Analitinio centro „Falcongaze“ specialistai pernai dar kartą atliko tyrimą, kodėl Rusijos įmonių darbuotojai keičia darbą. „Falcongaze“ klientai, savo darbe naudojantys „SecureTower“ programinį paketą, skirtą užkirsti kelią duomenų nutekėjimui ir kontroliuoti darbo procesus, dalijosi 2017 m. atleidimo statistiniais duomenimis.
Dažniausiai atleidimai iš darbo įvyko 2017 metais darbuotojo iniciatyva. 56% praėjusiais metais pasitraukusiųjų nusprendė savo noru pakeisti darbą arba įstoti į nemokamą agentūrą. Didžiausią indėlį į šią statistiką įnešė mažmeninės prekybos sektorius, kuriame tradiciškai vienas didžiausių darbuotojų kaitos rodiklių.
Atleidimai iš darbo ne visada vyksta ramiai ir abipusiu noru – 2017 metais dėl įvairaus pobūdžio pažeidimų ar pareigų neadekvatumo iš įmonės išėjo 16 proc. Tai apima darbo pareigų nevykdymą, pravaikštą, atvykimą į darbą neblaiviam ir kitas Rusijos Federacijos darbo kodekso 13 skyriaus 77 straipsnyje numatytas priežastis. Neatitikimas užimamoms pareigoms yra tai, kad darbuotojas neišlaiko atestacijos - tokiu atveju darbdavys privalo pasiūlyti darbuotojo kvalifikaciją atitinkančias pareigas, o jei nesutinka, jis jau turi visas teises jį atleisti.
Atleidimai ir toliau sudaro nemažą dalį visų atleidimų. Nepaisant to, kad krizės pikas jau praėjo, ekonominė situacija vis dar daro didelę įtaką darbo klimatui organizacijose. 14% visų 2017 metais pakeitusių darbą tai padarė dėl atleidimo.
Antra priešpaskutinė vieta tarp atleidimo priežasčių buvo iššvaistymas ir sukčiavimas. Deja, darbdavių ir darbuotojų santykiai ne visada yra garbingi – nemaža dalis atsiskyrimų su darbuotojais įvyksta dėl švaistymo, vagysčių, atatrankų ir kitos ne itin legalios darbo praktikos. Gera žinia ta, kad palyginti su praėjusiais metais tokių pažeidimų santykinai sumažėjo. 2016 m. atleistų iš darbo dėl korupcijos, iššvaistymo ir vagysčių procentas sudarė 11 proc. 2017 metais dėl šių priežasčių buvo atleisti 8% darbo netekusių darbuotojų.
Dauguma organizacijų, pradėdamos darbo santykius su darbuotojais, sudaro sutartį dėl komercinių, tarnybos ar kitų įstatymų saugomų paslapčių neatskleidimo. Be to, didžioji dauguma organizacijų, kurios rūpinasi savo turto apsauga, įdiegė informacijos saugumo taisykles ir politiką. Pažeidimai šioje srityje sprendžiami įvairiai: priklausomai nuo pažeidimo reikšmingumo, tai gali būti įspėjimas, bauda ar net atleidimas iš darbo. Būtent dėl tokio pobūdžio pažeidimų 2017 metais teko keisti darbą 6 proc. visų atleistų darbuotojų.
Žmonės yra pagrindinis bet kurios organizacijos turtas, tačiau, kaip ir darbdaviams ne visada pavyksta rasti tinkamą žmogų, taip ir ieškantiems darbo gali būti sunku rasti tinkamą vietą. Idealus klimatas darbo santykiams vidaus organizacijose dar toli, tačiau statistika rodo, kad šia kryptimi žengiama reikšmingų žingsnių.
LLC TD "Forum" darbuotojų kaitos priežasčių analizė
Prekybos pramonėje darbuotojų kaita visada didesnė nei kitose pramonės šakose ir netgi, kaip pastebi specialistai, beveik neišvengiama.
Todėl mūsų darbo tikslas yra toks: nustatyti pasitraukimą iš įmonės įtakojančius veiksnius ir darbuotojų išlaikymo būdus, įvertinant darbuotojų pasitenkinimo lygį, atliekant atitinkamą analizę, kurios pagrindu gausime informaciją apie priežastis. šio reiškinio priimti sprendimus, kad būtų pašalinta darbuotojų kaitos problema.
Pagal kilmę juos galima suskirstyti į tris grupes.
Darbuotojų atleidimas iš darbo dėl darbo drausmės pažeidimai rodo nepakankamai efektyvias personalo įdarbinimo ir atrankos sistemas, jų stimuliavimą ir žemą organizacinės kultūros lygį.
Asmeninės priežastys gali būti: vietų vaikų globos įstaigose trūkumas; asmeninių problemų sprendimas;
veiklos praradimas ir kt.. Atleidimo iš darbo priežastys nulemtos darbuotojų nepasitenkinimas darbo sąlygomis yra žemo organizacijos personalo valdymo paslaugos efektyvumo rodiklis.
Norint ištirti pagrindinius TD Forum LLC darbuotojų kaitos motyvus, patartina gauti informacijos apie darbuotojų poreikius, siekius ir norus. Išsamus personalo kaitos įmonėje tyrimas atliekamas naudojant specialius tyrimus dviem kryptimis:
Bendro išvykstančiųjų portreto kūrimas;
Klausimas ir išeinančių, ir dirbančių. Pagrindinis apklausos tikslas paprastai yra:
Organizacijos kliūčių analizė;
Bandymas, jei reikia, paveikti darbuotojo sprendimą išeiti iš darbo.
1) Pirmoji kryptis- bendro išvykstančiųjų portreto kūrimas, remiantis informacija apie lytį, amžių, profesinį išsilavinimą, darbo stažą, atlyginimo kategoriją ir kt.
LLC TD „Forum“ darbuotojų judėjimo statinių ataskaitų formų analizė leido gauti šią informaciją apie tuos, kurie išvyko 2009–2010 m.
2.12 lentelė. Bendras žmonių, palikusių TD Forum LLC, skaičius 2009–2010 m.
Kaip matyti iš 2.12 lentelės, didžioji dalis išvykusiųjų buvo savo noru – tiek 2010 m., tiek pernai 2009 m.
Dėl darbo drausmės pažeidimų analizuojamu laikotarpiu TD Forum LLC nebuvo atleista iš darbo.
Dėl kitų priežasčių jie išėjo iš darbo: 1 žmogus 2010 m. – į pensiją ir 2 žmonės 2009 m.: 1 krautuvas ir 1 vairuotojas, abu dėl išvykimo iš miesto.
