai, būtini jiems pasiekti.

Planas yra formalus dokumentas, kuriame yra visi planavimo sprendimai, patvirtinta apimtis, išlaidos. Pagrindinės jo funkcijos yra kontrolė, palengvinti dalyvių bendravimą ir planuoti.

Kurdamas projekto planą vadovas jau turėtų turėti pagrindinių žinių ir įgūdžių. Tai padidina sėkmingo jo įgyvendinimo tikimybę. Be to, parengtas planas padės numatyti ir išvengti nereikalingų klaidų bei blogų sprendimų, taip pat sutaupys laiko ir sumažins išlaidas.

Projekto plano tikslai

Gerai parengtas planas turėtų atsakyti į šiuos klausimus.

Kodėl?

Reikėtų išsiaiškinti priežastis, kodėl projektui skiriamos lėšos; kokią problemą reikia išspręsti.

Klausimas susijęs su darbu, kurį reikia atlikti norint pasiekti rezultatą ir galutinius tikslus.

Klausimas apie dalyvaujančius žmones, jų vaidmenis ir atsakomybę; apie tai, kaip jie turėtų būti organizuojami.

Kada?

Čia kalbame apie projekto grafiką / trukmę.

Kaip sudaryti projekto planą?

Prieš pradėdamas rengti projektą, vadovas turi žinoti daugybę klausimų, kurie kils projekto metu, ir atsakymus į juos. Kiekvienas klausimas gali būti pateiktas atskirai. Tačiau vis tiek geriau nustatyti bendrus būdingus modelius ir modelius. Taigi, ką turi padaryti vadovas, kad sudarytų projekto planą.

1. Bendraukite

Pirmas žingsnis į sėkmę – bendravimas su komanda apie tikslus, dalyvius, užduotis ir pan. Vadovas turi žinoti, kas atsakingas už kokią užduotį, terminus ir beveik viską, kas vyksta projekte.

Verta pridurti, kad bendravimas nėra tik pirmas žingsnis. Bendravimas viso projekto metu yra raktas į sėkmę.

2. Apibrėžkite dalyvius ir tikslus

Nustatyti visus projekto dalyvius kartais būna sunku: jų gali būti daug. Be to, jie tiesiogiai ar netiesiogiai, didesniu ar mažesniu mastu, gali turėti įtakos projektui. Būtent todėl svarbu nustatyti visus, kurie tiesiogiai įtakoja plano rengimą ir rimtai žiūri į jų norus.

Kas gali būti projekto dalyviu:

• Klientas– darbą tiesiogiai finansuojantis ir tvirtinantis asmuo;
• Projekto vadovas- asmuo, dalyvaujantis planavime, vėliau kuriant, vykdant ir kontroliuojant projektą;
• Projekto komanda, kuri sukuria galutinį produktą. Komandos nariai dalyvauja daugelyje svarbių procesų, įskaitant kūrimą, kokybės užtikrinimą, projektavimo darbus ir pan. Paprastai jie nepatvirtina projekto;
• Galutinis vartotojas;
• Kita. Į šį sąrašą gali būti įtraukti patys įvairiausi žmonės: rizikos analitikai, pirkimų specialistai ir kt.

Ką galima padaryti šiame etape? Atlikite interviu su pagrindiniais dalyviais. Taip suprasite, kokie reikalavimai keliami ir kokių tikslų reikėtų siekti. Veiksmingiausias būdas pasiekti tikslus yra SMART tikslų nustatymo technika.

Interviu vadovas taip pat leidžia suprasti, kokią problemą sprendžia projektas ir kodėl jis apskritai yra finansuojamas.

Tai yra mūsų kodėl klausimas.

3. Nustatyti darbo apimtį

Neabejotinai svarbiausia bet kokio planavimo dalis. Visi pagrindiniai punktai yra paryškinti ir aptarti čia: pagrindimas, produkto aprašymas, tinkamumo kriterijai, tikslai ir rezultatai, apribojimai, prielaidos, vertinimas ir kai kurie kiti. Šiame etape visi projekto dalyviai turėtų visiškai suprasti ir susitarti. Kai tik diskusija baigiasi, viskas, kas svarbu, įrašoma į dokumentą, kuriame fiksuojamas projekto turinio ir apimties aprašymas.

Šis etapas taip pat sumažina nesusipratimų, galinčių sukelti projekto mastelį, riziką.

Tai yra mūsų ką klausimas.

4. Apibrėžkite vaidmenis ir pareigas

Viena iš svarbiausių vadovo užduočių – užduočių paskirstymas tarp komandos narių. Jie turėtų žinoti savo vaidmenis ir pareigas. Ir, žinoma, nereikia pamiršti, kad komandos yra suformuotos vienetais, kuriuose dalyvauja tam tikras dalyvių skaičius.

Tai yra mūsų PSO klausimas.

5. Suplanuokite projektą

Ši pastraipa yra tiesioginis ankstesnės tęsinys. Paskyrus vaidmenis ir pareigas, kitas žingsnis – nustatyti kiekvieno ištekliaus darbo trukmę su pradžios / pabaigos datomis.

Tai yra mūsų kada klausimas.

Tame pačiame etape vadovas nustato pagrindinius įvykius, kritinį kelią – apskritai susitvarko su darbo grafiku.

Kokią projekto priemonę pasirinkti?

6. Vizualizuokite projekto planą naudodami Ganto diagramą

Atkreipkite dėmesį, kad kai kurie žmonės, kalbėdami apie tvarkaraštį, turi omenyje visą projektą. Tai nėra visiškai tiesa. Vizualizuotas grafikas yra tik planavimo ir paties plano dalis. Visas projektas yra sudėtingesnė struktūra.

Naudokite GanttPRO, internetinį įrankį, skirtą . Su juo vadovas gali:

• Kurti ir platinti užduotis;
• Nustatykite jų trukmę su pradžios ir pabaigos datomis.
• Nustatykite užduočių priklausomybes. Vadovas seka visus įvykius ir žino, kada baigta užduotis pradeda kitą;
• Stebėti atskirų renginių ir viso projekto eigą;
• Nustatyti išteklius, reikalingus užduotims atlikti;
• Nustatyti išteklių kainą;
• Bendraukite su komandos nariais ir peržiūrėkite visus jų atliktus pakeitimus;
• Sekite svarbiausius įvykius;
• Vizualizuokite kritinį kelią – trumpiausią laiką, reikalingą projektui užbaigti.

Su GanttPRO Gantt diagramomis lengva valdyti planavimo procesus ir kurti projektą.

7. Valdykite riziką

Visuose projekto etapuose gali kilti rizika. Todėl jų valdymas yra vienas svarbiausių planavimo momentų.

Patyręs vadovas geba ne tik įvertinti ir numatyti tokias situacijas, bet ir sudaryti planą su jų sprendimo būdais. Savo ruožtu komanda taip pat turi žinoti, kaip reaguoti į bet kokius pokyčius.

Kokios rizikos gali kilti?

• Optimistiški lūkesčiai dėl laiko ir sąnaudų;
• Blogai apibrėžti reikalavimai ir pageidavimai;
• Prastai apibrėžti vaidmenys ir pareigos;
• Reikalavimų pasikeitimai;
• Nauji reikalavimai;
• Biudžeto mažinimas;
• Bloga sąveika.

Apibendrinkime

Identiškų projektų nėra. Galima puikiai įgyvendinti be rizikos ir atidėti terminai. Kitas gali nepavykti, net jei jo dalyviai, išlaidos, tvarkaraštis ir tikslai yra tokie patys. Rizika ir pokyčiai projekte yra neišvengiami. Tačiau vis tiek gerai suplanuota darbų apimtis, grafikas, įvertintos rizikos ir puikus komandinis darbas padės lengviau planuoti ir sudaryti planą. Tokiu atveju net sunkūs projektai gali būti įdomūs.

Ar turite projektų planavimo patirties?

Kasdien sprendžiame daugybę bylų, nuolat renkamės, ieškome naujų galimybių savo tikslams pasiekti. Kasdieniame gyvenime žmonės net nesusimąsto, kad nuolat užsiima projektų kūrimu. Tai atsitinka nesąmoningai. Tačiau dažnai žmogus, kuris tiki, kad sugebėjo pastatyti tikrą, iš tikrųjų atlikdavo nereikalingus darbus. Norėdami sutelkti savo pastangas į būtinus veiksmus ir gauti norimą rezultatą, turite žinoti, koks yra projektavimo procesas.

Kas yra projektas

Neįmanoma projektu pavadinti jokios idėjos ar idėjos, kurios neįmanoma realizuoti. Tai specifinis mechanizmas, kurio tikslas – pasiekti užsibrėžtą tikslą ir plėtrą įgyvendinti praktiškai. Taigi, projekto ženklai:

• Yra konkreti projektavimo proceso pradžios data.
• Pasibaigus projekto rengimo etapams, kalendoriuje ar dokumentuose, jei tokių yra, būtina pažymėti darbų atlikimo datą arba pateikti galutinį rezultatą.
• Galutinis dizaino rezultatas turėtų būti naujas, anksčiau nežinomas. Nebūtina pasiekti visiško unikalumo. Pakanka, kad rezultatas būtų atradimas prie projekto dirbančių komandos narių.
• Projektui parengti reikalingi tam tikri ištekliai. Jie visada yra riboti.

