Apklausa – tai darbuotojų apklausa naudojant specialią anketos formą, kurioje formuluojami klausimai, siekiant nustatyti jų interesus ir poreikius (1, 2, 3.4 priedai).
[144] Efektyvi darbuotojų motyvacija
Ji gali būti tęstinė (apklausomi visi įmonės darbuotojai) arba atrankinė (apklausiamas vienas padalinys arba tam tikra darbuotojų kategorija).
Apklausa gali būti vardinė, kai kiekvienas respondentas anketoje įrašo savo vardą ir pavardę, ir anoniminis, kai darbuotojas atsako į pateiktus klausimus, tačiau savo pavardės nenurodo.
Didžiulę reikšmę dirbantiems ir, žinoma, užimtiems žmonėms turi anketos apimtis. Jei anketoje yra mažai klausimų, galite gauti fragmentuotą medžiagą. Tačiau nesijaudinkite su didelėmis anketomis. Jei anketoje bus per daug klausimų, žmonėms bus sunku atsakyti dėl laiko stokos ir būtinybės skubėti. Optimalus anketos formatas – nuo 5-7 iki 10-12 klausimų.
Klausimynas paprastai susideda iš kelių skyrių. Pirmajame yra kreipimasis į darbuotoją (respondentą), paaiškinimas, kaip buvo dainuojama anketa, trumpas aprašymas, kaip atsakyti į klausimus. Antroji dalis susideda iš klausimų, trečioje – padėka už atsakymus. Ecavi anketa yra vardinė, tada jos pabaigoje yra skiltis, kurioje darbuotojas įrašo informaciją apie save („pasas>>“). Toliau pateikiamas klausimyno pavyzdys.
KLAUSIMYNAS i "m>|""1i": "pragaras: ^1^D^* ; °ауГl"4nJ)>Cft.anniinWTitoMtiMM>rA JHL-;^aaB.lnn>m:i"lJ:^ -i" »-»
Mieli kolegos!
Įmonės vadovybė ir personalo skyrius atlieka darbuotojų apklausą, siekdami išsiaiškinti esminius jų poreikius. Išanalizavus apklausos rezultatus, bus parengtos konkrečios priemonės motyvacijos sistemai įmonėje plėtoti (motyvavimo sistemai įmonėje optimizuoti).
Anketoje yra aštuoni klausimai ir keli atsakymų variantai. Pabraukite tuos atsakymus, kurie sutinka su jūsų nuomone.
Klausimas:...
Klausimas:...
PILNAS VARDAS _____________________________
Voera g. ________________________________________
Išsilavinimas_____________________________________
5 skyrius. Personalo poreikių nustatymo metodai [145]
Darbo patirtis įmonėje ___________________________
Pareigos, padalinys _____________________
Dėkojame, kad dalyvavote apklausoje. Įmonės vadovybė, personalo skyrius.
Geras klausimynas paprastai turi įvairių tipų klausimus – uždarus arba atvirus.
Pateiksiu uždaro klausimo pavyzdį, kuriame keli pakaitalai!N1 ir atsakymas į op. Darbuotoja gali pasirinkti tą, kuris atitinka jos nuomonę
Kokios jums svarbiausios darbo sąlygos?
Nepriklausomybė darbe.
Stabilų darbą be atleidimo iš darbo.
Galimybę tobulinti profesinę patirtį.
Teisingas darbo įvertinimas.
Galimybę pamatyti savo darbo rezultatus.
Galimybę augti karjeroje ir galimybę tapti lyderiu.
Pakankama informacija apie tai, kas vyksta įmonėje, dalyvavimas sprendžiant aktualias įmonės problemas.
Ambicingų užduočių sprendimas ir galimybė parodyti savo konkurencinius pranašumus
Uždaryti klausimai gali turėti ne tik atsakymų variantus, bet ir pateikto klausimo skirtingų vertinimų sąrašą. Siekiant nustatyti tam tikrų motyvatorių vyravimą apdorojant apklausos rezultatus, pageidautina, kad siūlomų atsakymų variantų skaičius būtų nelyginis,
Įmonės vadovybė nusprendė įmonės šventes rengti tik darbuotojams, nekviesdama jų šeimos narių. Išreikškite savo nuomonę šiuo klausimu (pabraukta)
Visiškai sutinku.
Sutinku.
Sutinku, bet ne iki galo.
Nesutikti.
Visiškai nesutinku.
[ 146 J Veiksminga darbuotojų motyvacija
Kai klausimas uždarytas, gali būti ir kitų atsakymų.
4. Ar sutinkate, kad mūsų įmonėje egzistuojanti motyvavimo sistema yra efektyvi? Pabraukite teisingą atsakymą.
Greičiau taip.
Nežinau.
Tikriausiai ne.
Anketoje taip pat gali būti pateikiami atvirojo tipo klausimai, neturintys iš anksto paruoštų atsakymų, į kuriuos darbuotojas gali atsakyti laisva forma. Šiuo atveju po klausimo pateikiamos kelios laisvos eilutės, kad respondentas galėtų įvesti savo atsakymą.
7. Parašykite, kokios dar darbo sąlygos jums svarbios:
Anketoje pateikiami klausimai gali būti pusiau uždari arba kombinuoti.
Pabrėžkite, kurios darbo sąlygos jums yra svarbiausios?
Darbo užmokestis.
Darbinis režimas.
Vadovybės požiūris.
Kelio iki darbo trukmė ir patogumas.
Galimybę augti ir kurti karjerą.
Profesinės patirties įgijimas.
Profesinio mokymo organizavimas.
Jei čia neįvardytos jums svarbios sąlygos, parašykite.
5 skyrius. Personalo poreikių nustatymo metodai [147]
Be to, Ir klausimynas gali būti tiesioginiai klausimai.
10. Ar žinojote, kad personalo skyriuje galite gauti visapusišką
informaciją apie mūsų įmonėje egzistuojančią motyvatorių sistemą?
11. Ką manote apie kitą savaitgalį planuojamą viso skyriaus išvykimą į pensioną?
12. Ką manote apie praėjusią savaitę vykusią įmonės šventę?
13. Ar esate patenkintas savo darbu pardavimų skyriuje?
14. Ar manote, kad kai kuriuos mūsų įmonėje priimtus motyvacijos veiksnius reikia keisti ar tobulinti?
Kai kuriais atvejais, kai užduodami sunkūs, jautrūs klausimai, jie gali būti suformuluoti atsargiai, tiriant ar netiesiogiai.
w > ,<-. u-a.«* iu,iu» ->"L|("i".11i™*-1^1-"."Ch1"ir* i-fc".b-.ii "i n ■ ..... h ■ 11 ■■■ i r iHHHi l i ii -Aš ir In
15. Kai kurie žmonės mano, kad mūsų įmonėje priimtą motyvavimo sistemą reikia tobulinti. Ką tu manai Tu?
16. Kartais darbuotojai išreiškia nepasitenkinimą esamu darbo organizavimu mūsų įmonėje. Ką jūs manote apie tai?
Kaip atlikti apklausą? Atrodytų, nieko nėra lengviau: išdalinti darbuotojams anketas, o tada jas surinkti. Bet taip nėra. Atliekant apklausą yra privalomos taisyklės, kurias reikia žinoti.
Pirma, darbuotojų atvirumo ir pasitikėjimo pasireiškimas apklausos metu priklauso nuo to, kaip pašnekovas pristatė apklausos tikslus. Kaip ir interviu atveju, neteisinga kalbėti apie tikslus, kurie svarbūs tiesiogiai personalo skyriui.
Pavyzdžiui, neteisinga suformuluoti apklausos tikslus taip: „Sveiki! Šiandien pateiksiu jums anketas. Turite juos užpildyti ir atiduoti man. Tai nuolatinė apklausa, kuri, kaip žinote, mūsų įmonėje atliekama nuolat. Šioje apklausos tikslo formuluotėje yra dvi klaidos: nėra sąlygų motyvuoti darbuotojus atvirai atsakyti į anketos klausimus ir nenurodyta, kokių teigiamų patobulinimų tikimasi jų darbe išanalizavus apklausos rezultatus.
Efektyvi darbuotojų motyvacija
Būtina teisingai suformuluoti apklausos tikslus: „Sveiki! Atliekame apklausas visuose pirmaujančiuose mūsų įmonės padaliniuose. Apklausos rezultatų analizė bus pagrindas optimizuoti (tobulinti) motyvacijos sistemą mūsų įmonėje. Susitikime įmonės vadovas būtinai pateiks ataskaitą apie apklausos rezultatus ir savo pasiūlymus. Be to, informaciją apie apklausos rezultatų analizę galite gauti mūsų įmonės svetainėje (apie įmonės laikraštį).
Antra, nepageidautina duoti darbuotojams anketas užpildyti namuose. Norint gauti kuo didesnį grąžinamų anketų skaičių, jas pageidautina surinkti praėjus 15-30 minučių po išplatinimo, tuomet bus užtikrintas išsamus ir operatyvus visų išduotų anketų surinkimas. Jei anketos darbuotojams įteikiamos namuose, jų grąža gali būti labai maža, kai kuriais atvejais grąžinama tik 10-15% viso išduotų anketų skaičiaus.
Taip pat rekomenduojate kiekvienam darbuotojui užpildyti anketą anketos akivaizdoje. Jei anketa išduodama padalinyje (padalinyje, dirbtuvėje) anketas siekiant juos atsiimti. per pusvalandį ar valandą jis gali sulaukti ne individualių, o bendro pobūdžio atsakymų, kuriuos žmonės sutiko suformuluoti po grupinės diskusijos. Taip pat pažymima, kad jei anketos išduodamos namuose, juos arba pildo visa darbuotojo šeima, arba jis paveda anketą užpildyti savo sutuoktiniui ar vaikui. Natūralu, kad šiais dviem atvejais apklausos analizės rezultatai bus neinformatyvūs.