Nors bendras atleidimų vaizdas rodo, kad darbuotojų kaita įmonėje, palyginti su ankstesniu laikotarpiu, sumažėjo.
2.13 lentelė. 2009-2010 m. iš TD Forum LLC išėjusių darbuotojų sudėtis pagal kategorijas
Ši situacija visų pirma susijusi su tuo, kad mažai dirbančių jaunų pardavėjų apie tai svajojo nuo vaikystės. Greičiausiai jie svajoja apie „šviesų biurą ir neapsunkinantį intelektualinį darbą“. Antra, daugumos pardavėjų amžiaus vidurkis yra nuo 20 iki 30 metų. Šiuo laikotarpiu jie vienu metu sprendžia asmeninio ir profesinio gyvenimo problemas, turi savo galimybių vertinimus ir planus. Trečia, turbūt svarbiausia, pardavėjų atlyginimai nėra dideli.
Tada ateina krautuvai, čia irgi viskas aišku: čia paprastai ateina dirbti žemo išsilavinimo ir socialinio statuso žmonės.
Tarp vadovaujančių darbuotojų ir darbuotojų atsistatydinimo nėra. Tai gali reikšti, kad organizacijoje lieka tik tie, kurie čia dirba ilgą laiką ir nesiekia susirasti kito darbo, nes dėl uždaro miesto ypatybių ir sunkios užimtumo situacijos savo organizacijoje jaučiasi labiau apsaugoti. .
2.14 lentelė. 2009-2010 m. iš LLC TD „Forum“ išvykusių darbuotojų amžiaus sudėtis.
2.15 lentelė. Darbuotojų, išėjusių iš LLC TD "Forum" sudėtis pagal lytį, 2009 m-2010 m
Lyties ir amžiaus sudėtis atskleidė tokį vaizdą: 2009 m. daugiausia metė jaunesnės nei 40 metų moterys, o 2010 m. – po lygiai vyrų ir moterų, kurių amžius svyravo nuo 30 iki 50 metų.
2.16 lentelė. Išeinančių iš darbuotojų išsilavinimo lygis LLC TD „Forum“ 2009 m-2010 m
Pagal išsilavinimą 2010 m. metę mokslus turi vidurinį specializuotą arba vidurinį išsilavinimą, o ankstesniu laikotarpiu šis skaičius buvo atitinkamai 37,5 ir 62,5 procento.
Taigi gavome rezultatus, kurie leido identifikuoti bendrą 2009–2010 m. LLC TD „Forum“ atsistatydinusių žmonių portretą: tai jaunuoliai iki 35 metų, turintys vidurinį arba specializuotą vidurinį išsilavinimą, dažniausiai pardavėjai.
2) antroji kryptis, remiantis tiek pasitraukiančių, tiek ir toliau dirbančių, bet planuojančių išeiti iš darbo apklausa, t.y. tiria išvykimo motyvus, kurie gali apimti šiuos veiksnius:
1. darbo užmokestis: bazinis atlyginimas, priedai;
2. darbo proceso charakteristikos: sudėtingumas, monotoniškumas ir pan.;
3. darbo sąlygos: vieta, įranga, darbo vietos būklė;
4. socialiniai-psichologiniai veiksniai: santykiai su kitais darbuotojais ir vadovybe;
5. savirealizacijos darbe galimybės: prasmingas darbas, galimybė pademonstruoti savo įgūdžius ir įgyti naujų žinių, domėjimasis darbu;
6. augimo sąlygos: profesinių įgūdžių tobulinimo galimybės;
7. socialinis paketas: apmokėjimas už keliones, mokymus, papildomas mokėjimas už maistą ir kt.
Visi šie aspektai labiausiai apibūdina veiklą, o juos įvertinus galima suprasti, kas tiksliai darbuotojams patinka, o kas ne.
Siekdami nustatyti darbuotojų kaitos priežastis, atlikome apklausą „Prie išėjimo“.
Išėjimo apklausos leidžia suprasti tikruosius darbuotojų pasitraukimo motyvus ir nustatyti neigiamas tendencijas kolektyvo gyvenime bei laiku imtis korekcinių priemonių.
Tyrimui skirta anketa buvo sudaryta pagal nustatytus reikalavimus, jame yra kelių tipų klausimai. Atsakymuose į siūlomus klausimus pateikiamas optimalus variantų skaičius.
Išeinančiam darbuotojui užduodami klausimai, leidžiantys ne tik išsiaiškinti pasitraukimo iš įmonės priežastis, bet ir suprasti, kaip žmogus vertina savo pasiekimus, savo karjeros galimybių įgyvendinimą, bendravimo su aukštesnio ir žemesnio rango darbuotojais modelius, taip pat atsižvelgti į pageidavimus ir rekomendacijas, kurias darbuotojas gali pateikti įmonei išeidamas iš jos.
Atsakymų, gautų atlikus darbuotojų, išėjusių iš TD Forum LLC 2009-2010 m., apklausos, analizė. leido daryti išvadas dėl motyvų, turinčių įtakos darbuotojų kaitai, struktūros.
2.17 lentelė. UAB TD „Forum“ darbuotojų kaitos motyvai 2010 m
2.17 lentelės duomenys rodo, kad „populiariausia“ atleidimo priežastis yra nepasitenkinimas darbo užmokesčio dydžiu. Tai visų pirma, pardavėjai. Būtent atleidimai iš darbo dėl nepasitenkinimo darbo užmokesčiu lemia darbuotojų kaitos motyvacinio branduolio struktūrą.
Žmogiškųjų išteklių valdymo ekspertai taip pat sutinka, kad nepasitenkinimas atlyginimu yra didžiausias motyvacijos žudikas.
Antroji „vieta“ – nesugebėjimas padaryti karjeros.
Trečią „vietą“ užima toks motyvas kaip „nepasitenkinimas santykiais kolektyve ar konfliktas su vadovybe“, – tai 7,3 proc. Paskutinės priežasties pašalinimas yra svarbi užduotis, nes daug kas priklauso nuo moralės, konflikto lygio ir draugiškų santykių laipsnio.
Be kitų pasitraukimo priežasčių, darbuotojas netiko savo pareigoms, tačiau tai nereiškia, kad jis yra blogas darbuotojas: sėkmingai galėtų dirbti tas pats asmuo toje pačioje įmonėje, bet kitose pareigose. O gerai įvertinus darbuotojus ir sumaniai perkeliant į jiems tinkamiausias pareigas, gali sumažėti darbuotojų kaita.