Dabar galima sakyti, kad projektavimu vadinama buto statyba, darbo paieška, užsienio kalbos mokymasis, perėjimas prie kitokios kasdienybės. Projekto kūrimo etapai kiekvienu atveju yra unikalūs, tačiau jei pavyksta realizuoti savo idėją, ją įgyvendinti, tuomet daug lengviau į visus sunkumus žiūrėti kaip į įgyvendinimo etapus, kuriais užkopsite dar aukščiau.

Yra keletas tyrimų tipų. Jie skiriasi vienas nuo kito skirtingomis savybėmis.

Projekto etapai: bendroji charakteristika

Nors projektų rūšių yra daug, kiekvienas jų įgyvendinamas pagal tam tikrą schemą. Apskritai projektavimo procesas vyksta taip:

• Idėja analizuojama, parengiamas projekto planas.
• Išrenkamas projekto vadovas.
• Projektavimo tikslai yra aiškiai apibrėžti, atsižvelgiant į visus galimus suvaržymus.
• Nustatyti dizaino dalyviai.
• Nustatoma darbų pradžios data ir planuojama projekto apimtis.
• Nurodomos galimos rizikos ir pasekmės.
• Vykdomi darbai siekiant tikslo.
• Darbo metu iškilusios problemos pašalinamos.
• Analizuojamas galutinis projekto rezultatas.
• Rezultatas pateikiamas vadovybei.
• Vyksta galutinio rezultato ir dalyvių darbo įvertinimas.

Priklausomai nuo dizaino tipo, šis planas gali būti koreguojamas konkretiems tikslams. Galima įvesti naujus projekto darbo etapus arba panaikinti esamus, jei jų nereikia.

Mokyklos projekto rengimas

Mokyklos projektas dažniausiai nėra ilgalaikis darbas. Studentai turi įrodyti, kad yra gabūs ir kryptingi žmonės, kurie žino, kaip pasiekti kompromisą. Projekto etapai mokykloje yra tokie:

• Pasiruošimas darbui. Šiame etape suformuluojama užduotis ir parengiamas projektinis planas.
• Formuojamos projekto užduotys, kiekvienas dalyvis siūlo savo idėjas, kurios padės pasiekti tikslą.
• Reikalingos informacijos rinkimo būdo nustatymas, užduočių paskirstymas tarp visų projekto dalyvių.
• Informacijos rinkimas, jos analizė, projektavimo užduočių įgyvendinimas.
• Atitinkamų išvadų formulavimas.
• Pasirengimas projektinio darbo gynimui.
• Veiklos rezultato pristatymas mokytojui, darbo apsauga.

Apgynęs projektinį darbą, dėstytojas pateikia atitinkamą įvertinimą, kuris priklauso nuo projektinio tikslo pasiekimo laipsnio, visų tyrimo dalyvių darbo, temos sudėtingumo, gebėjimo pristatyti savo rezultatus visuomenei.

Mokyklinis tyrimas – tai paprasčiausia darbo forma, kurios metu mokiniai tik pradeda suvokti darbo su savo idėja pagrindus. Projekto darbo etapai neatspindi tam tikrų skaičiavimų, ko negalima pasakyti apie investicinę veiklos sritį.

Investicinio projekto rengimas

Investicinis projektas reiškia, kad jo dalyviai atsižvelgia į tam tikrą finansinę riziką, nes įgyvendinimas reikalauja tam tikrų investicijų. Tik nuo žmogaus priklauso, ar jis tam pasiruošęs. yra:

• išankstinis investicinis etapas. Tai apima visas parengiamąsias veiklas, įskaitant pagrindinės idėjos patikrinimą, planavimą, tam tikrų finansinių išteklių paskirstymą, tyrimo vietos parinkimą, sutarties su organizacija sudarymą, techninės įrangos kūrimą, tam tikros dokumentacijos rengimą ir tvirtinimą, leidimo gavimą. įgyvendinti projektą ir patvirtinti atitinkamus dokumentus. Šis etapas koreguojamas, jei investuotojas nori ką nors pakeisti.
• Investavimo etapas. Tai apima tiesioginį darbų atlikimą, įskaitant montavimą, pavyzdžių ir susijusių komponentų gamybą. Šiuo laikotarpiu vyksta idėjos įgyvendinimas realybėje.
• Operatyvinis galutinis projekto darbo laikotarpis, apimantis idėjos pritaikymą praktikoje. Etape taip pat apskaičiuojami visi ekonominiai rodikliai ir prognozės.

Tai yra pagrindiniai projekto etapai. Jas galima papildyti tam tikrais veiksmais, jei investuotojas to reikalauja arba jei idėją reikia įgyvendinti praktiškai. Investicinio projekto įgyvendinimas – kompleksinė užduotis, kurią sėkmingai įgyvendinti gali tik specialaus išsilavinimo ir verslumo įgūdžių turintys asmenys.

Yra ir kitas projektų tipas – kūrybinis. Jo raida taip pat vyksta pagal tam tikrus etapus.

Kūrybinio projekto kūrimas

Kūrybinis projektas yra toks pat tyrimas kaip ir investicinis projektas. Tačiau yra vienas skirtumas – galutinis rezultatas turi būti gatavas produktas. turi sugebėti savo mintis ir idėjas paversti realybe, kad jo sugebėjimai neliktų nenaudingi. Norėdami tai padaryti, turite įvaldyti dizaino įgūdžius. Kūrybinio projekto etapai yra tokie:

• Dizaino temos pasirinkimas, tikslų ir atitinkamų užduočių nustatymas.
• Visokiausių apribojimų nustatymas.
• Reikalingų išteklių nustatymas.
• Reikalingos informacijos rinkimas.
• Projektavimo plano sudarymas.
• Gaminio gamyba, atsižvelgiant į visus aukščiau išvardintus veiksnius.
• Gatavo produkto įvertinimas.
• Rezultatų analizė.
• Tyrimo popierizmas.
• Projekto apsauga.

Kiekvienas kuriantis žmogus šiuos projekto etapus mato savaip. Todėl nebūtina griežtai laikytis instrukcijų. Pakanka šiuos reikalavimus priimti bendrai.

Projekto projektavimas

Bet koks projektas turi būti tinkamai suprojektuotas. Tam kiekvienas tyrimo aspektas pateikiamas spausdinta forma. Reikalavimai tekstui yra šie:

• Antraštių ir poskyrių buvimas.
• Studijų eigos aprašymas.
• Išvadų buvimas.
• Tyrimo rezultato aprašymas.
• Programų, kurios gali būti brėžiniai, nuotraukos, grafikai, diagramos ir kt., buvimas.

Sukūrus projektą, prasideda apsaugos etapas.

Projekto apsauga

Apsauga yra paskutinė, kuri apima tyrimo rezultatų pagrindimą klientui, pirkėjui ar visuomenei. Paprastai pritarimui gauti pakanka trumpo ir kompetentingo pasakojimo apie tyrimo eigą, paremto grafikais, brėžiniais ir pristatymu. Atminkite, kad nuo šio etapo priklauso, kaip kiti suvokia jūsų darbą.

išvadų

Taigi, dizainas yra ilgas darbas prie pagrindinės idėjos. Jei jaučiate savyje jėgų įgyvendinti savo idėją, pradėkite burti komandą ir įgyvendinti savo idėjas. Aprašyti projekto etapai yra jūsų gairės. Sunkus darbas padės pasiekti užsibrėžtą tikslą.

ĮVADAS

Projekto valdymas – tai plano sudarymas ir darbų, susijusių su juo, eigos stebėjimas. Atitinkamai, kuo geresnis projekto planas, kuo tiksliau jis sudarytas, tuo lengviau vėliau atlikti projektavimo darbus ir sėkmingai užbaigti projektą.

Norėdami gerai planuoti, pirmiausia turite gerai suprasti, kas yra projektas ir iš kokių elementų jis susideda.

Bet kurios organizacijos veikla yra vykdyti operacijas ir projektus. Abu turi daug bendro, pavyzdžiui, juos atlieka žmonės, kuriems skiriami riboti ištekliai.

Pagrindinis skirtumas tarp veiklų ir projektų yra tas, kad veiklos yra nuolatinės ir pasikartojančios, o projektai yra laikini ir unikalūs. Remiantis tuo, projektas apibrėžiamas kaip laikinos pastangos sukurti unikalų produktą ar paslaugą. „Laikinasis“ reiškia, kad kiekvienas projektas turi tam tikrą pradžios ir pabaigos datą. Kai kalbame apie prekės ar paslaugos išskirtinumą, turime omenyje, kad ji ryškiai skiriasi nuo panašių produktų ar paslaugų.

Kiekvieno projekto išskirtinumas apsunkina planavimą, nes dažnai sunku numatyti, kaip iš tikrųjų bus pasiekti rezultatai. Todėl projektinės veiklos rezultatas yra ne tik produktas ar paslauga, bet ir išmoktos pamokos, tai yra patirtis, kuri panaudojama ateityje planuojant ir įgyvendinant būsimus projektus.

PROJEKTO PLANAVIMAS

Planavimo etapas yra vienas iš svarbiausių. Šiame etape nustatomos projekto užduotys, biudžetas ir terminas. Gana dažnai planavimas suprantamas tik kaip planavimas, resursų valdymo, biudžeto sudarymo ir pan.