Apklausos rezultatų analizė dažniausiai atliekama procentine išraiška.
.ne ■ -- | -aš ir aš ■ ■ w - tl - ■- - -; - 1 Y. | ■ | ir g mi I in I I ■ 1 * 11 m i m i serga "i nei ir ■ ■ i-11 i n i in" i in i i
Apklausos rezultatų analizė parodė, kad 40% respondentų mano, kad .... 15% išreiškė nuomonę, kad ...
Taigi apklausos pranašumas, lyginant su interviu metodu, yra greitas didelio informacijos kiekio surinkimas, siekiant nustatyti visų darbuotojų ar tam tikros grupės nuomones ir pozicijas dėl esamos ar sukurtos motyvacijos sistemos.
Kaip apklausos trūkumą galima išskirti tai, kad naudojant šį metodą galima surinkti tik paviršutinišką informaciją apie esamą ar pageidaujamą motyvavimo sistemą.
5 skyrius. Personalo poreikių nustatymo metodai [149]
personalas. Todėl jei įmonėje yra ir personalo skyrius, o jos darbuotojai turi laiko ir jėgų gauti tikrai patikimą informaciją apie darbuotojų nuomonę, rekomenduojama naudoti anketas kartu su tokiais metodais kaip interviu ir testavimas.
Testavimas psichotipams nustatyti pagal temperamentą ir mąstymo stilius
Darbuotojo poreikius, be tokių veiksnių kaip auklėjimas, amžius, lytis, išsilavinimas ir gyvenimo kelias, lemia ir jo charakteris (psichotipas). Šios knygos 4 skyriuje aptarėme dienų tipologijas, kurias galima pritaikyti praktiniame darbe su personalu – temperamento ir protinės veiklos stilių požiūriu. Kadangi 4 skyriuje pateikiami išsamūs nustatytų psichotipų aprašymai, juos galima atpažinti ir įvertinti stebint. Tačiau norint gauti patikimesnį įvertinimą, ypač kai kuriami individualūs motyvatoriai vertingiems įmonės darbuotojams ir aukščiausio lygio vadovams, rekomenduojama naudoti atitinkamus testus (5.6 priedas).
Siūlomi testai susideda iš konkrečių klausimų sąrašo, kuriuos vertinant naudojamos tam tikros vertybių skalės, užtikrinančios apie darbuotoją gaunamos informacijos objektyvumą. Klausimai sugrupuoti į skyrius. Pavyzdžiui, temperamento testą sudaro dešimt sunumeruotų skyrių, o mąstymo stiliaus testą – aštuoniolika abėcėlės raidžių.
Prie kiekvieno testo pridedamas protokolas, kuriame darbuotojas įrašo savo atsakymus, taip pat raktus, kuriais remiantis turėtų būti apdorojami testo rezultatai ir formuluojami pažymiai (5, 6 priedas).
Teigiama tiek pirmojo, tiek antrojo testų pusė yra ta, kad jie leidžia įvertinti mišrius psichotipus. Temperamento vertinimo testas procentais įvertina skirtingų temperamentinių savybių buvimą darbuotojo charakteryje, o mąstymo stiliaus vertinimo testas apima mišrų įvertinimą, išreikštą penkiais koeficientais.
[ 150 ] Efektyvi darbuotojų motyvacija
Testavimo metu darbuotojui pateikiamos klausimų formos ir testo protokolai. Testavimas atliekamas privalomai dalyvaujant personalo darbuotojui, kad darbuotojui neaiškūs klausimai būtų nedelsiant išsiaiškinti.
Testavimas naudojant šiuos du testus trunka 20-30 minučių (5-10 minučių temperamento testui, 15-20 minučių mąstymo stiliaus testui). Pageidautina, kad darbuotojas atsakytų neskubėdamas, bet ir per ilgai negalvodamas.
Testavimo privalumai, lyginant su tokiais darbuotojų interesų ir poreikių nustatymo ir įvertinimo metodais kaip apklausa ir apklausa, yra tai, kad šis metodas leidžia greitai, per trumpą laiką surinkti objektyvią informaciją apie darbuotoją.
Reikėtų nepamiršti, kad testavimą turėtų atlikti tas personalo pareigūnas arba personalo skyriaus darbuotojas, turintis pagrindinį ar antrąjį aukštąjį psichologinį išsilavinimą. Kraštutiniais atvejais galima daryti prielaidą, kad testavimą atliks darbuotojas, kuris buvo apmokytas specializuotuose konsultaciniuose seminaruose arba meistriškumo kursuose, kuriuos atliks patyręs psichologas-diagnostikas.
Be to, testo rezultatai yra savotiška momentinė darbuotojo charakterio ir psichinių savybių „psichologinė nuotrauka“. Su tam tikra tikimybe galima daryti prielaidą, kad po kurio laiko žmogus parodys šiek tiek kitokius tų pačių testų rezultatus.
Tačiau pagal "gestą, kuriuo siekiama įvertinti temperamentines savybes, galima tikėtis gana stabilių rezultatų. Taip yra dėl to, kad temperamentas yra genetinis veiksnys, kuris mažai kinta per visą žmogaus gyvenimą. Testo, kurio tikslas buvo įvertinti stilių, rezultatai darbuotojo protinė veikla per gyvenimą gali keistis priklausomai nuo išsilavinimo pakilimo, taip pat sukauptos gyvenimiškos ir profesinės patirties.
Testavimo metu atsiskleidžia dominuojantis arba mišrus temperamentas, taip pat darbuotojo mąstymo stilius. Remiantis gauta informacija, formuluojamos preliminarios išvados dėl dominuojančių darbuotojo poreikių. Tada su darbuotoju atliekamas pokalbis, siekiant išsiaiškinti ir sukonkretinti išvadas.
5 skyrius. Personalo poreikių nustatymo metodai [151]
Testavimo metu tiesioginiai vadovai gavo tokius rezultatus.
Pagal testą, skirtą temperamentui įvertinti: choleriškas temperamentas policininkas- 4 balai, sangvinikas - 3 balai, flegmatikas - 2 balai, melancholikas - 1 balas.
Pagal testą, kuriuo siekiama įvertinti mąstymo stilių: kritinis mąstymas - 41 balas, idealistinis - 52 balai, pragmatiškas - 67 balai, analitinis - 47 balai, realistinis - 53 balai.
Vadinasi, darbuotojas turi vyraujantį cholerišką temperamentą ir šiuo metu jam būdingas daugiausia pragmatiškas mąstymo stilius.
Galima manyti, kad darbuotojui N bus aktualūs tokie motyvatoriai kaip vertikalios karjeros troškimas, aukšti ir ambicingi tikslai, laisvė ir savarankiškumas priimant sprendimus, įdomus ir kūrybiškas darbas.
Pritraukia dirbti rizikos ir proveržių sąlygomis. Jis geba sėkmingai dirbti konsoliduotoje komandoje kuriant ir įgyvendinant naują, galbūt kiek rizikingą projektą.
Daugeliu atvejų jį motyvuos konkurencija su savo profesinio ir darbo lygio kolegomis. Geras motyvatorius darbuotojui N – skubėjimas, laiko apribojimai, kai reikia skubiai atlikti darbus, kaip sakoma „vakar“.
Demotyvatoriai šiam darbuotojui – rutina ir monotonija darbe, per didelis aukščiausiojo vadovo spaudimas ir kontrolė, inovacijų trūkumas, „sąstingimas“ įmonėje. Gali perdegti ir sumažinti efektyvumą dėl daug laiko reikalaujančių sprendimų priėmimo ir delsimo.
Nematerialinės motyvacijos sistemos kūrimas įmonėje
Tik gamybos procese iškeldami produktyvumą ir kokybę, o ne pelningumą, organizuojame tikrą verslą, kurio pelningumu nekils abejonių.
Henris Fordas, verslininkas
Kada darbuotojų motyvavimo užduotis tampa prioritetine?
Yra žinoma, kad įmonė išgyvena tam tikrus vystymosi etapus – nuo vaikystės iki brandos. Yra du pagrindiniai Rusijos verslo plėtros etapai: taktinis („partinis“) ir strateginis.
Taktiniame įmonės plėtros etape prioritetas yra intensyvus finansinio kapitalo kaupimas ir įmonės plėtra. Įgyvendinus idėją ir įkūrus įmonę, investuojama į patalpų nuomą, įrangos ir prekių pirkimą, pirmųjų darbuotojų samdymą.
Daugumoje Rusijos įmonių pradinis darbo etapas savaime yra motyvuojantis. Tai „įmonių rojaus“ etapas, pastatytas remiantis teisingumo ir demokratijos principais. Darbe jaučiamas azartas, žmonės jaučia bendruomeniškumą,
6 skyrius. Nematerialinės motyvacijos sistemos kūrimas įmonėje [153]
visiems patinka dirbti kartu ir kartu, aktyvūs darbuotojai atiduoda visas jėgas, visi džiaugiasi pirmomis sėkmėmis. Jie kartu dirba, kartu ilsisi. Įmonėje vyrauja gera atmosfera, demokratiškas verslas, draugiški santykiai, klesti savitarpio pagalba, savitarpio pagalba, nėra formalizmo ir biurokratijos.
Ne visos įmonės taktinio verslo stadijoje tikslingai kuria visavertę ir efektyvią darbuotojų motyvavimo sistemą. Žinoma, jei verslas kuriamas kompetentingai, „rimtai ir ilgam“, tai motyvacijos sistema turi būti „paklota“ naujos įmonės gimimo metu. Tačiau iš tikrųjų verslo praktikoje tai nutinka retai, nes šiame etape darbuotojų motyvatoriai yra jausmai, susiję su pradžia, tobulėjimu, apčiuopiamų rezultatų gavimu iš savo pastangų, kolektyvinio darbo, demokratinių santykių, savitarpio pagalbos ir abipusės paramos komandoje. .