3,5% pasitraukusiųjų teigia, kad atleidimo priežastis yra nepasitenkinimas darbo sąlygomis ir organizavimu, o tai taip pat labai svarbu. Tai būdinga pagalbiniam personalui, kuriam, be pagrindinio „mažo atlyginimo“ motyvo, lemia ir su darbo sąlygomis susijusios priežastys.
Didžioji dalis prekybos įmonių darbuotojų iš esmės yra gana mobilūs ir yra pasirengę nesunkiai pakeisti darbą net ir dėl nežymaus, iš pirmo žvilgsnio, kitoje įmonėje galimo pasiūlyti atlyginimo padidėjimo.
Taigi, atlikus analizę, gavome gana aiškų darbuotojų lūkesčių modelį: dažniausiai įmonėje atleidžiama iš darbo dėl to, kad darbuotojo lūkesčiai iš darbo, įmonės ir plėtros perspektyvos nesutampa su realybe.
Gauti respondentų atsakymai atskleidė, kad įmonės vadovybė vis labiau ignoruoja vidinę darbuotojų motyvaciją, pasikliauja tradicinių prievartos, o ne skatinimo dirbti priemonėmis.
Taip pat nepakankamai naudojami tokie motyvai kaip profesinis ir kvalifikacijos augimas, pritarimas ir atlygis už sėkmę.
Be to, vertinome dirbančių darbuotojų pasitenkinimo lygį, kuris taip pat parodė, kad pagrindiniai galimo atleidimo motyvai yra susiję su nepasitenkinimu darbo užmokesčiu, karjeros augimo stoka ir santykiais kolektyvo viduje.
Daugelį minėtų veiksnių galima pašalinti organizaciniais metodais, gerinant darbuotojų motyvavimo sistemą ir gerinant darbo sąlygas, o tai leidžia personalo skyriui kartu su vadovybe nubrėžti priemones kaitai mažinti ir situacijai gerinti.
Tyrimo metu pokalbių metu taip pat išsiaiškinome, kad kartu su materialiniais veiksniais žmonės verčiami mesti rūkyti:
Aiškiai apibrėžtų darbo pareigų nebuvimas;
Nuolatinis poreikis, be savo darbo, atlikti gretimų teritorijų darbus;
- „uždaras“ karjeros augimo tipas, t.y. negalėjimas kilti karjeros laiptais ne tik vertikaliai, bet ir ribotas „horizontalus“ augimas, būtent lygiaverčių perkėlimų ir darbuotojų rotacijos trūkumas įmonės viduje;
Nesugebėjimas pagerinti savo profesinio lygio. Trūksta mokymo programų ir darbuotojų tobulinimo mokymų.
Be jokios abejonės, pasitraukiančių darbuotojų rekomendacijos efektyvinti įmonės vidaus politiką yra vertingos, nes savo noru pasitraukti iš įmonės darbuotojas, kaip taisyklė, noriai išsako savo pageidavimus dabar jau buvusiam darbdaviui. Žinoma, tai nereiškia, kad juos visus reikia įgyvendinti iš karto. Tačiau jei susikaupia tam tikri statistiniai duomenys, kad jie turėjo, pavyzdžiui, sunkumų adaptacijos laikotarpiu, tai jau yra priežastis persvarstyti visą indukcijos sistemą.
Be to, siekiant nustatyti atleidimo motyvus, buvo nustatyta potenciali kaita, kuri atsiranda paslėpta forma, kai įmonėje dar dirba, bet planuoja išvykti ir aktyviai ieško naujo darbo. Išskirtos 4 darbuotojų grupės, 2.18 lentelė.
2.18 lentelė. Galimos darbuotojų kaitos struktūra
Stabilių ir patenkintų darbuotojų grupę sudaro 51% visų respondentų. Patenkintų, bet šiuo metu ieškančių naujo darbo – 6 proc. Nepatenkintų ir darbo neieškančių darbuotojų grupė – 25 proc. Mobilių darbuotojų, nepatenkintų savo veikla įmonėje ir aktyviai ieškančių naujo darbo, grupė sudarė 18% apklaustųjų.
Taigi, darbuotojų apklausos metu gautos medžiagos analizė leido padaryti išvadas dėl darbuotojų nepasitenkinimo, o tai savo ruožtu parodo, kiek neveiksmingi yra įmonėje egzistuojantys motyvavimo metodai, ką patvirtina didelė darbuotojų kaita ir mažėjantis darbuotojų skaičius. pardavimai.
Baigdami skyrių, remdamiesi analizės rezultatais, padarysime tokias išvadas. Prekybos apyvartos sumažėjimą LLC TD „Forum“ daugiausia lėmė neefektyvi įmonės veikla, neefektyviai buvo naudojami ir darbo ištekliai, vadovybė turi imtis priemonių jų panaudojimui gerinti.
Ataskaitiniais metais įmonėje darbuotojų skaičius sumažėjo 6 žmonėmis, iš kurių 3 – pardavimų ir operatyvinio personalo – pardavėjai, 3 – pagalbiniai darbuotojai.
Atlikti etatų lentelės pakeitimai leido šiek tiek padidinti darbo užmokesčio fondą. Atsižvelgiant į tai, kitų išmokų ir apmokėjimo už nedirbtą laiką sumažinimas leido, nors ir nežymiai, padidinti darbo užmokestį pagal tarifus ir atlyginimus bei kompensacijas. Skatinamosios išmokos padidėjo daugiau nei ketvirtadaliu.
Tačiau įmonė pažeidė pagrindinį stabilios plėtros principą – darbo našumo augimo tempai turi viršyti vidutinio darbo užmokesčio augimo tempus, mažmeninės prekybos apyvartos augimo tempai – darbo užmokesčio fondo augimo tempus. Matome priešingą vaizdą - vieno įmonės darbuotojo vidutinis atlyginimas padidėjo 18,23%, o vieno aukščiausio lygio darbuotojo darbo našumas išaugo 16,62%, o visos įmonės – tik 8,5%. Tokia situacija gali atsirasti dėl šių priežasčių:
TOP darbuotojų skaičiaus mažinimas, įskaitant du I kategorijos pardavėjus, ir dėl to šių darbuotojų trūkumas;
Nepagrįstai išpūstas administracinio ir vadovaujančio personalo skaičiaus santykis su nustatytu pardavimų, operatyvinio ir pagalbinio personalo skaičiumi.