Visa planavimo technika apima šiuos veiksmus:

• 1) Projekto tikslų apibrėžimas ir jų aprašymas. Gana dažnai projektai prasideda be aiškaus tikslo.
• 2) Technologinių etapų apibrėžimas. Projektui turėtų būti parinkta įgyvendinimo technologija, kuri apibrėžia projekto kūrimo etapus. Viena iš tipiškų planavimo klaidų – plano ir technologinio ciklo neatitikimas.
• 3) Technologiniams etapams būtina apibrėžti užduočių sąrašą, nurodyti jų tarpusavio ryšius (eilę) ir numatomą trukmę (priklauso nuo skiriamų išteklių).
• 4) Būtina susitarti dėl projektui skiriamų išteklių klausimo. Pažymėtina, kad visi įmonės ištekliai turėtų būti paskirstomi centralizuotai. Gana dažnai planavimo klaida įvyksta dėl to, kad kai kurie riboti ištekliai vienu metu naudojami dviejuose skirtinguose projektuose vienu metu.
• 5) Nustačius išteklių normas, biudžetą galima gauti ir automatiškai. Viena iš tipiškų klaidų yra ta, kad biudžetas nustatomas nekreipiant dėmesio į numatomą projekto kainą.
• 6) Rašytinė užduotis, biudžetas ir darbo grafikas sudaro oficialų dokumentą „Projekto planas“. Gana dažnai, prieš pradedant projektą, kai kurių iš šių dokumentų trūksta, to pasekmes aptarsime toliau.

Taigi, kad projekto planavimas būtų sėkmingas, svarbu atsižvelgti į keletą veiksnių:

• sprendžiamų užduočių klasė, gatavo produkto apyvarta, darbo pobūdis (kūrimas, plėtra, priežiūra);
• Darbo schemos (gyvenimo ciklo modelio) pasirinkimas atsižvelgiant į projekto sudėtingumą ir kūrimo komandos galimybes;
• Patirtis atitinkamoje srityje ir kūrimo automatizavimo įrankių srityje;
• · kūrėjų įranga su automatizavimo priemonėmis ir technine-programine baze;
• Kliento reikalavimų darbo laikui ir kokybei lygis.

Gerai organizuotame projekte už kiekvieno tikslo įgyvendinimą turėtų būti atsakingas konkretus valdymo organas: projekto vadovas, už visus tikslus (projekto misija), atsakingi už privačius tikslus vykdytojai ir pan. Tai yra projekto tikslų medis. sutampa su už projekto įgyvendinimą atsakingo organizacinio padalinio struktūra. Tam yra kuriama vadinamoji atsakomybės patricė, kuri apibrėžia projekto vykdytojų funkcines pareigas, nurodo darbų, už kurių įgyvendinimą jie yra asmeniškai atsakingi, kompleksą.

Pagrindinis planavimo tikslas – sukurti projekto įgyvendinimo modelį.

Dažnos planavimo klaidos

Planavimas su neteisingais tikslais. Bet koks projektas savo turiniu yra skirtas problemai išspręsti, konkrečiam poreikiui patenkinti ir pan. Atsižvelgiant į tai, formuluojami tam tikri konkretūs tikslai. Jei problema neaiški ir neaiškiai išdėstyta, tuomet galite susidurti su dažna klaida, kai bus priimtas teisingas sprendimas, tačiau tiksliai nežinoma, kokia konkrečiai problema.

Norint išvengti tokios situacijos, būtina išsiaiškinti tikrąjį darbo pagrindą: pataisyti – pageidautina dokumentais – problemų ir poreikių, kuriuos būtina išspręsti projekto pabaigoje, aprašymą; nustatyti, kaip konkrečių problemų sprendimas atsispindi projekto tikslų ir uždavinių aprašyme. Tik tada galite pradėti planuoti.

Planavimas remiantis nepilnais duomenimis. Panaši situacija būdinga tada, kai reikia planuoti darbus, kurių pradžia, o galbūt ir pats jų įgyvendinimo faktas, priklauso nuo bandomųjų bandymų rezultatų ar ankstesnių etapų sėkmės/nesėkmės.

Panaši situacija dažnai sutinkama informacinių sistemų kūrimo ir pritaikymo projektuose. Klientas turi nenugalimą norą kuo greičiau gauti gatavą įrankį. Tačiau jis turi tik miglotą supratimą apie pasirinktos programinės įrangos galimybes ir ką jis nori automatizuoti. Kita vertus, programinės įrangos pardavėjai labai mažai žino apie faktinius valdymo procesus (funkcines, informacines, organizacines struktūras) kliento organizacijoje. Ir tik pradėjus įgyvendinti projektą, prasideda abipusio informavimo ir mokymo procesas. Patikslinus teiginį, žymiai, kartais net kelis kartus, padidėja darbo apimtis ir pasikeičia jų tikslai bei sudėtis.

Planavimas vykdomas dalyvaujant tik planuotojams. Tokia planavimo organizacija gali atnešti didelių nuostolių, nes neatsižvelgiama į svarbius veiksnius. Paprastai pamirštamos iš pažiūros nereikšmingos smulkmenos ar aplinkybės, kurių gedimas vis dėlto gali privesti prie didžiulių nuostolių. Todėl planuojant turėtų būti įtraukti ir atsakingi vykdytojai už konkrečias projekto veiklas, atsakingi už projekto finansavimą, už tiekimą ir pan. Jau nekalbant apie psichologinius plano įgyvendinimo aspektus, kurių kūrime nedalyvavo konkretūs atlikėjai.

Planavimas neatsižvelgiant į ankstesnę patirtį. Net ir turint geriausią biudžetą, nepasinaudojus ankstesne patirtimi įgyvendinant panašius projektus, galima padaryti rimtų planavimo klaidų.

Išteklių planavimas neatsižvelgiant į jų prieinamumą. Tai visų pirma taikoma tam tikros kvalifikacijos darbo ištekliams ir galimybei tam tikru laiku atvykti į tam tikrą vietą atlikti projekto darbų. Dar viena bėda, jei ta pati specialistų grupė planuojama keliuose vienu metu vykdomuose projektuose.

Planuoti be motyvacijos. Paprastai dirbant su projektais dalyvauja atlikėjai iš funkcinių padalinių, kurie turi savo. Vadovybė, jų tikslai ir konkrečios užduotys ir, žinoma, sava atlygio forma, kuri dažniausiai neturi nieko bendro su projekto tikslais ir uždaviniais. Todėl atlikėjai nejaučia atsakomybės ir darbų svarbos projekte be tinkamų paskatų savo veiklos rezultatams. O projekto vadovas neturi pakankamai teisių stimuliuoti atlikėjus ir negali sudaryti finansinio skatinimo biudžeto pagal projekto rezultatus.

Planavimas per daug detalių. Kai projektas planuojamas per daug detaliai , kyla problemų analizuojant, planuojant ir stebint jo būseną – pavyzdžiui, kas daroma ir koks vėlavimas. Be to, sunku efektyviai valdyti daugybę išteklių, nustatyti laiko vėlavimus, įvertinti išlaidas ir sukurti realius, priimtinus grafikus valdymo tikslais. Perdėtas detalumas, atsižvelgiant į veiksnius, lemia būtinybę išspręsti daugybę konfliktų, dažnų pokyčių, nuolatinio derinimo su kitais tuo pačiu metu vykdomais projektais. Tačiau per didelis mastelis taip pat gali sukelti kontrolės praradimą. Aukso vidurio reikia tada, kai projekte numatyti tik tie parametrai, kuriuos galima ir reikia kontroliuoti.

Ko reikia norint išvengti planavimo klaidų (keli patarimai):

• turėtų būti suformuluotas projekto spręstinų problemų sąrašas;
• · į pagrindinį projekto tikslą (misiją) turi būti atkreiptas visų dalyvių dėmesys;
• · turėtų būti nustatyta rizika ir, jei įmanoma, būtų išvengta nelaimingų atsitikimų;
• Būtina įsitikinti, kad projekto strategija gali būti įgyvendinta ir tenkina biudžeto, laiko ir apimties suvaržymus (buvo atlikta PCTS galimybių studija: P - našumas, C - kaina, T - laikas, S - apimtis. Išlaidos yra lygio vykdymo P, laiko T ir turinio, darbo apimties S funkcija);
• · teigiamų projekto įgyvendinimo „už ir prieš“ analizės rezultatų buvimas (atlikta Force-field – analizė, kurią sudaro veiksnių, galinčių prisidėti prie ir trukdyti įgyvendinti projektą, aprašymas ir kiekybinis įvertinimas);
• · galutinis rezultatas turi būti aiškus visiems projekto komandos nariams;
• · Projekto veiklos rezultatų vertinimo rodikliai turėtų pakankamai tiksliai įvertinti reikalų būklę. Tikslinga sukurti vidines veiklos vertinimo pagal darbo rūšis skales.

Projekto tikslų nustatymas

Tikslų nustatymas visų pirma reiškia, kad projektas turi prasidėti tikslo pareiškimu. Šiuo atveju tikslas turėtų būti užfiksuotas raštu išmatuojamų rodiklių forma.

Užduoties nustatymo etapas, šis etapas vykdomas pagal konsultavimo sutartį, t.y. etapo apmokėjimas yra pagrįstas laiku. Dėl užduoties neapibrėžtumo neįmanoma iš anksto planuoti jos kainos. Scenos kaina yra maždaug lygi 10% visų darbų kainos.