Darbuotojai lygina, kas buvo ir kas tapo 1 „Prieš tris mėnesius viską pardavėme..., o šiandien jau...! Arba: „Prieš metus sėdėjome rūsyje, o dabar visas pirmas aukštas yra mūsų! Arba taip: „Prieš pusantrų metų turėjome tik du rimtus klientus, o dabar dirbame su beveik visais pagrindiniais Rusijos gamintojais! Galbūt taip: „Kai pradėjome dirbti, turėjome tik penkis darbuotojus. O dabar įmonėje dirba apie tris šimtus specialistų!“
Sėkminga įmonė, augdama ir įtvirtindama savo pozicijas rinkoje, natūraliai pereina iš taktinio verslo stadijos į strateginę. Verslas tampa stabilus ir jam reikalingas kompetentingas kompetentingų specialistų darbas.
Pinigai investuojami į personalą – apmokėjimas už sveikatos draudimą, premijos, mokymai ir t.t. Tai tampa nuostolinga, jei žmonės dirba „paslydimai“. Todėl strateginiame plėtros etape įmonėje atsiranda mokymo skyrius ir personalo tarnyba, kurios darbuotojai sprendžia personalo tobulėjimo ir motyvavimo problemas.
Darbuotojų kaitos analizė motyvacijos sistemos kūrimui
Sąvoka „darbuotojų kaita“ vartojama dviem atvejais. Pirma: taip vadinamas darbuotojų sudėties pasikeitimas, kurio metu dalis jų išeina, o jų pareigos gali būti užimtos
[154] Efektyvi darbuotojų motyvacija
(arba neužimtas) naujų specialistų. Antra: realioje personalo valdymo praktikoje taip vadinamas darbuotojų atleidimo tiek savo noru, tiek priverstinai įmonės administracijos sprendimu procesas.
Be to, atleidimus savo noru galima suskirstyti į dvi grupes: funkcinę ir disfunkcinę darbuotojų kaitą. Pirmajai grupei priklauso darbuotojai, kurie išeina savo noru, tačiau dėl kurių nuostolių įmonė neprieštarauja. Tai gali būti konfliktiški žmonės arba žemos kvalifikacijos darbuotojai. Antrajai grupei priklauso savo noru iš darbo išeinantys specialistai, kurie įmonėje užėmė aukštas pareigas (9).
Personalo kaitos vertinimas gali būti atliekamas pagal dvi rodiklių grupes: skaitinį ir kokybinį. Skaitiniai rodikliai atspindi konkretų specialistų, kurie išėjo iš darbo savo noru, skaičių. Kokybinė – šių atleidimų struktūra: kokie specialistai, iš kokių skyrių ir dėl kokių priežasčių.
Norint suprasti, ar yra rizika, susijusi su darbuotojų kaita, reikėtų konstruktyviau naudoti kokybinius rodiklius, nes skaitiniai rodikliai yra santykiniai ir priklauso nuo regiono, konkretaus verslo, nemokamų specialistų prieinamumo rinkoje, jie yra paklausūs akimirka. Pavyzdžiui, jei tokiame finansiškai ir pramoniškai išvystytame didmiestyje kaip Maskva darbuotojų kaita didesnė nei atokiame provincijos miestelyje, tai normali situacija.
Mažoje įmonėje, kurioje dirba penkiasdešimt darbuotojų, net vieno pagrindinio darbuotojo savanoriškas atleidimas gali būti rizikingas tolesnei įmonės sėkmei. Didelėje organizacijoje, turinčioje iki tūkstančio ir daugiau darbuotojų, kelių vertingų darbuotojų atleidimas nesukelia didelės rizikos, ypač kai įmonėje lieka patyrę specialistai, kurie ėmėsi svarbių išėjusių darbuotojų funkcijų.
Kokybinių rodiklių analizė suteikia daugiau galimybių priimti sprendimus dėl personalo motyvavimo sistemos kūrimo ir optimizavimo. Tai ypač svarbu, kai įmonėje ar atskiruose jos padaliniuose yra padidėjusi disfunkcinių darbuotojų kaita, ty vertingi, profesionalūs, patyrę ir pagrindiniai darbuotojai išeina savo noru. Tokiu atveju vadovybę turėtų įspėti tai, kad po atleidimo už
6 skyrius. Nematerialinės motyvacijos sistemos kūrimas įmonėje [155]
Dėl įvairių priežasčių laisvos darbo vietos lieka neužimtos ilgiau nei šešis mėnesius.
Informaciją apie kokybinius darbuotojų kaitos rodiklius įmonė kaupia, jei reguliariai vyksta pokalbiai su savanoriais darbuotojais (kaip aptarta 2 skyriuje). Jei dėl tokių stebėjimų gaunama informacija apie organizacijoje esančius „deginimus“, „skausmo taškus“, į dirbančiojo personalo motyvavimo sistemą reikėtų įtraukti priemones, skirtas neutralizuoti arba pašalinti veiksnius, kurie provokuoja disfunkcinę kaitą.
Tokių klausimų gali būti ir savo noru išeinančių darbuotojų pokalbiuose, atliekamuose siekiant sukaupti informaciją apie atleidimo iš darbo veiksnius.
Kiek laiko dirbate mūsų įmonėje?
„Kokios sąlygos jus patraukė, kai atėjote dirbti į mūsų įmonę?
Kaip klostėsi jūsų karjera mūsų įmonėje?
Kokius reikšmingiausius pasiekimus pasiekėte dirbdami mūsų įmonėje.
Kokios darbo sąlygos įmonėje, Jūsų nuomone, prisidėjo prie šių sėkmių?
Ar palaikėte gerus santykius su kolegomis?
Ar mūsų įmonėje yra darbuotojų, su kuriais vis dar palaikote gerus santykius?
Per kokį laikotarpį (kada konkrečiai) nusprendėte keisti darbą?
Kokie įvykiai, paskatinę jus apsispręsti ieškotis naujo darbo, nutiko šiuo laikotarpiu?
Kuo konkrečiai esate nepatenkintas savo darbu mūsų įmonėje?
Kokias darbo sąlygas mūsų įmonėje vertinate neigiamai?
Kokios patrauklios sąlygos jums siūlomos naujame darbe?
Kokias naujas karjeros galimybes matote įmonėje, į kurią persikeliate?
Ar susipažinote su naujais darbuotojais, su kuriais dirbsite?
[ 156 J Veiksminga darbuotojų motyvacija
* Kaip vertinate galimybę užmegzti gerus santykius su naujais darbuotojais?
Darbuotojų kaitos prevencija
Taigi, pasitraukė dar vienas vertingas įmonės specialistas! Ką daryti? Atsakymas yra toks: reikia imtis prevencinių priemonių siekiant stabilizuoti ir motyvuoti dar įmonėje dirbančius aukštos kvalifikacijos darbuotojus.
Tam būtina išanalizuoti ne tik realią, bet ir potencialią apyvartą. Tikroji kaita yra faktinis darbuotojų atleidimas. Potencialus nuosmukis atsiranda latentiniu pavidalu, kai žmonės dar dirba įmonėje, tačiau planuoja išvykti ir aktyviai ieško naujo darbo. Tokios paieškos gali trukti nuo kelių mėnesių iki pusantrų ar daugiau metų, todėl užtenka laiko užkirsti kelią kaitai, stabilizuoti ir motyvuoti galimai „skysčius“ darbuotojus.
Kuriant disfunkcinės darbuotojų kaitos prevencijos sistemą reikėtų remtis dviem veiksniais: darbuotojų pasitenkinimo laipsniu ir naujo darbo paieškos buvimu (arba nebuvimu).
Sujungus šiuos du veiksnius, galima išskirti keturias darbuotojų grupes (2 lentelė).
2 lentelė
Galimos darbuotojų kaitos struktūra
Pirmąją, stabilią grupę sudaro darbuotojai, kurie yra patenkinti savo darbu įmonėje ir nemėgina ieškoti
6 skyrius. Nematerialinės motyvacijos sistemos kūrimas įmonėje [157]
nauja darbo vieta. Žinoma, jei šioje grupėje yra vertingų ir pagrindinių darbuotojų ir jų skaičius didelis, galima daryti prielaidą, kad įmonėje yra sukurta efektyvi personalo motyvavimo sistema. Žinoma, gali pasitaikyti atvejų, kai kas nors iš šios grupės sulaukia pelningo pasiūlymo, dėl kurio išeina. Tačiau tai daugiau išimtis nei taisyklė.
Antroji grupė laikoma nestabilia, nepaisant to, kad jos nariai yra patenkinti darbu įmonėje. Naujo darbo paieškos priežastys nepriklauso nuo jų veiklos sąlygų įmonėje. Tai gali būti tokie veiksniai kaip persikėlimas į kitą rajoną ar miestą dėl šeimyninių priežasčių, diplomo gavimas ir darbo turinio bei darbo statuso reikalavimų padidinimas, nesant laisvų darbo vietų įmonėje, gyvenimo būdo pasikeitimas, ligos ir kt.
Trečioji grupė, nors ir laikoma stabilia, nepriklauso vertingiems įmonės žmogiškiesiems ištekliams, todėl dažnai vadinama „balastu“. Jį sudaro nepatenkinti darbuotojai, kurie neieško naujo darbo dėl tokių priežasčių kaip žema kvalifikacija ir paklausos trūkumas rinkoje, nepasitikėjimas savimi, „kompleksų“ dėl amžiaus buvimas, pokyčių baimė ir kt.
Šiai grupei priklauso mažai motyvuoti ir nemotyvuoti darbuotojai, orientuoti ne į užsidirbimą savo jėgomis, o į tai, kad jie gautų už buvimą darbo vietoje. Jų motyvatoriai gali būti susiję ne su darbu, o su privataus gyvenimo vertybėmis: šeima, vaikų auginimu, pomėgiais, pomėgiais. Blogiausiu atveju šią grupę gali sudaryti neišsivystę darbuotojai, kurie nejaučia poreikio suprasti savo vertybes ir motyvus.