Kita vertus, darbo užmokesčio fondo padidėjimas beveik 6%, mažmeninės prekybos apyvartai sumažėjus daugiau nei 2%, neleidžia įmonei sutaupyti tolesnei plėtrai, todėl tai lemia nuosmukį. prekybos įmonės ir nuostolių susidarymo. Darbo našumo mažėjimas aiškinamas ir prekybos apyvartos mažėjimu, kuris atsiranda dėl sumažėjusių pardavimo apimčių.
Darbo našumo mažėjimo priežastis gali būti netobula darbo apmokėjimo sistema, nes darbuotojai nėra materialiai ir moraliai suinteresuoti gerinti savo darbo rezultatus.
Be to, kaip minėta aukščiau, įmonėje išaugo darbuotojų kaita, o personalo stabilumo koeficientas rodo nepakankamai efektyvią personalo politiką.
Darbuotojų kaitos priežasčių nustatymo analizė leido nustatyti pagrindines atleidimo priežastis, susijusias su nepasitenkinimu darbo užmokesčiu, karjeros augimo stoka, taip pat nepatenkinamu socialiniu-psichologiniu klimatu kolektyve. Tokia padėtis mažina darbuotojų atsakomybę ir susidomėjimą darbu, jie mieliau dirba nerūpestingai, o tai savo ruožtu netinka darbdaviams.
Vadinasi, įmonė turi nubrėžti galimus būdus, kaip pagerinti esamą situaciją ir parengti darbuotojų motyvavimo programą, kuri sumažintų darbuotojų kaitą įmonėje.
Žinoma, pridėtas „šiandien“ yra nedidelis triukas, o kai kuriais atvejais net susitarimas. Tiesą sakant, šiandien, vakar ir gana tikėtina, kad rytoj žmonės buvo atleisti ir bus atleisti už tą patį. „Anti-Slavery“ renkami statistiniai duomenys rodo, kad yra tik keturios tipiškos išėjimo iš darbo priežastys. papasakosiu apie juos.
1. Profesinis neatitikimas
teorija. Tai nutinka ne taip dažnai, bet vis tiek nutinka. Tai situacijos, kai žmogus objektyviai nevykdo savo darbo pareigų. Be to, „neveikia“ šiais laikais reiškia ką kita, nei reiškė anksčiau. Dabar viskas greitai keičiasi, skaitmeninė turbulencija labai smarkiai ir sparčiai koreguoja taisykles ir reikalavimus konkrečioms profesijoms. O prieš pusmetį sustingęs žmogus šiandien gali būti visiškai be darbo. Svarbu: vakar įgūdžiai negarantuoja darbo šiandien!
Praktika. „Profesinio tinkamumo“ sąvoka dabar suvokiama labai skausmingai, beveik visos pramonės šakos atsidūrė lūžio taške. Jei prieš metus žmogus turėjo profesinę kvalifikaciją, tai visiškai nereiškia, kad šiandien situacija išliks tokia pati. Tai ypač skaudu vyresniems nei 40–45 metų žmonėms, kuriuos stumia jaunoji karta.
Klasikinis pavyzdys iš mano praktikos – moters atvejis pramonėje, kur tokios situacijos visai nesitikėta.
Į Antivergiją atvyko tipiškas finansų ir apskaitos srities atstovas, nedidelės įmonės vyriausiasis buhalteris. Tiksliau, tai iš tikrųjų buvo kelių smulkaus verslo įmonių, kurias vienijo vienas steigėjas, išsibarstymas. Kažkuriuo metu taip atsitiko, kad pasikeitė atskaitomybės forma ir mokesčių reikalavimai, tačiau buhalterė laiku į tai nereagavo. Įmonė gavo baudą, o savininkas iš karto pakeitė mūsų kursų studentą į asmenį, turintį modernesnes sistemas, o tada visą reikalą visiškai pririšo prie buhalterinės apskaitos tarnybos „Knopka“. Apskritai seną darbuotoją atleidau, o naujojo atlyginimo sutaupau beveik trečdalį. Labiausiai atskleidžianti kompetencijų ir laiko neatitikimo istorija. Tuo pat metu klausytoja savo įmonėje šešerius metus dirbo buhaltere, o iki tol problemų nekilo. Ji, žinoma, buvo pasiruošusi baigti studijas, tačiau savininkas tiesiai pareiškė, kad neketina gaišti laiko jos studijoms, nes rinkoje pilna specialistų, kurie jau seniai viską žino ir gali.
Ką galima padaryti? Reguliariai atnaujinkite savo žinias apie profesiją.
2. Korporacinės intrigos ir karas
teorija. Konkurencingi mūšiai darbe yra dažni. Taip pat dažni atleidimai iš darbo, jei žmogus kalbėjo „ne į tą pusę“ arba, nieko nekalbėdamas, atsidūrė pralaimėjusioje komandoje.
Praktika. Turėjome dar vieną „Antivergovės“ klausytoją, kuris dirbo didelėje įmonėje nekilnojamojo turto valdymo skyriaus vadovu. Kaip specialistė, ji neturėjo nieko bendra su įmonių karu, kuris vyko tarp aukščiausių jos organizacijos vadovų. Tačiau jos lyderis kovojo dantimis ir nagais. Dėl galios, funkcionalumo, pinigų. Ir, mūsų klausytojo nelaimei, jis pralaimėjo. Ir jis niekur nedingo, todėl negalėjo su savimi pasiimti žmonių iš ankstesnės įmonės. Tuo tarpu nugalėtojų komandos lyderis nuoširdžiai pasakė, kad pralaimėjusioje komandoje dirbusių žmonių jam tikrai nereikia. Galbūt kaip atlikėjai, bet ne kaip padalinių vadovai.
Atitinkamai, mūsų klausytojas gavo pranešimą apie atleidimą. Žinoma, ji iškart ėmė bandyti įrodyti, kad yra reikalinga ir nepakeičiama. Čia jai teisingai užsiminė, kad tai ne visai tiesa: galima išmokti, ką ji daro, ir arba ji per kelias savaites savo žinias perduoda naujam darbuotojui, arba išeina iš darbo nebe dėl atleidimo iš darbo ir nemokėdama trijų. atlyginimai.
Ką galima padaryti? Kaip bebūtų keista, tapti tikru nepakeičiamu ekspertu. Jei jūsų žinių nepavyks perduoti per dviejų ar trijų savaičių bandomąjį laikotarpį, labai tikėtina, kad niekas jūsų nepašalins iš darbo jokiomis aplinkybėmis. Ir net jei būsite staiga atleistas, kai įeisite į darbo rinką, akimirksniu tapsite paklausūs.