Pagrindinis scenos produktas – dokumentas „Problemos pareiškimas“ (Produkto vizija).

Šiame dokumente turėtų būti apibrėžtas projekto tikslas ir pateiktas pagrindinių reikalavimų sąrašas be išsamaus suskirstymo. Svarbus kriterijus: nepaisant to, kad nėra išsamaus aprašymo, sąrašas turi būti statistiškai įvertintas su standartiniu nuokrypiu (rizika) priimtino diapazono ribose.

„Problemos pareiškimo“ pagrindu reikalaujama surašyti dokumentą „Ekonominis pagrindimas“.

Šiame dokumente turi būti pateiktas statistinis darbo jėgos intensyvumo (kaštų) įvertinimas. Kita vertus, reikėtų atlikti įgyvendinimo ekonominio efekto analizę.

Analizėje naudojama panašių projektų darbo intensyvumo (efektyvumo) statistika. Nesant šios statistikos, įverčių klaidos yra neišvengiamos ir tokiu atveju reikėtų stengtis gauti statistiką pagal prototipų kūrimo/demonstravimo rezultatus pagal dydį.

Rizikos vertinimas turi būti išreikštas galimo darbo intensyvumo pertekliaus forma (pesimistinis vertinimas). Būtent nuo šio vertinimo ir reikėtų vadovautis nustatant bendrą produkto darbo intensyvumą (kainą).

Dėl to „Verslo byloje“ turime neaiškiai suformuluotą užduotį „Problemos pareiškimas“ ir išlaidų sąmatą. Rizika dėl neaiškių reikalavimų turėtų būti įvertinta pesimistiškai. Etapo užbaigimo sąlyga: Šalių pasirašymas „Problemos pareiškimas“ ir „Ekonominis pagrindimas“.

Išteklių valdymas ir planavimas

valdymo projekto planavimo šaltinis

Išteklių valdymas yra viena iš pagrindinių projektų valdymo posistemių. Apima išteklių, dažniausiai darbo ir logistikos, planavimo, pirkimo, tiekimo, paskirstymo, apskaitos ir kontrolės procesus. Išteklių valdymo uždavinys – užtikrinti optimalų jų panaudojimą galutiniam tikslui pasiekti – projekto rezultato su suplanuotais rodikliais formavimas.

Materialiniai ir techniniai ištekliai – tai žaliavos, medžiagos, konstrukcijos, komponentai, energijos ištekliai, technologiniai ištekliai ir kt.

Darbo ištekliai yra tie, kurie tiesiogiai atlieka darbus su materialiniais ir techniniais ištekliais.

Projekto materialinių išteklių valdymas iš tikrųjų prasideda išankstinio investavimo etape, rengiant galimybių studiją, planavimo etapo įsipareigojimams apibrėžiami išteklių poreikiai ir jų aprūpinimo galimybė. Praktika rodo, kad ištekliai bet kuriuo metu yra riboti, todėl pagrindinės išteklių valdymo užduotys yra šios:

• 1. Optimalus išteklių planavimas
• 2. Logistikos valdymas, įskaitant:
  • išteklių pirkimų valdymas;
  • išteklių paskirstymo valdymas.

Išteklių sąvoka yra susijusi su „darbo“ sąvoka, nes ištekliai yra susiję ne su projektu kaip visuma, o su tam tikrais darbais, atliekamais suplanuota seka, atitinkančia projekto darbo grafiką.

Pirkimų ir pristatymų planavimas ir organizavimas - pirmasis projekto išteklių valdymo žingsnis. Jį sudaro etapai, įskaitant tiekėjų atranką, užsakymų pateikimą ir pristatymo stebėjimą.

Planavimo etape atliekama subalansuota darbų paketų ir sunaudotų išteklių analizė, atsižvelgiant į apribojimus, jų nuspėjamąjį paskirstymą pagal išteklių poreikio grafikus. Projekto resursų planavimas yra pagrindas nustatyti išteklių poreikį laikui bėgant ir numatyti galimybę numatyti išteklius resursų pirkimo sutarčių sudarymui, išteklių tiekimo planavimui, taip pat jau įsigytų išteklių paskirstymo projekto veikloms pagrindas.

Kaip pagrindinis projekto valdymo komponentas, išteklių planavimas apima keletą komponentų, įskaitant:

• · darbų paketų ir išteklių, skirtų projekto tikslams pasiekti, kūrimas ir subalansuota analizė;
• · išteklių paskirstymo sistemos sukūrimas ir atsakingų vykdytojų paskyrimas;
• · darbų eigos kontrolė - planuojamų darbo parametrų palyginimas su faktiniais ir korekcinių veiksmų parengimas.

Ištekliai veikia kaip pagalbiniai projekto darbo komponentai, įskaitant atlikėjus, energiją, medžiagas, įrangą ir kt. Atitinkamai su kiekvienu darbu galima susieti išteklių poreikio funkciją, o viso projekto išteklių poreikį galima apskaičiuoti naudojant planavimo metodus. ir niveliavimo metodai, siekiant užtikrinti atitikties poreikius, prieinamumą arba pajėgumą teikti išteklius.

Iš esmės, planuojant patenkinti projekto darbams skirtų išteklių poreikį, reikėtų atsižvelgti į vieną bendrą taisyklę: bendra kiekvienos rūšies išteklių paklausa kiekvienu projekto gyvavimo ciklo momentu neturėtų būti mažesnė. nei bendras šio resurso turimas kiekis tuo momentu, atsižvelgiant į atsargas.

Projekto išlaidų įvertinimas

Atsižvelgiant į projekto gyvavimo ciklo etapą ir vertinimo tikslus, naudojami įvairūs projekto kainos vertinimo tipai ir metodai. Atsižvelgiant į vertinimo tikslus, tokių vertinimų tikslumas taip pat skiriasi. Detaliau nenagrinėsime, bet reikia nepamiršti, kad didžiausia klaida, žinoma, atsiranda projekto stabilizavimo stadijoje, kai nustatomos ir taisomos kokios nors versijos klaidos, taip pat gali būti, kad viskas, kas buvo padaryta nebuvo tinkamai įgyvendintas (technologine prasme), bet tai jau taikoma neraštingam dizainui.

Norėdami įvertinti projekto kainą, turite žinoti projekto resursų kainą, laiką, kurio reikia darbui atlikti, ir šio darbo kainą.

Taigi sąnaudų apskaičiavimas prasideda nuo projekto išteklių ir darbo struktūros apibrėžimo. Šios užduotys sprendžiamos projekto planavimo rėmuose, o šio proceso rezultatai turi būti siunčiami į išlaidų sąmatos modulį. Projekto kainą lemia ištekliai, būtinas darbams atlikti.

Planavimas yra išteklių (medžiagų ir žmogiškųjų) paskirstymo ir paskirstymo procesas, atsižvelgiant į projekto sąnaudas ir laiką. Planavimas yra vienas iš svarbiausių projekto procesų, nes jo įgyvendinimo rezultatas dažniausiai yra unikalus objektas, produktas ar paslauga.

Pagrindinis planavimo funkcijos yra išvardyti žemiau.

Paverskite poreikius valdomomis užduotimis. Iš pradžių projektas pasirodo su užsakovu parengtų ir suderintų reikalavimų forma. Planavimo tikslas – pateikti šiuos reikalavimus kaip atskirų užduočių, kurias galima kontroliuoti, rinkinį.

Reikalingų išteklių nustatymas. Detaliuose planuose bus nustatytas žmonių skaičius, reikalinga įranga ir darbo sąlygos, kurių reikės projektui vykdyti.

Komandinio darbo projekte koordinavimas. Labai dažnai projekto vykdymas išskaidomas į atskiras veiklas, kurios gali būti vykdomos lygiagrečiai. Planai leidžia koordinuoti šią veiklą, apibrėžiant, kas ką ir kada daro.

Galimos rizikos įvertinimas. Nors kai kurios rizikos gali būti nustatytos formuluojant reikalavimus, daug daugiau nustatoma po detalaus planavimo. Žinodami apie šių pavojų egzistavimą, galėsite jas pastebėti anksčiau (jei jie pasitvirtino) ir pasiruošti jas spręsti.

Įspėjimas apie problemą. Nukrypimas nuo plano yra problemų signalas. Planai nėra dogma, kurios reikia besąlygiškai laikytis. Projekto vadovui jie labiau yra spėlionės ir palyginimo pagrindas. Jeigu projekto įgyvendinimas nepateisina lūkesčių, tuomet būtina atlikti atitinkamą plano koregavimą.

Grupė planavimo procesai parodyta pav. 3.10. Šie procesai gali būti kartojami ir būti iteracinės procedūros dalis, kuri atliekama tol, kol pasiekiamas tam tikras rezultatas. Pavyzdžiui, jei pradinė projekto užbaigimo data yra nepriimtina, tada reikalingi ištekliai, kaina ir kartais ( Procesų grupės ^Projektų valdymas

Planavimo proceso grupė

Projektas Žmogiškųjų išteklių valdymas

Planavimas

Žmogiškųjų išteklių valdymo plano rengimas išteklių

Apibrėžimas

Projekto laiko valdymas

Apibrėžimas

operacijos

Kontrolė

vientisumas

Pirkimų planavimas

Projekto kaštų valdymas^

Išlaidų sąmata

Projekto kokybės valdymas

Projekto valdymo plano rengimas

Apibrėžimas

sekos

operacijos

operacijų išteklių

Planavimas

kokybės

trukmės

operacijos

Vystymas

tvarkaraščiai

Projekto rizikos valdymas

Apibrėžimas

Planavimas

valdymas

rizika

Kokybinės rizikos analizės atlikimas

Kiekybinės rizikos analizės atlikimas

Reagavimo į riziką planavimas

Ryžiai. VELNIAS. Planavimo procesai

projektas turi būti pakeistas. Rezultatas šiuo atveju bus sutartos sąlygos, apimtys, išteklių nomenklatūra, biudžetas ir projekto turinys, atitinkantis jo tikslus.