Trečiajai grupei taip pat dažnai priskiriami darbuotojai, leidžiantys nedalyvauti darbo dienomis, o tai gali būti dėl menkos motyvacijos dirbti.
Ketvirtąją, nestabilią grupę sudaro darbuotojai, nepatenkinti savo darbu įmonėje ir aktyviai ieškantys naujo darbo. Dažniausiai į šią grupę patenka išsilavinę ir savimi pasitikintys, rinkoje paklausūs specialistai. Žinoma, šią grupę palieka ne visi darbuotojai, o tik tie, kurie randa juos tenkinantį darbą. Nepaisant to, galima rizika „prarasti“ šiuos darbuotojus yra gana didelė,
[158] Efektyvi darbuotojų motyvacija
o motyvatorių sistema pirmiausia turėtų būti nukreipta į jų stabilizavimą.
Šių keturių grupių atranka atliekama naudojant klausimyną (1 priedas). Kadangi tokios apklausos dažniausiai atliekamos anonimiškai, būtina procentinė gautos informacijos analizė.
Pavyzdžiui, ataskaitoje vadovybei, kurią parengia Žmogiškųjų išteklių, Žmogiškųjų išteklių arba Žmogiškųjų išteklių skyrius, gali būti nurodyta: „Stabilių ir patenkintų darbuotojų grupė yra 44 % iš visų respondentų. Patenkinti, bet šiuo metu ieškantys darbo – 12 proc. Nepatenkintų ir darbo neieškančių darbuotojų grupė – 18 %. Mobilių darbuotojų, nepatenkintų savo veikla įmonėje ir aktyviai ieškančių naujo darbo, grupė sudarė 26 proc.
Be procentinės galimos apyvartos struktūros analizės, atlikus apklausą, turi būti nustatyti apklaustų darbuotojų pasitenkinimo ir nepasitenkinimo veiksniai. Būtent ši informacija gali būti naudojama kaip pagrindas kuriant ir optimizuojant įmonės personalo motyvavimo sistemą.
Darbuotojų lojalumas
Darbuotojų kaitą daugiausia lemia jo lojalumas (atsidavimas) įmonei. Darbuotojų lojalumas savo ruožtu yra susijęs su jų motyvacija ir tiesiogiai veikia jų veiklos efektyvumą. Tik atsidavę darbuotojai dirbs įmonės labui, dažnai aukodami savo sveikatą, laiką ir asmeninį gyvenimą (42).
Įmonės darbuotojų lojalumo laipsnį galima įvertinti pagal šiuos požymius.
Darbo patirtis. Manoma, kad kuo ilgiau darbuotojas dirba įmonėje nebandydamas susirasti naujo darbo, tuo jis yra lojalesnis. Dažnai taip iš tiesų yra. Tačiau daugeliu atvejų darbuotojas šių bandymų nedaro, bet nėra patenkintas ir patenka į trečią grupę, kuri dažniausiai vadinama „balastu“. Šios grupės darbuotojui iš tikrųjų būdinga tai, kad jo išorinė lo-
6 skyrius
arogancija neatitinka vidinės pozicijos. Todėl vertinant darbuotojų lojalumą nereikėtų orientuotis tik į darbo patirtį įmonėje.
Mokesčių nebuvimas. Lojalus darbuotojas įmonėje dirba iš širdies, be ypatingų pastangų. Paprastai jis tiksliai vykdo reikalavimus ir reglamentus, todėl neturi jokių skundų ir nuobaudų iš vadovybės.
Vadinasi, tai, kad administracinių teisės pažeidimų iš darbuotojų pusės nėra, gali rodyti jų lojalumą. Dažnai nuobaudų neturintys darbuotojai priklauso pirmai ir antrai grupei.
Staigus įmonės darbuotojų lojalumo sumažėjimas ir drausminių pažeidimų atsiradimas iš jų pusės galimas, jei jie patenka į ketvirtą, galimai sklandią grupę. . Daugelis tokioje situacijoje pradeda pažeidinėti drausmę: vėluoja į darbą, daro klaidas ar atidėlioja gamybos problemų sprendimą. Toks darbuotojų elgesys turėtų įspėti vadovybę: sumažėjo jų lojalumas, galima manyti, kad jie ieško naujo darbo.
Darbuotojo iniciatyvos ir rūpesčio įmone pasireiškimas, be abejo, rodo jo lojalumą organizacijai. Jei tokie darbuotojai mato, kad įmonė gali netekti pelno ar patirti nuostolių, jie imasi iniciatyvos.
Jie atvirai išsako savo nuomonę, siūlo naujas idėjas ir projektus. Dažnai jiems kyla poreikis bendradarbiauti su įmonės vadovybe ir teisingai sako: „mūsų įmonė“, „mes nusprendėme“, „mūsų pasiekimai“.
Paprastai tai yra pirmosios, stabilios grupės darbuotojai. Jie yra patenkinti savo darbu ir savo tikslus sieja su įmonės tikslais.
Dalyvavimas visuomeniniame įmonės gyvenime. Stebėjimai rodo, kad įsipareigoję darbuotojai noriai atlieka papildomas socialines funkcijas, nesitikėdami atlyginimų padidinimo. Taigi, vienas rūpinasi biuro gėlėmis, kitas organizuoja įmonės vakarėlį, trečias stebi sveikinimų savalaikiškumą ir pan.
Pamažu padalinyje (įmonėje) kartu su darbu atsiranda „lydėjimo“ ir tarsi grynai gyvenimiški įvykiai: bendravimas, atostogos, bendros išvykos į gamtą, kultūrinės išvykos.
[160] Efektyvi darbuotojų motyvacija
tt Gana dažnai tokie renginiai tampa įmonių tradicijomis ir atsispindi įmonės kodekse.
Įmonės motyvacinės aplinkos diagnostika
Be galimos apyvartos struktūros analizės ir darbuotojų lojalumo įvertinimo, būtina įvertinti ir motyvacinę įmonės aplinką.
Tokiu atveju reikėtų rasti atsakymus į tokius klausimus.
♦ Ar įmonėje veikia veikianti motyvacinės veiklos sistema?
Jei įmonėje yra sukurta personalo motyvavimo sistema, ar ji kuria motyvacinę aplinką?
Pati savaime įmonėje sukurta motyvavimo sistema darbuotojų dar nemotyvuoja. Tai tikrai paskatins darbuotojus aukštiems pasiekimams tik tuo atveju, jei įmonėje bus sukurta motyvacinė aplinka, kurią sudaro darbuotojų požiūris į motyvacines priemones.
Tai ypač pasakytina apie motyvacinę aplinką, kuri atsiranda nematerialios personalo motyvacijos pagrindu. Motyvacinė aplinka, paremta materialine personalo motyvacija, turi stabilizuojantį poveikį, padeda išlaikyti vertingiausius darbuotojus įmonėje, o „išauginta“ nematerialios motyvacijos pagrindu tikrai skatina žmones aktyviai dirbti su visu atsidavimu.
Iš tiesų, jei darbo užmokestis ir įvairios priemokos darbuotojams bus skiriamos tam tikru reguliarumu ir nepagrįstai, tačiau nuolatinės mokėjimo pertraukos gali sukelti masinius atleidimus, motyvacinės aplinkos, pagrįstos nematerialiomis paskatomis, nebuvimas privers ne visus. mesti.
Išeis aktyviausi, kompetentingiausi ir paklausiausi rinkoje darbuotojai. Pasyvūs darbuotojai ir toliau dirbs įmonėje, bet blankiais akimis ir sumažintu tonu. Ryte jie pakils iš lovos su sunkia mintimi, kad turi eiti į darbą. Dieną – viską daryti tingiai ir kažkaip. Moterys be galo gers arbatą ar kavą ir diskutuos apie savo vyrus ir vaikus,
6 skyrius. Nematerialinės motyvacijos sistemos kūrimas įmonėje [161]
Vyrai – kritikuoti įmonės vadovybės politiką, šalies ar turnyrą pralaimėjusios futbolo komandos politiką. Visi jie pradės vengti laiku atlikti užduotis, vengs susitikimų su vadovu h koridoriuje ar ant laiptų, vangiai teisinasi dėl vėlavimo ir drausmės pažeidimų. Pasibaigus darbo dienai jie nekantriai žiūrės į savo laikrodžius ir, kai tik baigsis darbo valandos, greitai bėgs namo.
Kadangi įmonėje bus vis mažiau aktyvių darbuotojų, motyvacinės aplinkos temperatūra ims kristi vis žemiau. Pasyvūs darbuotojai, anksčiau sudarę neutralią personalo dalį, kuriuos stumdė ir „tempė“ aktyvieji, pradės virsti sunkiu įmonės „balastu“. Dėl to ims mažėti gamybos ir finansiniai rodikliai, atsiras pretenzijų, stambių klientų nepasitenkinimas ir pasitraukimas, vadovaujančių padalinių vadovų atleidimai, steigėjų kivirčai, tarpusavio priekaištai vienas kitam ar įmonės vadovybei. Liūdnas vaizdas!
Įmonės motyvacinė aplinka – tai visuma sąlygų, turinčių įtakos darbuotojų pastangoms siekti įmonės tikslų, taigi ir profesinės veiklos efektyvumui (26).
Efektyvi įmonės veikla neįmanoma be pasitenkinimo savo darbu. Šiam parametrui įtakos turi įmonės kultūra, vadovavimo stilius, įsitraukimo į darbą laipsnis ir sprendimų priėmimo laisvė. Įvertinti šiuos ir kitus veiksnius padės personalo pasitenkinimo anketa.