3. Biochemija
teorija. Tai yra tie atvejai, kai darbuotojas dėl kažkokių priežasčių nesusitvarko su vadovu. Arba net ne pagal charakterį, bet paprasčiausiai neveikė kartu. Taip dažnai nutinka pasikeitus vadovui. Nesant objektyvių nepasitenkinimo priežasčių, atsiranda neatitikimas kažkokiu žmogaus, biocheminiu lygmeniu.
Praktika. Vėlgi „moterų“ istorija: taip atsitinka, kad pas mus ateina daugiau moterų. Olga dirbo farmacijos įmonėje rinkodaros skyriuje. Daug metų ji atsiskaitė ir atsiskaitydavo tiesiai į pagrindinį biurą Vokietijoje, ir viskas buvo puiku. Kol įmonė nusprendė pakeisti struktūrą ir paskyrė regiono vadovą. Į šias pareigas jie pasamdė merginą, pavadinkime ją Svetlana, ir kažkaip iškart paaiškėjo, kad Svetai Olga nepatinka: ji jautėsi kaip konkurentė. Ir pati Olga negalėjo rasti bendros kalbos su Sveta: ji buvo įpratusi teikti ataskaitas visame pasaulyje ir viduje nepripažino Svetlanos lydere.
Abiejose pusėse kilo labai stiprus vidinis konfliktas, nepaisant to, kad formaliai darbe problemų nebuvo. Sveta ėmė persekioti Olgą piktu, blogu požiūriu ir ėmė nukreipti komandą prieš ją. Be to, supratusi, kad Olga turi gerą poziciją su pasauliniais lyderiais, o jos pasitraukimas gali sukelti daug klausimų, Sveta iš anksto pradėjo rašyti blogus atsiliepimus apie Olgą į pagrindinę būstinę. Niekas tikrai nesivargino į tai domėtis: darbuotojas anksčiau traukdavo, o dabar ne – na, taip būna. Olga, žinodama, kad yra gera specialistė, nekovojo dėl pozicijos, o įžengė į rinką ir beveik iš karto sulaukė kelių pasiūlymų iš įmonių, pasiruošusių ją priimti išskėstomis rankomis. Kai Olga atėjo su atsistatydinimo raštu, niekas jos tikrai nebevertino ir nenorėjo jos laikyti. Jos ir jos senos kompanijos keliai tyliai išsiskyrė. Formaliai tai, žinoma, nėra atleidimas, tačiau realiai žmogus buvo priverstas atsistatydinti.
Ką galima padaryti? Žinokite savo, kaip profesionalo, vertę ir visada būkite pasiruošę netikėtiems posūkiams. Padėti sau šiaudą yra teisingas sprendimas, nes tiesiogine prasme viskas turi galimybę pasikeisti per naktį.
4. Įmonės lojalumo trūkumas
teorija. Tai visų pirma reiškia lankymąsi trečiųjų šalių pokalbiuose, neigiamus pareiškimus apie savo įmonę, informacijos, trukdančios jos darbui, platinimą ir pan.
Praktika. Dar viena klasikinė istorija. Klausytojas, pavadinkime jį Kirilu, norėjo pažiūrėti į turgų ir, kaip sakoma, parodyti save. Jis paskelbė savo gyvenimo aprašymą, uždarė jį dabartinei įmonei (yra tokia įdarbinimo išteklių valdymo funkcija) ir pradėjo žiūrėti, kas šiuo metu siūloma pagal jo specialybę. Be to, jis buvo 100% tikras, kad jo įmonė nieko apie tai nesužinos.
Deja, Kirilas neatsižvelgė į tai, kad personalo specialistai draugauja ir dažnai bendrauja, todėl jo įmonės personalo skyrius viską sužinojo gana greitai. Kirilas buvo vyresnysis telekomunikacijų pardavimų vadybininkas, todėl bendrovė nenorėjo jo pašalinti ar pakeisti. Bet kol sužinojau, kad Kirilas eina į interviu. Tada tarp jo kolegų jie rado vidinį kandidatą, kuris buvo pakeltas į Kirilo vietą: naujasis darbuotojas buvo ir lojalus, ir galėjo gauti mažiau atlyginimo. Kirilas buvo tiesiog informuotas, kad jo pareigos perkeliamos kitam asmeniui, ir jis gali būti laisvas.
Natūralu, kad mūsų herojus ne iš karto suprato, kas atsitiko ir kokia buvo priežastis. Jis pradėjo aiškintis, o privačiai, kažkur nuošalyje, jam buvo pasakyta, kad priežastis – dėl gyvenimo aprašymo patalpinimo. Kirilas pasipiktino, pasakė, kad už tai negali nei atleisti, nei atleisti, ir atsisakė išvykti. Čia įmonė pasuko kitu keliu ir tiesiog padidino pardavimo tikslą. To įgyvendinti buvo neįmanoma, nes ji buvo sąmoningai pakelta į visiškai nerealų lygį pasikeitusiomis šalies ekonominėmis sąlygomis. Kirilas kelis mėnesius praleido gaudamas pliką atlyginimą ir baudas, o galiausiai išvyko pats.
Ką galima padaryti? Neieškokite naujo darbo, jei nesate tam pasiruošę.
Ir toliau
Reikia suprasti, kad atleidimas iš darbo Rusijoje gana dažnai reiškia, kad žmogus ne atleidžiamas, o verčiamas mesti. Daugeliu atžvilgių tai yra grynai ekonominis klausimas. Atleisti žmogų pagal Darbo kodeksą mūsų šalyje yra gana sunku - reikia kurti įvairias komisijas, o visa tai ilga, sudėtinga ir niūru. Niekas nenori susidoroti su atleidimu iš darbo „remiantis savo protu“, be to, yra didelė rizika, kad asmuo, kuris buvo atleistas, patrauks ieškinį.
Panaši istorija ir su atleidimu iš darbo šalių susitarimu: jos to nenori, nes teks mokėti tris ar keturis atlyginimus. Koks rezultatas? Teisingai – žmogų į atleidimą varo psichologinis ar kitoks spaudimas, ir jis išeina pats.
Ar tai teisinga? Žinoma ne. Atvesti darbuotoją į tokią būseną, kur pasaulis jam nemalonus, o jis pasiruošęs išeiti visai be atlyginimo, svarbiausia, kad jo daugiau neliečia - tai neteisinga ir, tiesą sakant, draugiškai , turėtų būti baudžiama. Tačiau iki šiol atleidimai „savo prašymu“ mūsų šalyje yra labiausiai paplitę ir, matyt, greitai to pakeisti nepavyks.