Planavimas yra būtina bet kokios, net ir paprasčiausios užduoties, prielaida. Netinkamas planavimas gali sukelti projekto nesėkmę arba duoti netinkamų rezultatų projekto aplinkoje.

Planavimas viena ar kita forma vykdomas visą projekto gyvavimo laiką. Projekto gyvavimo ciklo pradžioje paprastai parengiamas neformalus pradinis planas – apytikslis supratimas, ką reikės daryti, jei projektas bus įgyvendintas. Sprendimas pasirinkti projektą daugiausia grindžiamas šio pradinio plano vertinimais. Formalus ir detalus projekto planavimas pradedamas priėmus sprendimą jį įgyvendinti.

Planavimas susideda iš šių dalykų sudarymo planus:

• darbų atlikimas, įskaitant jų darbo intensyvumo ir terminų įvertinimą;
• darbo turinio ir apimties valdymas;
• organizacinė struktūra;
• konfigūracijos valdymas;
• kokybės valdymas;
• rizikos valdymas;
• pirkimų valdymas;
• projektavimo rezultatų ir atlikėjų veiklos sertifikavimas.

Apibrėžimas planavimo lygiai taip pat yra planavimo objektas ir vykdomas kiekvienam konkrečiam projektui, atsižvelgiant į jo specifiką, mastą, geografiją, laiką ir kt. Šio proceso metu nustatomas projektui skirtus darbų paketus atitinkančių planavimo lygių tipas ir skaičius, jų esminiai ir laiko santykiai.

Planai (grafai, tinklai), kaip planavimo procesų rezultatų išraiška, visumoje turėtų sudaryti tam tikrą piramidinę struktūrą, turinčią informacijos kaupimo savybių, diferencijuotą pagal sąmoningumo valdymo lygius, ir turi būti ešelonuoti pagal kūrimo laiką (trumpą). - vidutinės trukmės, ilgalaikės ir ilgalaikės). Planavimo lygiai ir planų sistema turi būti sudaryta naudojant „grįžtamojo ryšio“ principus, užtikrinančius nuolatinį planuojamų duomenų palyginimą su faktiniais duomenimis, jie turi būti labai lankstūs, aktualūs ir efektyvūs.

Tinklo planai yra aglomeruoti dėl to, kad bendrąjį tinklo planą sudaro daug privačių tinklų planų. Kiekviename iš šių privačių planų yra nustatytas ilgiausias kelias. Tada šie keliai dedami vietoje atskirų tinklo dalių. Tokio laipsniško agregavimo pagalba gaunami kelių lygių tinklo planai (3.11 pav.). Dažniausiai būna koncepcinis planas, strateginis projekto įgyvendinimo planas, taktiniai (detalieji, operatyviniai) planai.

Tinklo planas su keliais projektais (vyresniajai vadovybei)

1 lygis

3 lygis

2 lygis

Tinklo planas su etapais

Detalus tinklo planas

Ryžiai. 3.11.Pakopiniai tinklo planai

Koncepcinis planavimas, kurio rezultatas – koncepcinis planas, tai pagrindinės projekto dokumentacijos, specifikacijų, sąmatų, pagrindinių grafikų, kontrolės ir valdymo procedūrų rengimo procesas. Koncepcinis planavimas vykdomas pradiniu projekto gyvavimo ciklo laikotarpiu.

Strateginis planavimas yra strateginių, išplėstų, ilgalaikių planų kūrimo procesas.

Išsamus (eksploatacinis), taktinis) planavimas susiję su taktinių, detaliųjų planų (grafikų), pagrįstų hierarchine darbo struktūra (WBS), kūrimu operatyviniam valdymui

atsakingų vykdytojų lygmenyje.

Turinio valdymo planavimas. Viena iš įprastų programinės įrangos projektų „ligų“ vadinama „šliaužiantis bruožas-rizmas“, kai prie originaliai suprojektuotos būdelės mylimam šuniui pirmiausia pritvirtinama pašiūrė sodo įrankiams laikyti, o po to – kelių aukštų namelis jo šeimininkui. Ir visa tai bandoma statyti ant tų pačių pamatų ir iš tų pačių medžiagų. Šis požiūris lėmė daugelio programinės įrangos kūrimo projektų mirtį. Todėl, kai tik pavyko stabilizuoti ir susitarti dėl WBS – hierarchinės darbo struktūros, būtina plėtoti projekto apimties valdymo planas, dėl kurio turėtumėte:

• nustatyti pakeitimų prašymų šaltinius;
• nustato turinio pakeitimų peržiūros, vertinimo ir tvirtinimo/atmetimo tvarką;
• nustato turinio pakeitimų dokumentavimo tvarką;
• nustato informavimo apie turinio pasikeitimus tvarką. Pirma užduotis, kurią reikia išspręsti analizuojant užklausą

pakeitimams - identifikuoti keitimo objektus: reikalavimus, architektūrą, duomenų struktūras, šaltinio kodus, testavimo scenarijus, vartotojo dokumentaciją ir kt. Tada reikia suprojektuoti ir detaliai aprašyti visų identifikuotų objektų pakeitimus. Galiausiai, reikėtų įvertinti šių pakeitimų atlikimo, pakeitimų testavimo sąnaudas ir jų įtaką projekto laiko juostai. Šis darbas pareikalaus darbo laiko sąnaudų, o kartais ir nemažų skirtingų specialistų: analitikų, projektuotojų, kūrėjų, testuotojų, taip pat projektų vadovo, todėl į tai turi būti atsižvelgta planuojant.

Organizacinės struktūros planavimas.Organizacinė struktūra- tai yra sutartas ir patvirtintas pagrindinių projekto dalyvių vaidmenų, atsakomybių ir veiklos tikslų pasiskirstymas. Jame būtinai turi būti:

• darbo santykių tarp projekto darbo grupių sistema;
• ataskaitų teikimo sistema;
• projekto eigos vertinimas;
• sprendimų priėmimo sistema.

Reikia atsiminti, kad projekto organizacinė struktūra yra „gyvas“ organizmas. Ji pradeda formuotis planavimo etape ir turi keistis, kai projektas vystosi. Organizacinės struktūros nestabilumas (dažnas atlikėjų kaita) gali tapti rimta problema projektų valdyme, nes yra pakeitimo kaina, kurią lemia naujo dalyvio įėjimas į projekto kontekstą.

Konfigūracijos valdymo planavimas. Vienas iš svarbiausių programinės įrangos gamybos procesų yra konfigūracijos valdymas. Apie šią žinių sritį parašyta ne viena knyga. Bus kalbama tik apie tai, kaip šis darbas turėtų būti planuojamas. Projekto konfigūracijos valdymo plane turėtų būti:

• dirbti, kad būtų sukurta viena visos projekto dokumentacijos ir sukurtos programos kodo saugykla, kad būtų užtikrintas projekto informacijos saugumas ir atkūrimas po gedimo;
• darbas prie projekto komandos narių naudojamų darbo vietų ir serverių įrengimo;
• darbus, reikalingus organizuojant tarpinių sistemos laidų surinkimą bei galutinę jos versiją.

Šį darbą dažniausiai atlieka konfigūracijos inžinierius. Jei projektas mažas, tai šis vaidmuo gali būti papildomas vienam iš programuotojų ar projekto vadovo. „Užtepti“ šį darbą visiems projekto dalyviams, pirma, neefektyvu. Diegiant ir konfigūruojant kūrimo aplinkas, tokias kaip duomenų bazės ir taikomųjų programų serveriai, reikia tam tikrų kompetencijų ir žinių apie konkrečių produktų versijų funkcijas. Jei šiuos įgūdžius turi įvaldyti visi kūrėjai, tai užtruks per daug darbo laiko. Antra, „ištepti“ konfigūracijos valdymo darbus gali sukelti kolektyvinį neatsakingumą, kai niekas nežino, kodėl projektas „nevyksta“ ir kaip „atsukti“ į ankstesnę versiją.

Konfigūracijos valdymas gali tapti daug sudėtingesnis, jei projekto komandai teks palaikyti kelis šio produkto leidimus, kuriuos anksčiau buvo įdiegę skirtingi klientai, lygiagrečiai su naujo produkto funkcionalumo kūrimu, tačiau į visą šį darbą reikia atsižvelgti projekto plane.

Kokybės vadybos planavimas. Dar viena pagrindinių programinės įrangos inžinerijos žinių sričių yra kokybės užtikrinimas. Yra įvairių nuomonių apie tai, kas yra programinės įrangos kokybė ir kaip ją efektyviai užtikrinti. Apsiribosime teiginiu, kad kokybės užtikrinimas yra gana svarbus darbas, kurį reikėtų planuoti iš anksto ir atlikti viso programinės įrangos projekto metu, o ne tik priėmimo testų metu.