Iš straipsnio sužinosite:
Susiję dokumentai:
Darbuotojų pasitenkinimo tyrimas: kodėl ir kaip atlikti
Lojalus darbuotojas, patenkintas savo darbu, yra motyvuotas dirbti efektyviai ir siekia savęs tobulėjimo. Darbuotojų pasitenkinimas atspindi darbuotojo požiūrį į įvairius darbo aspektus:
- saugos ir darbo sąlygos;
- darbo krūvis;
- ;
- darbo statusas ir prestižas;
- santykiai su kolegomis;
- vadovybės darbo rezultatų vertinimo adekvatumas;
- vadovybės ir pavaldinių santykiai;
- galimo savarankiškumo laipsnis ir atsakomybės sritis;
- galimybes augti ir vystytis.
Darbuotojų pasitenkinimo tyrimą tikslinga atlikti kas šešis mėnesius. Versle patartina rinktis „žemųjų“ sezonų periodus, kad vertinimo procedūra netaptų papildomu erzinančiu veiksniu darbuotojus ir nedarytų neigiamos įtakos darbui.
Tyrimas turėtų būti atliekamas, jei pastebimi šie veiksniai:
- didelio našumo darbuotojų kaita- čia svarbu nustatyti tikrąsias darbuotojų atleidimo priežastis, sumažinti gamybos kaštus dėl atleidimo iš darbo;
- atlikti organizacinius pokyčius įmonėje – tuo pačiu būtina tobulinti pokyčių valdymo procesus;
- žemas našumas - išsiaiškinti priežastis ir rasti sprendimus, kaip optimizuoti darbo proceso organizavimą.
Prieš analizuojant pasitenkinimą, įmonės vadovybė turi nustatyti pagrindinius konkretaus darbuotojo poreikius, kurie skatina jį profesinei veiklai. Tokiems tyrimams atlikti gali būti kviečiami išoriniai konsultantai, tačiau esant nedideliam personalui, galite tai padaryti patys. Tačiau šiuo atveju reikia pasitikėti darbuotojų atsakymų sąžiningumu.
Klausimynas pulso tyrimui, siekiant nustatyti pasitenkinimą motyvacijos sistema
|
Personalo pasitenkinimo darbu tyrimo etapai:
|
Kaip parašyti pasitenkinimo darbu apklausą
Anketos lapus turėtų sudaryti kiekvienas vadovas, atsižvelgdamas į tyrimo tikslus ir įmonės struktūros bei veiklos ypatumus. Apskritai galite pasikliauti keliomis bendromis taisyklėmis. Atliekant darbuotojų pasitenkinimo darbu tyrimą, reikia išsiaiškinti:
- darbo sąlygų kategorijos;
- šių kategorijų reikšmingumo darbuotojams laipsnis;
- kaip, darbuotojų požiūriu, tenkinamos šios kategorijos;
- kurios kategorijos yra mažiausiai patenkintos darbuotojų atžvilgiu.
|
Grupė |
|
|
Darbo sąlygos |
Patogios darbo sąlygos |
|
Patogus darbo grafikas |
|
|
Patogi biuro vieta (lengva atvykti į darbą) |
|
|
Materialinio skatinimo sistema |
Tinkama ir suprantama personalo požiūriu darbo apmokėjimo sistema |
|
Stabilus atlyginimas |
|
|
Galimybė darbuotojui daryti įtaką gaunamam atlyginimui dėl materialinės naudos |
|
|
Sunkus ir įdomus darbas, reikalaujantis kūrybiškumo |
|
|
Savarankiškumas darbe |
|
|
Sunkus darbas su didele atsakomybe |
|
|
Darbo stabilumas, dažnų personalo ir organizacinių pokyčių trūkumas |
|
|
Pasitikėjimas ateitimi |
|
|
Darbdavio įsipareigojimų personalui vykdymas |
|
|
Aiškus tikslo nustatymas |
|
|
Patobulintas vadovo atsiliepimas |
|
|
Atviras problemų ir sunkumų aptarimas |
|
|
Komandinis darbas |
Psichologiškai patogi atmosfera kolektyve |
|
Geri santykiai su lyderiais |
|
|
Su vadovu ir kolegomis bendri interesai ir pasaulėžiūra |
|
|
Pripažinimas, pagarba už įdėtą darbą ir nuopelnus |
Darbo vertės pripažinimas tiek iš kolegų, tiek iš vadovybės |
|
Parodykite vadovo pritarimą ir pagarbą |
|
|
Domėjimasis darbuotojų idėjomis ir pasiūlymais |
|
|
Tobulėjimo galimybės |
Galimybę augti karjeros laiptais |
|
Profesinio tobulėjimo perspektyvos |
|
|
Galimybę įgyti naujų įgūdžių, žinių ir įgūdžių |
|
|
Įmonės kultūra |
Išplėtotos įmonės vertybių, ritualų ir tradicijų sistemos buvimas įmonėje, kurią palaiko didžioji dauguma darbuotojų. |
|
Bendravimas su kolegomis už įmonės ribų |
|
|
Reguliarūs įmonių renginiai įmonėje, bendras jubiliejų ir švenčių minėjimas |
Vadovaudamasi nurodytu tikslu, vadovybė iš aukščiau nurodytų kategorijų turi pasirinkti tas, kurioms atlikti tyrimus.
Pagrindinės priežastys, kodėl darbuotojai nepatenkinti savo darbu, ir būdai, kaip susidoroti su negatyvumu
Darbuotojų pasitenkinimo klausimynų pavyzdžiai
Kaip darbuotojų pasitenkinimo klausimynų pavyzdžiai grupei „ Sąveika su vadovybe"Galima cituoti:
- Klausimas apie kategorijos reikšmę:„Skalėje nuo 1 iki 10, kiek jums svarbus aiškus vadovo užduočių nustatymas?
- Pasitenkinimo klausimas:„Nustatykite teiginio „Aš turiu konkrečių užduočių“ pagrįstumo laipsnį.
- Kategorijai " Stabilumo ir saugumo faktorius»:
- Reikšmės klausimas:"Kaip dažnai taupote pinigus lietingą dieną?"
- Pasitenkinimo klausimas:„Kiek procentais šiuo metu nerimaujate dėl galimybės netekti darbo?
Kiekvienas darbuotojas yra individualus ir gali pateikti netikėčiausius atsakymus. Todėl kiekvienam klausimui turi būti pasiūlyti keli galimi variantai, iš kurių vieną turi pasirinkti darbuotojas. Tai leis jums apskaičiuoti apklausos rezultatus, vidutines vertes suvesti į bendrą vardiklį. Atsakymų variantai gali būti siūlomi procentais, skaitine arba žodine skale (puikiai, gerai, blogai, labai blogai).
Klausimyno klausimai turi būti išdėstyti atsitiktine tvarka, kaitaliojant juos iš skirtingų kategorijų. Tai leis jums gauti kuo nuoširdžiausius ir patikimiausius atsakymus. Kiekvieno privalomų klausimų bloko su atsakymais pabaigoje pageidautina palikti vietos komentarams apie darbuotojų iniciatyvą, jų asmeninės nuomonės reiškimą, nesuteikiant pasirinkimo galimybių. Taigi atlikę apklausą parenkite veiksmų planą situacijai ištaisyti.
Veiksmų planas, pagrįstas pasitenkinimo tyrimo rezultatais
Šis šablonas gali būti naudojamas kaip pagrindas sudarant klausimyną konkrečioje įmonėje.
Darbuotojų pasitenkinimo klausimynas: standartinis šablonas
Parsisiųsti visą pavyzdį
Kiekvienas darbuotojas privalo savarankiškai užpildyti anketą per nurodytą laiką ir grąžinti rezultatams apskaičiuoti. Jei įmanoma, tyrimas turėtų būti atliekamas anonimiškai, nes tai žymiai padidina tikimybę gauti patikimų rezultatų.
Ką daryti ir ko negalima, kad būtų užtikrintas apklausos anonimiškumas
Apklausos metu gautus duomenis vadovybė gali panaudoti gerindama darbuotojų darbo sąlygas. Tokios apklausos metu galima ne tik išsiaiškinti komunikacijos trūkumus, bet ir nustatyti kitus veiksnius, trukdančius gerai koordinuotam darbui įmonėje.
Apibendrinant, reikia pridurti, kad darbuotojams svarbu matyti, jog jų dalyvavimas apklausoje nebuvo formalumas, o turėjo įtakos įmonės darbui. Vadovybė tikrai turėtų stengtis išspręsti nustatytas problemas ir imtis atitinkamų veiksmų.
Dar prieš kelerius metus, norint pritraukti darbuotojus, tereikėjo „verkti“ žiniasklaidoje ar internete, o dabar į „konkurencinę darbdavių atranką“ įtraukiama vis daugiau įmonių. Net ir dabar, nepaisant krizės, jiems reikia profesionalų, galinčių „judinti“ verslą į priekį...
Dauguma žmonių nori gerai dirbti.
Jei jie jaučiasi nepatogiai ir neveikia gerai,
problema dažniausiai slypi organizacijos struktūroje.
Dr. Mitchell Rabkin, Beth Israel ligoninės prezidentas
Šiandien darbo santykiai tarp darbuotojo ir darbdavio iš esmės tampa rinkos pagrindu. Tuo pačiu metu pats atlyginimas nustoja būti vienintelis motyvuojantis veiksnys. Svarbiausi įrankiai aukštos kvalifikacijos darbuotojų pritraukimui yra pačios įmonės savybės: jos dvasia, prekės ženklas, įmonės kultūra, organizacinė struktūra, darbuotojų priežiūros programos. Geriausio darbdavio įvaizdis yra tas „kabliukas“, kuris padeda pritraukti ir išlaikyti geriausius darbuotojus, nesuteikiant konkurentams nė vieno šanso! O atsižvelgiant į dabartinę krizinę situaciją šalyje ir pasaulyje, stiprią ir efektyvią verslo kultūrą turinčios organizacijos turi daug daugiau šansų išgyventi.