28.12.2015 01:55
Analitinio centro „Falcongaze“ mokslininkai išsiaiškino pagrindines atleidimo priežastis 2015 m. Išvados pagrįstos duomenų analize iš programos, kuri naudojama optimizuoti darbo procesus ir apsaugoti įmonę nuo vidinių grėsmių logistikos ir gamybos įmonėse, mažmeninės prekybos tinkluose, bankininkystės ir naftos bei dujų sektoriuose, taip pat mokslo institutuose. turizmo ir svetingumo sektoriaus įmonės.
6 vieta
Ieškau naujo darbo (7 proc.). Darbo įstatymai nenurodo, kad darbuotojas gali būti atleistas iš darboieško naujo darbo , tačiau dažnai naujo darbo paieška baigiasi atleidimu iš darbo šalių susitarimu, jei darbdavys apie tai sužino.
5 vieta
Įmonės politikos ir įmonės valdymo smerkimas (9 proc.). Krizės metu įmonės daugiau dėmesio skiria darbuotojų lojalumui.
4 vieta
Korupcija, grobstymas ir vagystės (15 proc.). Beveik šeštadalis atleistų darbuotojų iš įmonės išėjo pagal papunktį. "g" 6 punktas, 1 dalis, str. 81 ir 7 punkto 1 dalis, str. 81 Rusijos Federacijos darbo kodeksas.
3 vieta
Konfidencialios informacijos atskleidimas (18 proc.). Darbuotojai, nuo kurių įmonių keliai dėl šios priežasties išsiskyrė, raštiškai įsipareigojo saugoti tarnybines, komercines ar kitas įstatymų saugomas paslaptis, tačiau dėl neatsargumo ar piktų kėslų šią paslaptį perdavė tretiesiems asmenims. Ekspertai pastebi, kad 2015 metais padaugėjo incidentų, susijusių su konfidencialios įmonės informacijos pardavimu konkurentams.
2 vieta
Netinkamas darbo laiko ir interneto naudojimas (23 proc.). Krizės metu įmonei svarbiausia yra efektyvumas. Darbuotojai, praleidžiantys laiką pramogoms, rizikuoja būti atleisti iš darbo dėl pakartotinio darbuotojo darbo pareigų nevykdymo be pateisinamos priežasties (Rusijos Federacijos darbo kodekso 81 straipsnio 5 dalis, 1 dalis).
1 vieta
Sumažėjimai dėl nestabilių ekonominių sąlygų (28%). Krizė privertė įmones radikaliai sumažinti išlaidas. Tyrėjų teigimu, darbo sutarčių su darbuotojais nutraukimas darbdavio iniciatyva (Rusijos Federacijos darbo kodekso 81 str. 2 d. 1 d.) 2015 m. įvyko visose pramonės šakose.
Šiandien personalas yra vienas pagrindinių įmonės resursų, kurio valdymas ir plėtra daugiausia lemia visos organizacijos būklę. Norint dirbti su ja, reikia veiksmingos valdymo politikos, iš esmės unikalios kiekvienai įmonei.
Viena iš darbo su personalu problemų – darbuotojų kaita. Dėl to gali prarasti pelną, prarasti kvalifikuotus darbuotojus, pablogėti gaminių kokybė, padaugėti nekokybiškų gaminių ir padaugėti pravaikštų. Norėdami kontroliuoti nusidėvėjimą ir suprasti, kaip išlaikyti geriausius darbuotojus, turite nustatyti priežastis, kodėl žmonės palieka įmonę. Norint ištirti išvykimo motyvus, labai svarbu rinkti ir analizuoti informaciją apie juos. Visų pirma, tai informacija apie bendrą metančių rūkyti skaičių, skirtingų amžiaus kategorijų darbuotojų proporciją, apie žemos ir aukštos kvalifikacijos darbuotojus, taip pat apie jų darbo patirtį ir išsilavinimą.
Norint ištirti personalo valdymo problemas, gali būti naudojami šie metodai:
- Personalo struktūros būklės įvertinimas. Personalo struktūros analizė leidžia daryti išvadas apie konkrečios kategorijos įtaką bendram įmonės produktyvumui ir rezultatams; nustatyti plėtros poreikius, nustatyti reikiamą darbuotojų skaičių ir jų profesinę bei kvalifikacijos sudėtį.
- Kvalifikacinė sudėtis.
- Įdarbinimo dinamika.
- Amžiaus sudėtis.
- Laikinos negalios priežasčių įvertinimas. Laikina negalia – tai negalėjimas dėl sveikatos gana trumpą laiką dirbti darbo. Šio rodiklio analizė leidžia nustatyti laikino neįgalumo priežastis ir laiką, nustatyti sezonines priklausomybes, sumažinti kompensacijų išlaidas.
- Studijuoja personalo judėjimą:
- Personalo kaitos vertinimas. Per didelis personalo praradimas sukelia papildomų išlaidų, susijusių su skaičiaus papildymu, naujų darbuotojų mokymu ir dėl nekompetentingų veiksmų atsiradusių trūkumų šalinimo. Dažnai naudojamas darbuotojų kaitai matuoti darbuotojų kaitos rodiklis- tai atleistų iš įmonės darbuotojų, išėjusių per tam tikrą laikotarpį dėl kaitos (savo prašymu, dėl pravaikštų, dėl saugos taisyklių pažeidimo, neteisėto išvykimo ir kt.), skaičiaus ir vidutinio darbuotojų skaičiaus santykis. tam pačiam laikotarpiui. Skystis gali būti natūralus arba per didelis. Pirmoji prisideda prie kolektyvo atsinaujinimo (biuro darbuotojams dažniausiai svyruoja nuo 3 iki 5 proc.). Šis procesas vyksta nuolat ir nereikalauja jokių skubių priemonių iš personalo tarnybų ir vadovybės. Antrasis sukelia ekonominius nuostolius, destabilizuoja verslą ir daro įtaką ne tik ketinančių išeiti, bet ir toliau dirbančių darbuotojų produktyvumui.
- Atleidimo iš darbo diagramos ir išgyvenimo kreivės tyrimas. Pagrindinis klausimas analizuojant atleidimo duomenis yra galimybė įvertinti darbuotojo darbo trukmę nuo to momento, kai jis pradėjo eiti pareigas. Be to, vadovas domisi, kuriuo momentu reikėtų tikėtis, kad darbuotojas išeis. Analizei naudojama: kaupiamoji likusių darbuotojų dalis – išgyvenimo funkcijos įvertinimas, tai yra tikimybė, kad darbuotojas organizacijoje dirbs ilgiau nei t metų, ir tikimybės tankis – įvertinimas galimas darbuotojo išvykimas tam tikru intervalu.