Planuojant šį darbą reikia suprasti, kad projekto produktas neturi būti kuo kokybiškesnis, o tai nepasiekiama per ribotą laiką. Reikalingą gaminio kokybę lemia jai keliami reikalavimai. Pagrindinis kokybės užtikrinimo uždavinys – ne surasti klaidas gatavame produkte (produkcijos kontrolė), o užkirsti joms kelią gamybos procese.

Kokybės vadybos planas turėtų apimti šią veiklą:

• objektyvus programinės įrangos produktų ir technologinių operacijų atitikties taikomiems standartams, procedūroms ir reikalavimams patikrinimas;
• kokybės nukrypimų nustatymas, jų priežasčių nustatymas, priemonių jiems pašalinti taikymas, taip pat taikomų priemonių įgyvendinimo ir efektyvumo kontrolė;
• aukščiausios vadovybės teikimas nepriklausoma informacija apie neatitikimus, kurių negalima išspręsti projekto lygmeniu.

Darbo turinio ir apimties patikslinimas. Projekto apimties išgryninimas (dekompozicija) yra vienas iš svarbiausių projektų valdymo disciplinos komponentų. Detalizavimas leidžia įvertinti, pavyzdžiui, bendrą projekto kainą per bendrą atskirų darbų kainą. Projekto apimties detalizavimo rezultatas yra darbo suskirstymo struktūra(Work Breakdown Structure – WBS). Daugeliu atvejų ši struktūra yra hierarchinė. Tuo pačiu metu detalizavimo procesas yra darbo suskirstymo struktūra, t.y. detalios darbo struktūros ar projekto užduoties kūrimo veikla.

Hierarchinė kūrinių struktūra(WBS) – tai į rezultatą orientuotas projekto komandos atliekamo darbo, siekiant projekto tikslų ir reikiamų rezultatų, išskaidymas. Jos pagalba struktūrizuojamas ir apibrėžiamas visas projekto turinys. Kiekvienas kitas hierarchijos lygis atspindi išsamesnį projekto elementų apibrėžimą. WBS kūrimo pagrindas yra projekto koncepcija, kuri apibrėžia projekto produktus ir jų pagrindines charakteristikas. WBS užtikrina, kad būtų nustatytos visos veiklos, reikalingos projekto tikslams pasiekti. Daugelis projektų žlunga ne todėl, kad jie neturi plano, o todėl, kad planas neatlieka svarbių darbų, tokių kaip klaidų testavimas ir taisymas, taip pat projekto produktai, tokie kaip vartotojo dokumentacija. Todėl, jei WBS sudarytas teisingai, bet koks į jį neįtrauktas darbas negali būti laikomas projekto darbu. WBS padalina projektą į subprojektus, darbo paketus, subpaketus. Kiekvienas kitas išskaidymo lygis suteikia nuoseklų projekto turinio detalizavimą, kuris leidžia įvertinti darbo laiką ir apimtį. WBS turėtų apimti visus tarpinius ir galutinius produktus.

Galite išskaidyti projekto darbą įvairiais būdais. Pavyzdžiui, GOST 19.102-77 numato krioklio priėjimas ir apibrėžia šiuos dalykus programinės įrangos sistemos kūrimo etapai.

• 1) techninė užduotis;
• 2) projektinis projektas;
• 3) techninis projektas;
• 4) darbo projektas;
• 5) įgyvendinimas.

Jei laikysitės šio standarto, šie projekto produktai turėtų būti pirmojo WBS lygio. Jeigu reikėtų sukurti automatizuotą valdymo sistemą branduoliniam reaktoriui ar pilotuojamam erdvėlaiviui valdyti, tai būtent tai ir turėjo būti padaryta. Tačiau kuriant komercinę programinę įrangą šis metodas yra neefektyvus.

Šiuolaikinės komercinės programinės įrangos kūrimo procesas turi būti laipsniškas. Tai reiškia, kad aukščiausiame projekto dekompozicijos lygyje turėtų būti projekto produktai, o kitame lygyje - komponentai, iš kurių šie produktai susideda. Tada komponentai gali būti išskaidyti į „funkcijas“ – funkcijas, kurias jie turi įgyvendinti.

Komponentų, sudarančių programinės įrangos produktą, parinkimas yra aukšto lygio dizaino elementas, kuris turėtų būti atliktas projekto planavimo etape, nelaukiant, kol bus sukurti visi kuriamos programinės įrangos funkciniai reikalavimai. Komponentai gali būti ir taikomųjų programų posistemiai, ir infrastruktūros arba branduoliniai, pavyzdžiui, autentifikavimo posistemis, sauga, grafinės sąsajos (GUI) vaizdinių komponentų biblioteka. Sudarant pagrindinį darbo planą neturėtumėte stengtis kiek įmanoma detalizuoti visų TVM darbų, pakanka 3-5 lygių.

Detalizavimo kontekste terminai „užduotys“ ir „darbai“ dažnai vartojami pakaitomis. Nepaisant to, teisingiau sakyti, kad užduotis lemia tarpinio rezultato pasiekimą, o darbas yra veiksmų visuma šiems rezultatams pasiekti. Kadangi bet kuri užduotis reikalauja atlikti tam tikrą darbą, esant tam tikriems apribojimams, tikrai galima kalbėti apie neabejotiną užduočių „priskyrimą“ darbui ir atvirkščiai. Tai yra terminų pakeičiamumo kasdieniame gyvenime priežastis. Kartu suprasdami šių sąvokų skirtumus galite pajusti produkto kūrimo proceso požiūrio niuansus, taigi ir projektų gyvavimo ciklą, įskaitant programinės įrangos sistemų projektus.

Apskritai galima kalbėti apie detalizuojant: „programa – projektas - užduotis yra operacija. Ant pav. 3.12 parodytas tokio detalizavimo pavyzdys (rodomos tik užduoties operacijos BET).

Ryžiai. 3.12.Terminų vartojimo pavyzdys: programa, projektas, užduotis, operacija

Kiekvienas tokios struktūros elementas turi apribojimų ir kitų reikšmingų charakteristikų bei su juo susijusių duomenų. Reikšmė reiškia jų būtinumą ar naudingumą priimant sprendimus. Tam tikrų terminų detalumas ir vartojimo lygis priklauso nuo konkretaus projekto, valdymo kultūros, gyvavimo ciklo standartų, projekto specifikos ir apimties, taip pat nuo kitų veiksnių, būdingų tiek konkrečiai organizacijai, tiek konkrečiai organizacijai. projektą.

Visos projekto dalys (paprojekčiai ir darbų paketai) turi būti asmeniškai atsakingos. Kiekvieno darbo paketo rezultatas turi būti aiškiai apibrėžtas. Dėl projekto veiklų ir sąmatų reikėtų susitarti su pagrindiniais komandos nariais, įgyvendinančios įmonės vadovybe, o prireikus – ir su užsakovu. Dėl koordinavimo komandos nariai prisiima įsipareigojimus projekto įgyvendinimui, o vadovybė – už projekto aprūpinimą reikalingais ištekliais.

WBS yra vienas pagrindinių projektų valdymo mechanizmo įrankių (priemonių), kuris matuoja projekto rezultatų pasiekimo laipsnį. Svarbiausia jo funkcija – užtikrinti, kad visi projekto dalyviai suprastų ir suprastų, kaip projektas bus vykdomas. Vėliau, siekiant nustatyti nukrypimus, bazinė linija bus naudojama kaip gairės palyginimui su dabartiniu projekto vykdymu.

Projekto išlaidų sąmata. Programinės įrangos projekto valdymo procesas prasideda nuo veiklų, kurios bendrai vadinamos, rinkinio projekto planavimas. Pirmasis iš šių veiksmų yra atliekant projekto išlaidų sąmatą. Tai padeda pagrindą kitai projekto planavimo veiklai. Vertinant projektą, klaidų kaina yra itin didelė. Labai svarbu atlikti vertinimą su minimalia rizika.

Pagrindinis projekto kainos algoritminio modeliavimo sunkumas yra sąmatos priklausomybė nuo gatavo produkto savybių ir parametrų. Ankstyvoje projekto stadijoje šių savybių ir parametrų tiksliai nustatyti neįmanoma. Yra daug PP sąnaudų įvertinimo metodų, kurie turėtų būti naudojami lygiagrečiai. Jeigu gauti rezultatai labai skiriasi, vadinasi, analizei panaudota nepakankama arba netinkama informacija. Programinės įrangos produkto kaina dažnai iš anksto nustatoma siekiant sudaryti sutartį, todėl sistemos funkcionalumas vėliau pritaikomas prie tokių, kurie atitiktų šią kainą.

Žinomas projekto išlaidų įvertinimo modelis B. Boehma SOSOMO atsižvelgia į projektavimo ypatybes, kuriamos programinės įrangos savybes, techninę įrangą ir personalo galimybes. Šis modelis taip pat apima įrankius, skirtus projekto darbo trukmei nustatyti. Darbų atlikimo laikas nėra tiesiogiai proporcingas projektui samdytų specialistų skaičiui. Įtraukus daugiau žmonių į projektą, kuris atsilieka nuo grafiko, jo užbaigimas gali būti atidėtas.

Algoritminiai projektų kaštų skaičiavimo modeliai naudojami programinės įrangos projektams valdyti, nes jie palaiko kiekybinę parametrų analizę. Šie modeliai leidžia įvertinti kiekvieno atskiro parametro indėlį į bendrą projekto kainą ir atlikti objektyvų (nors ir neapsaugotą nuo klaidų) šių parametrų palyginimą.