Bendras pasitenkinimo įmone lygis ir darbuotojų motyvacija labai priklauso nuo to, kaip efektyviai joje kuriama komunikacija. Esu tvirtai įsitikinęs, kad didžioji dauguma problemų darbo kolektyvuose kyla dėl neefektyvios komunikacijos – tokiu atveju įmonė praranda iki 60% savo „paslėptų talentų“ potencialo! HR turėtų ne tik kalbėtis su pačiais žmonėmis, bet ir padėti vadovybei sukurti patikimus, visaverčius, nuolatinius bendravimo su savo darbuotojais kanalus!
Šiuolaikinio verslo esmė – standartinė valdymo vertikalė: visi esame įpratę, kad atlikėjas turi viršininką, kuris savo ruožtu turi ir savo viršininką, o virš jo yra kitas – svarbiausias viršininkas. Kiekvienas padalinys laiko save nepakeičiamu ir siekia išlaikyti autonomiją, kurią palengvina pats vidinių procesų organizavimas, dažnai skatinantis izoliaciją. Dažnai paprasti darbuotojai bendrauja tik su kolegomis iš savo skyriaus ir nežino, ką veikia kiti skyriai. Efektyvaus bendravimo ir sąveikos trūkumas veda į nesutarimus.
Vidutinis darbuotojas įpranta gyventi „atveju“: abejingai atlieka kasdienes pareigas ir laukia savaitgalių ar atostogų, kad „greitai pamirštų darbą“. Jo efektyvumas, kaip taisyklė, neviršija 50%. Teko susidurti su įmonėmis, kuriose personalas visiškai neabejingas verslui, niekas nesiekia atsakomybės, kūrybiškumo. Visam verslui tai sukelia rimtų problemų: nepalankus darbdavio įvaizdis, išpūsti darbuotojai, žemas darbuotojų efektyvumas, užsitęsęs sprendimų priėmimo procesas, didelis konfliktų ir streso lygis, bendros „blogos nuotaikos“ epidemija. tt ir tt Tokia situacija turėtų kuo greičiau pasikeisti. Gerai, jei prie įmonės vairo stos talentingas vadovas, antraip personalo vadovams teks užmegzti efektyvią komunikaciją ir pagerinti bendrą motyvacijos lauką.
Įmonės korporacinės kultūros komponentai
Korporacinės kultūros transformacija yra sunki užduotis, jos negalima dirbtinai „formuoti“ savo nuožiūra. „Kultūrinės kaitos“ procesas vyksta lėtai, su vėlavimais ir nesėkmėmis. HR supranta, kas vyksta komandoje, ir gali laiku reaguoti į iškylančias problemas, jei sistemingai „matuoja“ įmonės klimato parametrus. Žinoma, dažniausiai žmonės priešinasi būti „matuojami“, „testuojami“, „analizuojami“ ir „derinami“ (ypač jei tai pirmas kartas). Todėl (tačiau, kaip ir bet kuriame kitame personalo projekte), komunikacijos programų derinimas turi būti atliekamas metodiškai ir efektyviai – arba visai ne!
Unikali žmogaus asmenybė tik sąlyginai gali būti „klasifikuojama“ arba priskiriama tam tikrai „kategorijai“. Kaip analizuoti ir įvertinti tai, ko neįmanoma „pamatyti plika akimi“ ar „pajusti“ – įsitraukimą, lojalumą, motyvaciją ir pan.? Galų gale, norint sėkmingai atlikti vidines apklausas ar apklausas, pirmiausia svarbus ir darbuotojų lojalumas - jei žmonės nenori būti „skaičiuojami“, vargu ar HR galės tikėtis sėkmingų diagnostinių studijų ir jų įgyvendinimo. motyvacinių programų.
Norint parengti priemones, skirtas žemam darbuotojų lojalumo ir įsitraukimo lygiui didinti, visų pirma reikėtų įvertinti jų motyvaciją: kas jiems tinka, kas ne; ko jie bijo, kuo džiaugiasi; Kas juos įkvepia, o kas – mažina našumą? Geriausias būdas yra jų paklausti tiesiogiai. Tai darome pasitelkę Darbuotojų nuomonės apklausą (EMS), kuriai sukūrėme specialų klausimyną (pavyzdinį klausimų sąrašą žr. taikymas).
Kiekvieną kartą įmonės tyrimų tikslai turėtų būti aiškiai ir konkrečiai suformuluoti: „Ką mes norime žinoti? ir "Ko mes norime paklausti darbuotojų?". Pavyzdžiui, vykdydami CHI, mes keliame sau šiuos tikslus:
įtikinti personalą, kad kiekvienas gali išsakyti savo nuomonę, vadovybei įdomus atlikėjų požiūris;
užtikrinti, kad keitimasis informacija tarp atlikėjų ir vadovybės taptų efektyviu sąveikos būdu;
pašalinti bendravimo kliūtis, skatinti komandos formavimą;
gerinti įmonės kultūrą;
didinti darbuotojų lojalumą įmonei;
padidinti kiekvieno darbuotojo našumą.
Jei CHI atliekamas pirmą kartą, naudinga įvertinti bendrą pasitenkinimo vaizdą, diagnozuoti pagrindinius įmonės kultūros aspektus. Ateityje galima giliau analizuoti darbuotojų motyvaciją ir įsitraukimo į įvairius padalinius lygį, darbuotojų lūkesčių ir pasitenkinimo santykį, jų asmeninio produktyvumo laipsnį.
Pirmąjį tyrimą geriausia atlikti anonimiškai; tai sumažins darbuotojų nerimą, jie galės nuoširdžiai pasikalbėti apie tai, kas jiems iš tiesų kelia nerimą.
Mano požiūriu, patartina savarankiškai kurti diagnostikos priemones – anketas ir anketas, kad visi klausimai būtų nukreipti į tuos aspektus, kurie svarbūs čia ir dabar. Žinoma, profesionalių įrankių kūrimas yra nelengva užduotis, tai gali atlikti tik patyrę personalo vadovai.
Bet kokia apklausa – tai ne tik nuomonių rinkimas, bet, visų pirma, dialogas tarp įmonės administracijos (kurios vardu HR kuria ir įgyvendina tam tikras programas) ir darbuotojų. Todėl reikėtų įsiklausyti į bet kokias nuomones: objektyvią ir subjektyvią, ironišką ir pozityvią, konstruktyvią ir net drąsią... Tačiau visus teiginius apie įmonę reikėtų vertinti kritiškai, atsižvelgiant į situacijos specifiką kiekviename atskirame padalinyje ir įmonėje. kaip visuma, konkretaus vadovo valdymo stilius, konkretaus asmens psichologinės savybės. Dėl visų įgūdžių lygio ar bendravimo įgūdžių skirtumų žmonės linkę daug labiau kritikuoti. Į tai reikia atsižvelgti.
Apklausos rezultatus interpretuoti turėtų profesionalas, ne tik išmanantis psichologijos subtilybes, bet ir gerai išmanantis įmonės dvasią. Kartu pirmiausia svarbu įvertinti darbuotojų pasitenkinimą ir komforto laipsnį dirbant įmonėje, atskleisti komunikacijos schemose esančius „kliūtis“. Tada galite atlikti gilesnę analizę – atsižvelgdami į pareigybių kategorijas, regioninę priklausomybę ir respondentų amžių.
Įsivaizduokime situaciją: atlikta apklausa, išanalizuoti rezultatai, tačiau nėra logiško proceso tęsinio – aiškaus ir efektyvaus veiksmų plano pokyčiams įgyvendinti. Arba: rezultatai gauti, bet – nepaskelbti... Įvykio poveikis šiuo atveju bus itin neigiamas, galbūt net tiesiai priešingas nei tikėtasi. Todėl apklausos pagalba identifikavę problemines sritis, parengiame veiksmų planą, kuriame privalome nurodyti atsakingus asmenis, reikiamus išteklius ir terminus.
Sėkmę tokiame sudėtingame dalyke kaip efektyvios įmonės kultūros formavimas galima pasiekti, jei įmonėje nuolat vykdoma OMS, darbuotojai gaus kokybišką grįžtamąjį ryšį remiantis tyrimų rezultatais, o vadovybė ne tik inicijuoja pokyčius kolektyvui svarbiais klausimais. , bet ir pasiekia teigiamų rezultatų .
Laiminga komanda, kurioje iš pradžių teisingai išdėstyti akcentai, kur svarbus tarpusavio supratimas, komandinis darbas ir įsitraukimas į darbą, kur skatinamas lyderystė ir efektyvumas. Bet kažkodėl jų daug mažiau... Dažniau pasitaiko įprastos, „standartinės“, kurios remiasi individualistiniu elgesio modeliu, kur kiekvienas dažniausiai „už save“...
Nėra gerų ar blogų verslo kultūrų: bet kuri iš esamų formų ir modelių atitinka organizacijos tikslus, nes ją sukūrė patys žmonės. Įmonės plėtros procese verslo tikslai natūraliai kinta, o rimti organizaciniai pokyčiai lemia kolektyvo pertvarką, įmonių vertybių ir pagrindinių veiklos principų peržiūrą. Kad kultūros pokyčių procesas būtų valdomas, HR (padedant vyresniajai vadovybei) turi nukreipti jį tinkama linkme. Kartu svarbu, viena vertus, „neįspausti“ darbuotojų į „naujų, geriausių taisyklių“ gniaužtus, kita vertus, neleisti procesui eiti savo vaga.
|
Efektyvios įmonės komunikacijos taisyklės
Jei komanda priima šias taisykles, frazė „ačiū Dievui, šiandien pirmadienis! - taps įprasta šioje įmonėje. |
|
Taikymas KLAUSIMYNAS Skirkite kelias minutes anketai užpildyti (nebūtina nurodyti savo pavardės). Nurodykite, kiek sutinkate su toliau pateiktais teiginiais. Jūsų atsiliepimai mums labai svarbūs. Užpildytą anketą grąžinkite savo darbo koordinatoriui.