- Dėl darbuotojų kaitos padarytos ekonominės žalos nustatymas. Darbuotojams išėjus, patiriami ne tik nuostoliai, susiję su aukštos kvalifikacijos personalo išvykimu, bet ir nemažos finansinės išlaidos. Ekonominę žalą sudaro išlaidos, susijusios su atleidimo iš darbo išmokomis, naujų darbuotojų samdymu, išlaidos, susijusios su gamybos trūkumais pritraukiant žemo profesinio lygio darbuotojus ir kt.
Yra sprendimas
Dauguma organizacijų darbo metu sukaupia didžiulį kiekį informacijos apie darbuotojus. Jai gauti ir apdoroti dažnai naudojama įvairi programinė įranga. Be to, įmonė gali turėti nutolusių filialų. Visa tai sukelia sunkumų bandant sujungti duomenis. Optimalus sprendimas šiuo atveju yra specializuotų sistemų, orientuotų į duomenų konsolidavimo problemų sprendimą, naudojimas. Tokie kompleksai leidžia rinkti informaciją iš įvairių šaltinių, suvienodinti pateikimą, išvalyti perteklinę ir neteisingą informaciją. Norint išlaikyti duomenų nuoseklumą ir didelį duomenų gavimo greitį, patartina įdiegti duomenų saugyklą. Analitinėje platformoje Deductor yra viskas, ko reikia tokioms užduotims įgyvendinti ir užbaigtiems sprendimams sukurti.
Konsoliduoti duomenys dažniausiai naudojami įvairioms ataskaitoms gauti, taip pat ir atliekant pirminę personalo analizę. Deductor palaiko daugybę vizualizacijos metodų įvairių lentelių, grafikų, diagramų, žemėlapių pavidalu...
Personalo struktūros būklės ir laikino neįgalumo priežasčių įvertinimas
Ataskaitų teikimas yra daugiamačių lentelių, kryžminių diagramų ir grafikų rinkinys; ataskaitų medis parodytas Fig. 2.
Personalo dinamika leidžia nustatyti darbuotojų amžiaus sudėtį, kvalifikacijos lygį, pagrindines negalios priežastis ir kt. Toliau pateikiami ataskaitų, sukurtų naudojant „Deductor Studio“, pavyzdžiai.
Studijuoja personalo judėjimą
Tarp žmonių darbo įmonėje trukmės ir jų atleidimo priežasčių yra ryšys, kurį galima atrasti ištyrus atleidimo diagramas.
Patvirtinimo etapas. Remiantis statistiniais duomenimis, didžiausias atleidimų skaičius įvyksta pradiniame darbo etape (nuo vienerių iki pusantrų metų). Pagrindinės didelės darbuotojų kaitos priežastys – personalo nekompetencija (žinių, patirties, įgūdžių stoka), organizacinės ar įmonės struktūros nepritarimas, netinkamas įvadas į pareigas. Daugeliu atvejų šiame etape išeina silpnos motyvacijos ir mažo vystymosi potencialo darbuotojai.
Konsolidacijos etapas. Antraisiais ir trečiaisiais darbo metais atleidimo priežastys yra: nepasitenkinimas techniniais ištekliais, materialinių ir moralinių paskatų sistemomis, karjeros perspektyvų stoka. Šiame etape išeina darbuotojai, turintys didelį tobulėjimo potencialą šioje įmonėje.
Naujo impulso etapas. Iš organizacijos išeina darbuotojai, kurių ilgalaikiai planai neįgyvendinti, nėra paaukštinimo, nedidėja uždarbis, atlyginimai mažesni nei kitose panašiu verslu užsiimančiose įmonėse. Personalo nuostoliai šiuo laikotarpiu ypač nepageidautini, nes iš įmonės išeina pagrindiniai darbuotojai, į kurių plėtrą jau buvo investuota nemažai pastangų ir išteklių.
Apyvartos rodiklių analizė leis suformuoti personalo struktūrą remiantis:
- pramonės specifika;
- personalo kvalifikacija;
- gamybos sezoniškumas;
- organizacijos struktūros ypatumai (valdymo stilius, personalo politika, požiūris į personalo priėmimą ir atleidimą iš vadovybės pusės).
Apyvartos rodiklis suteikia tik apibendrintą rezultatą visai organizacijai. Detalesnė analizė leidžia nustatyti, ar koeficientas apibūdina visą įmonę, apimančią pareigybes ir darbuotojus, ar jo formavimuisi didelę įtaką daro tik nedidelė darbuotojų kategorija.
Tokia analizė padės vadovui nustatyti pareigas, kuriose vyksta didžiausia kaita. Taip pat galite įvertinti, kokio amžiaus ir kvalifikacijos darbuotojai greičiausiai paliks įmonę. Visa tai leis laiku imtis priemonių, siekiant išlaikyti vertingiausius darbuotojus.
Iš gautų grafikų galima daryti išvadas, kada atleidimų tikimybė yra didžiausia.
Darbuotojų elgesiui prognozuoti naudojamas metimo iš darbo rodiklis arba rizikos funkcija, kuri parodo tikimybę, kad darbuotojas išeis iš darbo per kitą ataskaitinį laikotarpį, jei iš pradžių dirbo įmonėje.
Dėl darbuotojų kaitos padarytos ekonominės žalos nustatymas
Ekonominės žalos dydžiui iš darbuotojų kaitos nustatyti naudojami šie skaičiavimai.
Nuostoliai dėl atleidimo iš darbo
Išeitinės išmokos išeinantiems iš darbo darbuotojams (jei buvo mokamos). Čia taip pat galite atsižvelgti į įstatymines išmokų, sumokėtų dėl įvairių atleidimo priežasčių, apskaičiavimo ypatybes. Sumažinus personalą ir atleidžiant iš darbo savo noru, atlyginimų dydžiai skirsis. Įmonės teisinė tarnyba (advokatas) gali patarti šiais klausimais. Remdamiesi gauta informacija galite apskaičiuoti „permokėtas“ lėšas ir įtraukti jas į nuostolius.