Projekto išlaidų įvertinimas- vienas iš svarbiausių projekto darbų, kuris nustatomas atsižvelgiant į atskirų projekto dalių kainą, darbų atlikimo sąlygas, faktinį atlikėjų personalą, naudojamus metodus ir priemones. Į projekto kainą įskaičiuotos ir projekto išlaikymo išlaidos, t.y. kompiuteriai, programinė įranga, kvadratai, baldai, telefonai, modemai ir daug daugiau. Be to, kartais reikia atsižvelgti ir į papildomas išlaidas (pavyzdžiui, dėl saugumo). Papildomos projekto išlaidos apima testavimo sistemos, SABE sistemos ir kt. įsigijimą. Pagrindinė projekto sąmata yra projekto išlaidų sąmata, išreikštas atlikėjų darbo dienomis prie projekto. Šis įvertinimas atliekamas ankstyvoje priežiūros ir planavimo stadijoje.

Bendrą projekto kainą nustato patyrę specialistai su iki 10% paklaida. Sąnaudos gali būti apskaičiuojamos iš viršaus į apačią, iš apačios į viršų arba remiantis anksčiau pagaminto projekto kaina. Ekspertai atlieka pesimistinį, optimistinį ir realų vertinimą, apklausdami visus darbo grupės narius ir pakoreguodami kiekvieną vertinimą, kad gautų labiausiai tikėtiną. Kai kuriose darbo grupėse pesimistiniai ir optimistiški vertinimai gali labai skirtis.

Algoritminiai projekto kainos įvertinimo metodai parodyti ryšius tarp projekto išlaidų ir joms įtakos turinčių veiksnių.

Yra įvairių empirinių požiūrių į projekto kainą įvertinti, pavyzdžiui, projekto kainą siūloma nustatyti pagal formulę

KAINA = (a + b?)m(X),

kur 5 yra tam tikras sistemos dydžio įvertinimas; a, b, c - empirinės konstantos; X - išlaidų veiksnių vektorius su dimensija penktadienis - koregavimo koeficientas, pagrįstas sąnaudų veiksniais.

Eksperimentiniu būdu gautas supaprastintas įvertinimas išreiškiamas taip:

KAINA = 5,255 0,91.

Šie skaičiavimai buvo gauti analizuojant projektus, kuriuose programos svyravo nuo 4000 iki 467000 kodo eilučių ir buvo parašytos 28 skirtingomis programavimo kalbomis 66 kompiuteriams. Plėtrai buvo skirta nuo 12 iki 11 758 žmogaus mėnesių. Taip pat žinomi kiti empirinio modeliavimo būdai.

Pirmuosiuose modeliuose buvo naudojami kainų rodikliai, buvo atsižvelgta į personalą ir projekto, produkto bei aplinkos savybes. Modeliai apima trijų projekto valdymo etapų įvertinimą. Pirmajame etape sukuriamas prototipas didelės rizikos užduotims atlikti (vartotojo sąsaja, programinė įranga, sąveikos sistema, diegimas ir kt.) ir įvertinamos išlaidos (pvz., lentelių skaičius duomenų bazėje, ekranai ir ataskaitų formos ir kt. .). Antrame etape įvertinamos projekto funkcinių taškų projektavimo ir įgyvendinimo sąnaudos, atsispindinčios projekto reikalavimuose. Trečiajame etape vertinimas reiškia užbaigtą projektą, kai sistemos dydis gali būti nustatomas pagal baigtas programos eilutes ir kitus veiksnius.

Ši lygtis yra pagrindinis eksperimentinio projekto kainos vertinimo modelis šiandien:

KAINA = bS c m(X),

kur bS c - pradinis įvertinimas, kuris koreguojamas naudojant išlaidų vektorių m(X) ir senų bei naujų objektų skaičiaus apskaitą; su- parametras, kuris keičiasi nuo nulio iki vieneto pirmajam projekto etapui ir nuo 1,01 iki 1,26 - likusiems etapams.

Taikant formalizuotą metodą, projektų vertinimas grindžiamas LOC ir FP metrikų naudojimu.

Konstruktyvus vertybinis modelis(COSOMO - Constructive cost model), pasiūlytas B. Boehm, apjungia žinomiausius formalizuoto projektų vertinimo metodus – LOC sąmatos(LOC – kodo eilutės), kurios yra pagrįstos programos kodo eilučių skaičiumi. Taikant šį modelį sudaromos preliminarios sąmatos, kurios leidžia klientui pateikti teisingus reikalavimus programinės įrangos kūrimo kaštam ir kaštams, taip pat suteikia galimybę sudaryti programinės įrangos planą.

Į funkcijas orientuota FP metrika užuot skaičiuojant LOC balą, programinės įrangos produktas matuojamas netiesiogiai. Svarstomas ne dydis, o gaminio funkcionalumas ar naudingumas. Šios metrikos autorius – A. Albrechtas. Funkcijos dydžio nustatymas susideda iš kelių žingsnių ir prasideda nustatant funkcijas, kurias turi turėti programa. Tarptautinė funkcijų taškų vartotojų grupė (IFPUG) paskelbė kriterijus, pagal kuriuos nustatomos taikomųjų programų funkcijos. Skaičiuojant FP-metriką, naudojamos penkios informacinės charakteristikos: išorinių įėjimų skaičius; išorinių kaiščių skaičius (smeigtukai reiškia ataskaitas, ekranus, spaudinius, klaidų pranešimus); išorinių užklausų skaičius; vidinių loginių failų skaičius; išorinės sąsajos failų skaičius.

Surinkę visą reikiamą informaciją, pereikite prie metrinis skaičiavimas - nustatyti funkcijų rodyklių skaičius FP (funkciniai taškai) pagal tam tikrą formulę, kur sudėtingumo koregavimo įvesties koeficientų reikšmės (kiekvienas koeficientas gali turėti šias reikšmes: 0 - jokios įtakos; 1 - atsitiktinis; 2 - mažas; 3 - vidutinis; 4 – svarbūs; 5 – pagrindiniai) atrenkami empiriškai pagal atsakymus į 14 klausimų, apibūdinančių programos sistemos parametrus.

Metodas susideda iš vienodo visų programos galimybių matavimo bet kuriam projektui ir paraiškos dydžio išreiškimo vienu skaičiumi, kuris vėliau gali būti naudojamas norint įvertinti kodo eilučių skaičių, kainą ir projekto laiką. Pagal jį formuojami našumo, kokybės ir kt.

Privalumasį funkciją orientuota metrika yra ta, kad jos nepriklauso nuo programavimo kalbos ir yra lengvai apskaičiuojamos bet kuriame projekto etape.

trūkumai funkciškai orientuota metrika – rezultatai pagrįsti subjektyviais duomenimis, naudojami ne tiesioginiai, o netiesioginiai matavimai. Be to, norint tiksliai ir nuosekliai taikyti šį metodą, reikia turėti tam tikrų įgūdžių.

Standartinių lentelių pagalba FP įverčiai lengvai paverčiami LOC įverčiais, t.y. pagal funkcinį dydį apskaičiuokite kodo eilučių skaičių. Tačiau perskaičiavimo rezultatai priklauso nuo programavimo kalbos, naudojamos įdiegiant programinę įrangą (pavyzdžiui, Java programoje vienas funkcinio dydžio vienetas yra lygus 53 šaltinio kodo eilutėms). Savo ruožtu kodo eilučių skaičius leidžia nustatyti bendrą darbo intensyvumą, išreikštą žmogaus mėnesiais, ir projekto laiką.

Atliekant vertinimą, yra dvi galimybės naudoti LOC ir FP duomenis: kaip vertinimo kintamuosius, kurie nustato kiekvieno produkto elemento dydį, arba kaip metriką, surinktą dirbant su praeitais projektais ir įtrauktus į firmos metrikos pagrindą.

Pavyzdys 3.1. Panagrinėkime darbo įvertinimo pagal GC metriką procedūros atlikimo tvarką.

1 etapas. Suprojektuoto gaminio paskirties sritis yra padalinta į daugybę funkcijų / i, / 2 , / 3 , kurių kiekviena gali būti

vertinti individualiai

2 etapas. Kiekvienai funkcijai / planuotojas sukuria geriausią LOC n , blogiausia YUS X ir tikėtina JUS V sąmatos. Įverčių formavimo procese naudojami eksperimentiniai duomenys iš metrinio pagrindo arba intuityvi planuotojo atvaizdai. Galimų įverčių verčių diapazonas atitinka numatomo neapibrėžtumo laipsnį.

3 etapas. Kiekvienai funkcijai f t numatoma sąmatos vertė nustatoma:

JUS I + YUS X + 4 LOC^ oj=6"

yus.

4 etapas. Funkcijos plėtros GC atlikimo vertė apskaičiuojama pagal vieną iš trijų taisyklių.

Taisyklė L. Visoms funkcijoms imama ta pati reikšmė, lygi vidutiniam PR produktyvumui, plg., paimta iš metrinės bazės, t.y.

PR, = PR žr. / = 1, 2, ..., P.

taisyklė b. Funkcijai /-oji, remiantis vidutine našumo metrika, apskaičiuojama tinkinta našumo vertė:

ys vid

MS kietas ’

kur JAV trečiadienis - vidutinis LOC balas, paimtas iš metrinės bazės (atitinka vidutinį produktyvumą).