Dėkojame už dalyvavimą apklausoje ir už pasiūlymus! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Straipsnis pateiktas mūsų portalui
žurnalo redaktoriai
Mieli kolegos!
Prašome atsakyti į keletą klausimų iš mūsų anoniminės anketos apie jūsų darbą.
Jūsų atsakymų palyginimas su kitų darbuotojų nuomonėmis leis padaryti teisingas išvadas apie savo darbo organizavimą ir jo apmokėjimą. Bet tai, žinoma, priklauso nuo jūsų atsakymų nuoširdumo, tikslumo ir išsamumo.
Perskaitykite klausimus ir pasirinkite atsakymą, kuris, jūsų nuomone, yra teisingiausias ir pažymėkite jį kokiu nors ženklu. Prašome atsakyti į visus anketos klausimus.
1 Nurodykite, kiek esate patenkintas įvairiais savo darbo aspektais?
|
Patenkintas |
Labiau patenkintas nei ne |
Sunku atsakyti |
Nepatenkintas |
||
|
Pajamos | |||||
|
Darbo režimas | |||||
|
Poreikis spręsti naujas problemas | |||||
|
Nepriklausomybė darbe | |||||
|
Darbo atitikimas asmeniniams gebėjimams | |||||
|
Patenkintas |
Greičiau patenkintas nei ne |
Sunku atsakyti |
Labiau nepatenkintas nei patenkintas |
Nepatenkintas |
|
|
Sanitarinės ir higienos sąlygos | |||||
|
Darbo organizavimo lygis | |||||
|
Santykiai su kolegomis | |||||
|
Santykiai su tiesioginiu vadovu | |||||
|
Techninės įrangos lygis |
2 Skalėje nurodykite, kiek esate patenkintas savo darbu (procentais).
3 Kokiu mastu ir kaip šie veiksniai veikia jūsų darbinę veiklą?
|
Visai neveikia |
Aktyvus |
Veikia reikšmingai |
Veikia labai gerai |
||||||
|
kelia |
kelia |
kelia |
|||||||
|
Finansinė paskata | |||||||||
|
Visai neveikia |
Aktyvus |
Veikia reikšmingai |
Veikia labai gerai |
||||||
|
kelia |
kelia |
kelia |
|||||||
|
moralinis stimuliavimas | |||||||||
|
Administracinės įtakos priemonės | |||||||||
|
Darbo nuotaika kolektyve | |||||||||
|
Ekonominės naujovės įmonėje | |||||||||
|
Bendra socialinė-ekonominė padėtis šalyje | |||||||||
|
Baimė prarasti darbą | |||||||||
|
Konkurencijos elementai | |||||||||
4. Kas Jus šiuo metu motyvuoja dirbti?:
Atlyginimas
Karjeros galimybę
Mokymosi galimybės
Nežinomybės baimė išeinant iš darbo
Įmonės kultūra ir įmonės įvaizdis
Socialinių garantijų sistema
Darbo sąlygos
Noras „nenuleisti“ tiesioginio vadovo
Noras „nenuvilti“ bendražygių/kolegų
5 Kokie jūsų planai ateinantiems 1–2 metams?
Toliau dirbti tose pačiose pareigose;
Eiti į kitą poziciją;
Persikelti dirbti į kitą struktūrinį padalinį;
Pereiti į kitą organizaciją nekeičiant specialybės
Pereiti į kitą organizaciją pakeitus specialybę
__________________________________________________
6 Ar dabartinė socialinė ir ekonominė situacija verčia ieškoti papildomų pajamų šaltinių?
Sunku atsakyti
7 Iš toliau pateikto sąrašo išsirinkite 10 jums svarbiausių darbo savybių?
Priešais svarbiausią įdėkite skaičių 1, mažiau svarbų - 2, tada 3,4,5.
|
Darbo aprašymas | |
|
Profesinio augimo galimybę | |
|
Galimybė paaukštinti | |
|
Darbų įvairovė | |
|
Darbo sudėtingumas | |
|
Didelis pelno mokėjimas | |
|
Savarankiškumas atliekant darbą | |
|
Profesijos prestižas | |
|
Palankias darbo sąlygas | |
|
Mažas darbo intensyvumas | |
|
Palankus psichologinis klimatas | |
|
Galimybė bendrauti dirbant | |
|
Galimybė pagerinti savo gyvenimo sąlygas | |
|
Dalyvavimas įmonės valdyme |
8 Parašykite, kas galėtų padėti padidinti jūsų darbinį aktyvumą
9 Ar nerimaujate dėl galimybės netekti darbo?
Sunku atsakyti
10 Ar jaučiate darbo užmokesčio priklausomybę nuo:
Nurodytų tūrių atlikimas
Priklauso nuo jūsų įgūdžių lygio
Iš iniciatyvos ir kūrybiškumo darbe
Dėl drausminių reikalavimų laikymosi lygio
Nuo „Asmeninio atsidavimo“ vadovui
Kita ___________________________________________________
11 Jeigu Jums ar Jūsų darbo kolegoms kyla nesusipratimų, konfliktų su vadovais, dėl kokių priežasčių?
Valdymo stilius, grubumas su pavaldiniais
Valdymo nekompetencija
Neatidumas darbuotojų poreikiams, jų socialinių ir gyvenimo sąlygų darbo ir poilsio gerinimui
Neprotingas darbuotojų funkcinių pareigų pakeitimas ir papildomų įvedimas
Apdorojimas, dažni viršvalandžiai
Dažnai keičiasi skyriaus darbuotojai
Nesąžiningas darbo užmokesčio, priedų paskirstymas
Nepatenkinamas švenčių paskirstymas
Nepatenkinamas aprūpinimas įranga ir medžiagomis
Galimybė kilti karjeros laiptais
12 Ar manote, kad jūsų komanda turi vidinių rezervų darbo efektyvumui gerinti?
Žinoma, yra reikšmingų ________________
Galbūt yra nepilnamečių ________________
Panaudoti visi rezervai ___________________________
Sunku atsakyti ___________________________
13. Kokius tiksliai matote nepanaudotus rezervus
Personalo darbo organizavime
Neišnaudojus darbuotojų iniciatyvos ir kūrybiškumo
Nesant kūrybinės iniciatyvos tarp darbuotojų
Kaip draudimo paslaugos
Personalo valdymo stiliumi ir metodais
Kita ____________________________________________________
14 Pabandykite, kaip galite objektyviai įvertinti savo kvalifikacijos lygį?
Aukštas
Pakanka esamoms pareigoms
Dar neužtenka
15 Ar turite kokią nors kitą specialybę, be pagrindinės?
16 Kiek Jūsų darbo efektyvumas ir kokybė priklauso nuo bendravimo su kitais įmonės padaliniais?
Visiškai
Iš dalies
Nepriklauso
Sunku atsakyti
17 Ką siūlytumėte daryti, kad bendradarbiavimas būtų efektyvesnis?
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
18 Ar esate patenkintas savo darbu?
Patenkintas
Nepatenkintas
Sunku atsakyti
19 Papildomų pasiūlymų!
Man patinka dirbti įmonėje, nes
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Nemėgstu dirbti Įmonėje, nes
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
20 Jūsų lytis
Vyras
Moteris
21 tavo amžius
20-30 31-40
41-50 51-60
22 Jūsų išsilavinimas
Antrinis specialusis
Nebaigtas aukštasis išsilavinimas
Aukščiau
Du aukštieji išsilavinimai
23 Tarnybos trukmė:
Bendra _____________________________________________
Pagal specialybę ___________________________________
Mūsų įmonėje _________________________________
„Dėmesio klientui“ sąvoka yra tvirtai įsitvirtinusi verslo žodyne. Niekam nereikia įtikinėti, kad įmonės klientų pasitenkinimo lygis lemia jos ilgalaikes perspektyvas. Bet, deja, ne visi vadovai atkreipia dėmesį į kitą strategiškai svarbų kintamąjį – darbuotojų pasitenkinimo lygį. Labai tikėtina, kad mažas darbuotojų pasitenkinimas lems žemą klientų ir partnerių pasitenkinimą. Savo straipsnyje norėčiau pasakyti, kaip ir kokiais kriterijais galite įvertinti savo komandos moralę. Tai būtina tiek norint nustatyti pradines pozicijas, tiek įvertinti pokyčių dinamiką.
Darbuotojų pasitenkinimo vertinimo užduotys
„Surask nepatenkintus“ – netinkama užduotis. Darbuotojų pasitenkinimo vertinimas atliekamas siekiant rasti galimybes įmonės plėtrai. Ir nors verslo organizacijos stipriųjų pusių identifikavimas yra svarbus tokio projekto uždavinys, didžiausią naudą duos „skausmų zonų“ ir darbuotojų norų (kad ir kaip nemalonu vadovybei ir akcininkams) nustatymas. Kitas vertinimo uždavinys – matyti vykstančius pokyčius, lyginant dabartinę veiklą su praėjusiais metais.
Galiausiai pasitenkinimo matavimas turėtų padėti pritraukti ir išlaikyti vertingiausius įmonei darbuotojus.
Pirmas žingsnis: nustatykite tvarkykles
Klaidinga būtų apklausos rengimą pradėti nuo anketos klausimų rengimo. Kiekviena įmonė turi savo veiklos specifiką, savo istoriją, kultūrą, strategiją ir uždavinius. Visų pirma, būtina nustatyti, kurie veiksniai (varikliai) turi esminės įtakos darbuotojų pasitenkinimui konkrečiu verslu. Jei Archimedas būtų verslo konsultantas, garsusis jo posakis būtų toks: „Duok man svarbiausių veiksnių sąrašą ir aš pakeisiu verslą“. Peržiūrėdami kitų žmonių anketas, visada turėtumėte atsižvelgti į įmonės, kuriai jie buvo sukurti, ypatybes.