Nuostoliai dėl bylinėjimosi išlaidų, susijusių su neteisėtu atleidimu iš darbo, vėlesniu grąžinimu į darbą ir apmokėjimu už priverstinės pravaikštos laiką
Jeigu atleidimas iš darbo ar perkėlimas į kitas pareigas laikomas neteisėtu, individualų darbo ginčą nagrinėjanti institucija privalo grąžinti darbuotoją į ankstesnį darbą. Jis taip pat gali nuspręsti mokėti darbuotojui vidutinį darbo užmokestį už visą priverstinės pravaikštos laiką arba darbo užmokesčio skirtumą už visą mažiau apmokamo darbo laiką.
Šis nuostolis gali būti labai reikšmingas, nes... tikimybė būti grąžintam į ankstesnį darbą yra labai didelė.
Nuostoliai dėl darbuotojų samdymo į laisvą darbo vietą tvarkos
- kandidatų paieškos išlaidos (skelbimai žiniasklaidoje, stenduose ir kt.);
- išlaidos kandidatų atrankai (darbo laikas, praleistas atliekant atrankos procedūrą – testavimas, pokalbiai, anketų peržiūra ir kt. ir personalo samdymas, įskaitant skelbimo apie įdarbinimą skelbimą ir apmokėjimą už įdarbinimo agentūrų paslaugas, t. y. finansinės, nemažina apmokestinamojo pelno , jei dėl šios veiklos nepriimami darbuotojai);
- išlaidos, atsiradusios dėl samdomų darbuotojų registravimo (HR skyriaus darbuotojų darbo laikas ir finansinės išlaidos šiai procedūrai);
- tiesioginės kandidatų paieškos, atrankos ir apdorojimo išlaidos – apmokėjimas už konsultavimo, personalo, įdarbinimo agentūrų paslaugas.
Nuostoliai dėl verslo nutraukimo
Jas sukelia prastovos darbo vietoje nuo darbuotojo atleidimo iki naujo įdarbinimo. Jie apibrėžiami kaip trijų rodiklių sandauga: vidutinė dienos produkcija vienam darbuotojui, vidutinė pertraukų darbe trukmė dėl kaitos ir darbuotojų, išėjusių dėl kaitos, skaičiaus:
N pr = W*T*H t,
čia B yra vidutinė dienos produkcija vienam asmeniui;
T – vidutinė apyvartos sukeltos pertraukos trukmė;
T – išvykstančių žmonių skaičius dėl apyvartos.
Nuostoliai dėl poreikio apmokyti ir perkvalifikuoti naujus darbuotojus
Šie nuostoliai parodo darbuotojų adaptacijos, mokymo darbo vietoje ir mokymo ne darbo vietoje išlaidas. Jie apskaičiuojami kaip mokymams išleistų lėšų sumos, apyvartos dalies bendrame išėjusiųjų skaičiuje sandauga, padalinta iš darbuotojų skaičiaus pokyčio ataskaitiniais metais, palyginti su baziniais metais, koeficiento:
P o = Z o *D ir *K i,
kur Z o – mokymo ir perkvalifikavimo išlaidos;
D ir yra perteklinės apyvartos dalis;
K ir yra ataskaitinio laikotarpio darbuotojų skaičiaus kitimo koeficientas.
Nuostoliai, atsiradę dėl sumažėjusio darbuotojų darbo našumo prieš atleidimą
Jie nustato prarastų produktų savikainą ir apskaičiuojami kaip darbo našumo mažinimo koeficiento, jo vidutinio dienos lygio ir dienų skaičiaus iki darbuotojų, išėjusių iš darbo dėl apyvartos, atleidimo sandauga:
P spt = C rv * K sp * Ch u,
čia C rv yra vidutinė galia;
K sp - darbo našumo sumažinimo prieš atleidimą koeficientas;
Ch y – dienų skaičius iki atleidimo, kai sumažėja darbo našumas.
Nuostoliai dėl nepakankamo naujai priimtų darbuotojų darbo našumo
Jie apibrėžiami kaip darbuotojų, išėjusių dėl apyvartos, skaičiaus, darbuotojo kiekvieno adaptacijos laikotarpio mėnesio vidutinės dienos produkcijos, mėnesinių darbo našumo mažinimo normų ir atitinkamo darbo dienų skaičiaus sandauga. mėnuo:
N pr = nuo griovio *K m *H m,
čia C griovys yra vidutinė darbuotojo dienos darbo apimtis kiekvieną adaptacijos laikotarpio mėnesį;
K m - mėnesinis darbo našumo mažinimo koeficientas adaptacijos laikotarpiu;
H m – atitinkamo mėnesio dienų skaičius.
Įdarbinimo išlaidos dėl apyvartos
Z org = (Z n * D t) * K pokytis,
kur Z n – įdarbinimo išlaidos;
Keisti - darbuotojų skaičiaus kitimo koeficientas, lygus skaičiaus laikotarpio pabaigoje ir skaičiaus laikotarpio pradžioje santykiui;
Dt yra sklandumo dalis.
Nuostoliai dėl naujai samdomų darbuotojų defektų
Jie apskaičiuojami kaip įdarbinimo kaštų ir apyvartos dalies bendrame išeinančių iš darbo sandauga, padalijus iš darbuotojų skaičiaus kitimo koeficiento:
P bn = (O b * D br) / K matas.
kur P bn - nuostoliai iš santuokos tarp atvykėlių;
O b – bendri nuostoliai iš santuokos;
Dbr - santuokos patirtų nuostolių dalis tarp asmenų, dirbusių trumpiau nei vienerius metus;
Tokių sistemų kūrimas neatsiejamas nuo konkrečios organizacijos darbo specifikos tyrimo. Be to, KPI naudojimas leis laiku aptikti nukrypimus ir nustatyti „silpnas vietas“ verslo procesuose. Dinaminis rodiklių modelis padės koreguoti įmonės plėtros kryptį.
išvadas
Tokia analizė padės užkirsti kelią minėtai problemai ir sukurti efektyvesnę ir holistinę personalo strategiją, skirtą specialistų išlaikymui. Galima numatyti darbuotojų kaitą, o tai leis laiku imtis priemonių vertingiems darbuotojams išlaikyti. Tai suteikia galimybę atlikti veiksmingiausius personalo pokyčius. Ištyrus ataskaitų teikimą, galima nustatyti, kas bendro tarp darbuotojų, kurie vėluoja į darbą, ar kokios yra laikinos negalios priežastys, kokių bendrų bruožų turi geri aukščiausio lygio vadovai. Išsami ankstesnės patirties analizė leis, pavyzdžiui, nustatyti, kas lemia atlyginimų vėlavimą. Tokio tyrimo metu įgytos žinios padės geriau atrinkti kandidatus į laisvas pareigas ir investuoti pinigus į perspektyviausių darbuotojų mokymą.