Taisyklė B. Funkcijai /-oji reguliuojama našumo vertė apskaičiuojama pagal pasirinktą analogą (paimta iš metrinės bazės):

LOSdienos

ms laukti

Taisyklės A naudojimas tolesniuose etapuose užtikrina minimalų tikslumą ir didžiausią skaičiavimų paprastumą. Taisyklė B leidžia pasiekti maksimalų tikslumą su didžiausiu skaičiavimų sudėtingumu.

Scena 5. Bendra projekto išlaidų sąmata (žmogaus mėnesiais) apskaičiuojama, jei taikoma A taisyklė:

jei naudojama B arba C taisyklė:

b1m ^exp/

6 etapas. Apskaičiuoja bendrą projekto išlaidų sąmatą, jei naudojama A arba B taisyklė:

KAINA \u003d UDST, palyginti su YuS 0F /;

jei naudojama taisyklė B:

KAINA \u003d UDST ir / ^YUS 0J / ,

kur UDST cf yra vienos programos kodo eilutės vidutinės kainos metrika; UDST an, - vienos analogo eilutės kainos metrika (abi metrika paimta iš metrinės bazės).

Projekto grafiko rengimas. Nustačius darbų darbo intensyvumą, būtina nustatyti jų įgyvendinimo grafiką ir bendrą projekto laiką, t.y. sudaryti projekto grafiką Pagrindinis grafikas yra patvirtintas grafikas su nurodytais projekto laiko etapais, gairėmis ir darbų suskirstymo struktūros elementais.

Pagrindinis grafikas daugeliu atvejų yra sutarties su klientu elementas. Kontroliniai taškai (gabariniai taškai) būti projekto būklės analizės ir sprendimų priėmimo taškai „§o arba 1 §О“ formatu, todėl jie turėtų akivaizdžiai parodyti projekto būseną. Kontrolinių taškų parinkimui ir formavimui keliami tam tikri reikalavimai, pavyzdžiui, kontrolinis punktas „Projektas baigtas“ yra neinformatyvus, efektyvesniu metodu laikomas nuoseklaus pristatymo būdas: aukščiau pateiktas kontrolinis taškas suformuluotas formoje „ 1, 3, 5 ir 7 reikalavimų testavimas atliktas“.

Jei darbai nėra tarpusavyje susiję, bet kurį iš jų galime pradėti ir užbaigti tada, kai mums patogu; visi darbai gali būti atliekami lygiagrečiai, tokiu atveju minimali projekto trukmė yra lygi ilgiausio darbo trukmei. Tačiau praktikoje dažniausiai pasitaiko priklausomybių tarp darbų, kurie gali būti „kieti“, pvz., „analizė – projektavimas – kodavimas – testavimas – dokumentavimas“ arba „minkštas“, kurį galima peržiūrėti arba sušvelninti, pvz. , konkretaus atlikėjo nuoseklų užduočių vykdymą galima perplanuoti kitam atlikėjui, o užuot sukūrę pagrindinę programinę įrangą, kuri turėtų būti anksčiau nei kuriant taikomąją programinę įrangą, galite sukurti „stubus“, imituojančius jos darbą.

Darbų plano su jų įgyvendinimo terminais rengimas gali būti atliekamas CPM kritinio kelio metodu arba PERT programos analizės ir vertinimo metodu. Projekto planas pateikiamas etapais: „Planavimas“, „Dizainas“, „Kodavimas“, „Testavimas“ ir „Priežiūra“. Planavimas apima specifikacijų, biudžeto ir grafiko apibrėžimą, taip pat viso projekto plano rengimą.

AT projekto kritinio kelio metodas(Kritinis kelias) projekte naudoja ilgiausią darbų grandinę. Padidinus bet kokio darbo šioje grandinėje trukmę, pailgėja viso projekto trukmė. Projektas visada turi bent vieną kritinį kelią, bet gali būti ir daugiau nei vienas. Projekto vykdymo metu kritinis kelias gali pasikeisti.

Vykdydamas projektą vadovas visų pirma turėtų atkreipti dėmesį į užduočių vykdymą kritiniame kelyje ir stebėti kitų kritinių kelių atsiradimą. Paprastai „Critical Path“ turėtų turėti „soft-link“ veiklą, kurią visada galima suplanuoti iš naujo, jei kyla pavojus, kad terminai bus praleisti. Darbo grafikas sudaromas pagal schemą, parodytą pav. 3.13.

Reikalavimų tvarkaraštis

prie projekto

Ryžiai. 3.13.Darbo su projektu planavimo žingsniai

Planuojant programos analizės ir vertinimo metodas PERT įvykis arba data plane yra gairės (kontrolinis taškas) pakeliui į atskirų projekto veiklų įgyvendinimą ir yra naudojami tam tikrų veiklų užbaigimo būsenai rodyti/žymėti. Projekto kontekste vadovai naudoja gaires, kad nurodytų svarbius projekto etapus, kuriuos reikia pasiekti.

Vadovo apibrėžta etapų seka dažnai vadinama etapo planas (pagal įvykius). Apibrėžus planą, kaip pasiekti atitinkamus etapus, sukuriamas etapu pagrįstas tvarkaraštis.

Tinklo darbų suskirstymas ir Ganto diagrama taip pat gali būti naudojami planavimo etape.

Darbų suskirstymas tinkle(СРР) yra hierarchinė projekto užduočių skaidymo į subužduotis struktūra. Žemesniame lygyje yra darbai, detalizuoti CPP tinklo modelio veiklos elementai.

Tinklo modelis leidžia suskirstyti darbą į pagrindinius komponentus ir subkomponentus, nustatyti veiklos sritis, skirtas sudėtingiems tikslams pasiekti, paskirstyti asmenis, atsakingus už individualų projekto darbą, atlikti ataskaitas su informacijos apie projekto rezultatus santrauka.

Šiuo atveju darbo plane turi būti atsispindi pagrindiniai darbo etapai ir reikalinga darbo būklė kiekviename etape, kiekvieno darbo suskirstymas į atskiras užduotis, taip pat darbų sąsajos, laiko intervalai kiekvienai veiklai, darbo pradžios ir pabaigos laikas. Į darbų planą įtraukiami įvairaus pobūdžio projekto funkcijų, posistemių, patikimumo, apsaugos priemonių ir kt demonstracijos. Plano dokumentuose taip pat pateikiamas gairių ir metodų rinkinys, kaip atlikti nurodytas operacijas, palaikyti sistemos ryšius su kitais posistemiais ir kt.

Darbo plane CPP grafiko pavidalu pateikiamos fazės (etapai), žingsniai ir veiklos, įskaitant pradinę ir galutinę proceso veiklą (3.14 pav.).

Fazė ir

1 veiksmas 2 veiksmas

Ryžiai. 3.14.Projekto plano žingsnis po žingsnio grafikas

Kita vizualinio darbo plano pateikimo forma gali būti tinklo diagrama, nustatytas grafiko pavidalu, kurio viršūnėse išsidėstę darbo taškai, o ant lankų - dienų (savų) skaičius, reikalingas jiems atlikti (3.15 pav.). Šios etiketės nustato proceso vykdymo laiką. Lankas, kylantis iš pradinės

Ryžiai. 3.15.

viršūnė ir įtraukta į galutinę viršūnę, atitinka laiko žymą „nulis“.

Diagramoje gali būti ciklinių takų. Pagal grafiką atliekama kritinių takų analizė, t.y. nustatyti kiekvieno proceso trukmės duomenis.

Tvarkaraščio kūrimas susideda iš pradžios taško (įvykių arba įvykių rinkinio, įvykusių prieš proceso etapo vykdymo pradžią ir kuriam aprašyta sąlygų rinkinys, įskaitant proceso pradžią), trukmę ( laiko intervalas, per kurį procesas turi sėkmingai užbaigti savo vykdymą), terminas (data , iki kurio procesas visiškai ar iš dalies užbaigia savo vykdymą) ir proceso pabaigos taškas (kontrolės taškas, kuriame klientas patikrina proceso rezultatų kokybę). procesas).

Galima pavaizduoti patį paprasčiausią grafiką Ganto diagramos- linijinė diagrama, kurioje projekto užduotys pavaizduotos laiko intervalais, įskaitant jų įgyvendinimo pradžios ir pabaigos datas, atsižvelgiant į galimus vėlavimus. Šioje diagramoje suplanuotos veiklos (darbų suskirstymo struktūros elementai) pateikiamos kairėje pusėje, datos rodomos viršuje, o veiklos trukmė rodoma horizontaliomis juostomis nuo šios operacijos pradžios datos iki jos atlikimo datos. užbaigimas (3.16 pav.).

Ryžiai. 3.16. Ganto diagramos

Vykdymo proceso grupė

Projektų valdymo procesų grupės

Projekto kokybės valdymas

Saugumas

kokybės

Šiuolaikinės projektų valdymo programinės įrangos priemonės leidžia vizualizuoti projekto grafiko struktūrą ir darbo vykdymo procesus, pavyzdžiui, gerai žinoma ir gana dažnai praktikoje naudojama Projektų valdymo sistema. Tai leidžia kūrėjui ar projekto vadovui matyti, kaip vykdomos įvairios veiklos – nuosekliai ar lygiagrečiai, ar jos eina kritiniu keliu.