- Pirmiausia galite apibūdinti vairuotojų paieškos sritis, pavyzdžiui:
- Darbo sąlygos,
- darbo pobūdis,
- Valdymas,
- kompensacija,
- Švietimas ir tobulėjimas,
- Karjera,
- Santykiai komandoje.
Be to, kiekvienoje iš sričių nustatome pagrindines sėkmės sąlygas (mūsų atveju sėkmė – tai 100% darbuotojų pasitenkinimas darbu įmonėje ir pasirengimas tęsti veiklą akcininkų labui). Kaip pavyzdį ir atspirties tašką siūlau šį sąrašą:
- Darbo sąlygos
- 1.1. Patogi biuro vieta;
- 1.2. Patogi aplinka biure;
- 1.3. Techninė darbo vietos įranga;
- 1.4. Patogus darbo grafikas.
- 2.1. Pasididžiavimas darbu įmonėje;
- 2.2. Saviraiškos galimybė;
- 2.3. Atliekamų užduočių įvairovė.
- 3.1. Aiškūs, glausti, pasiekiami tikslai;
- 3.2. Aiškios užduotys, pareigos ir procedūros;
- 3.3. Teisingas darbo rezultatų įvertinimas;
- 3.4. Būtinų galių buvimas;
- 3.5. Vadovybės dėmesys darbuotojų idėjoms ir nuomonei;
- 3.6. Pagarbingas vadovų požiūris.
- 4.1. Motyvacijos sistemos atitikimas situacijai darbo rinkoje;
- 4.2. Atlyginimo atitikimas darbuotojų profesiniam lygiui ir darbo rezultatams;
- 4.3. Nematerialinių paskatų atitiktis darbuotojų asmeninėms vertybėms;
- 4.4. Saugumo jausmas ir darbuotojų pasitikėjimas ateitimi.
- 5.1. Mokymo programų prieinamumas;
- 5.2. Programų atitikimas darbo užduotims;
- 5.3. Galimybę gauti mentoriaus pagalbą darbo vietoje;
- 5.4. Galimybė naudotis mokymo medžiaga ir geriausia praktika.
- 6.1. Vertikalios karjeros galimybė;
- 6.2. Horizontali karjeros galimybė.
- 7.1. Draugišką atmosferą kolektyve;
- 7.2. Galimybė gauti bendraamžių paramą.
Vairuotojo teiginiai gali apibūdinti norimą rezultatą, pvz., „pagarbus vadovų elgesys“, arba apibrėžti veiksmų kryptį, pavyzdžiui, „aiškios darbo procedūros“. Pastarasis variantas yra geresnis.
Sudaryti pagrindinių vairuotojų sąrašą yra sudėtinga, bet svarbi užduotis. Ją galima išspręsti įtraukiant pačius darbuotojus, pavyzdžiui, atliekant pokalbius, tikslines grupes. Nepasikliaukite vien įmonės vadovybės atstovų nuomone.
Antras žingsnis: anketos paruošimas
Turėdami vairuotojų sąrašą, galite pereiti prie klausimų sąrašo sudarymo. Atsižvelgiant į prašomą informaciją, pasirenkamas klausimo tipas. Kai kuriais atvejais tai gali būti uždaras klausimas, į kurį reikia atsakyti taip arba ne. Tačiau dauguma klausimų, greičiausiai, siūlys rinktis iš galimų variantų (5 balų skalė bus geriausias pasirinkimas dėl savo paprastumo ir akivaizdumo). Pageidautina kiekvienam klausimui pateikti komentarų laukelį.
Žemiau pateikiami klausimai, kuriuos reikia pritaikyti ir papildyti, kad jie atitiktų jūsų pagrindinių sėkmės veiksnių sąrašą.
Bendras pasitenkinimo įvertinimas
- Kaip vertinate įmonę kaip darbo vietą?
- Ar patartumėte savo artimam draugui dirbti kompanijoje?
- Kiek laiko planuojate dirbti įmonėje?
- Dėl kokių priežasčių dažniausiai patyrę darbuotojai palieka įmonę?
- Kokia viena fraze apibūdintumėte įmonę kaip darbo vietą?
Darbo sąlygos
- Ar jums patogu atvykti į darbą ir iš jo?
- Ar turite visas reikalingas medžiagas ir įrangą, kad gerai atliktumėte savo darbą?
- Biuro patalpos ir interjeras palankūs produktyviam darbui?
- Ar jūsų darbo grafikas leidžia efektyviai suderinti darbą ir asmeninį gyvenimą?
Darbo pobūdis
- Ar jums patinka kalbėti apie savo darbą su šeima ir draugais?
- Ar jūsų darbas leidžia visiškai realizuoti savo sugebėjimus?
- Ar dabartinis darbas suteikia galimybę tobulėti kaip profesionalui?
- Ar jums skirtos užduotys atitinka jūsų interesus?
- Ar turite galimybę imtis iniciatyvos ir įgyvendinti savo idėjas?
Valdymas
- Ar žinote ir suprantate strateginius įmonės tikslus?
- Ar sprendimai Bendrovėje priimami operatyviai ir be nereikalingo delsimo?
- Ar aiškiai suprantate, kokių rezultatų iš jūsų tikimasi?
- Ar visos jums skirtos užduotys yra įgyvendinamos?
- Ar jums pavestos užduotys atitinka jūsų profesionalumo lygį?
- Ar gerai išmanote savo pareigas ir darbo procedūras?
- Ar gerai organizuota jūsų skyriaus darbuotojų sąveika?
- Ar reguliariai gaunate savo veiklos įvertinimą iš tiesioginio vadovo?
- Ar manote, kad jūsų darbo įvertinimas yra objektyvus ir teisingas?
- Ar turite pakankamai įgaliojimų atlikti jums pavestas užduotis?
- Ar keldamas tikslus vadovas klausia jūsų nuomonės?
- Ar sulaukiate moralinės paramos iš tiesioginio vadovo?
- Ar Bendrovės vadovybė su jumis elgiasi pagarbiai?
- Ar Bendrovės vadovybė skatina pagrįstą riziką ir yra tolerantiška klaidoms?
- Ar suprantate įmonės vadovybės priimamus sprendimus?
Kompensacija
- Ar manote, kad Jūsų atlyginimas atitinka situaciją darbo rinkoje?
- Ar manote, kad materialinis ir nematerialinis atlygis atitinka Jūsų profesionalumo lygį ir darbo rezultatus?
- Ar nematerialinio skatinimo sistema atitinka jūsų lūkesčius?
- Ar dirbdamas įmonėje pasitiki savo ateitimi?
- Ar tenka ieškoti papildomų pajamų šaltinių?
Švietimas ir tobulėjimas
- Ar įmonė skatina savo darbuotojų profesinį augimą?
- Ar įmonė suteikia galimybę įgyti žinių ir įgūdžių, reikalingų užduotims atlikti?
- Ar prireikus galite sulaukti palaikymo iš labiau patyrusių bendražygių?
- Ar turite prieigą prie informacijos, kuri padeda geriau atlikti savo darbą?
Karjeros galimybės
- Ar manote, kad dabartinės Jūsų pareigos atitinka Jūsų profesionalumo ir paslaugų Bendrovei lygį?
- Ar matote realią galimybę daryti karjerą Įmonėje?
- Ar jaučiate Bendrovės vadovų susidomėjimą savo karjera?
- Ar suprantate, kaip ir kokiais principais įmonė skatina darbuotojus?
- Ar žinote, ką tiksliai reikia padaryti norint gauti paaukštinimą?
- Ar jūsų vadovas kalbėjo su jumis apie jūsų karjerą?
Santykiai komandoje
- Ar visi Bendrovės padaliniai siekia bendro rezultato?
- Ar Bendrovėje tvyrančią atmosferą vertinate kaip draugišką ir orientuotą į produktyvų darbą?
- Jei paprašysite kolegų pagalbos, ar greičiausiai ją gausite?
- Ar turite kolegų, kuriuos galėtumėte vadinti savo draugais?
- Patarčiau klausimus ruošti trimis etapais:
- Sudarykite „ilgą sąrašą“ nebandydami filtruoti klausimų.
- Surinkite tiksliausius ir aiškiausius klausimus, paruošdami anketos projektą.
- Išbandykite anketą su ribotu darbuotojų ratu, nustatydami klausimus, kurie yra nesuprantami tikslinės auditorijos atstovams arba klausimus, į kuriuos atsakoma dviprasmiškai. Koreguokite formą pagal testo rezultatus.
Anketos dizaino pavyzdys
Nurodykite, kiek sutinkate su šiais teiginiais. 1: visiškai nesutinku; 2: greičiau nesutinku; 3: sunku atsakyti; 4: greičiau sutinku; 5: visiškai sutinku.
| Klausimas | 1 2 3 4 5 | Tavo komentarai |
|---|---|---|
| 1.1. | □ □ □ □ □ | |
| 1.2. | □ □ □ □ □ | |
| 1.3. | □ □ □ □ □ |
Anketoje galite skirti vietą darbuotojų idėjoms, pavyzdžiui, pasiūlyti atsakyti į klausimą: „Ką, Jūsų nuomone, Įmonė turėtų nustoti/tęsti/pradėti daryti, kad ji taptų patraukli kaip darbo vieta užaugti?"
Gilesnei analizei pravartu į anketą įtraukti kelis „sociodemografinius“ kriterijus, pavyzdžiui, lytį, amžių, šeimyninę padėtį, išsilavinimą, darbo stažą įmonėje, stažą einamose pareigose.
Trečias žingsnis: apklausos atlikimas
Pirmas reikalavimas apklausos procedūrai yra konfidencialumas. Jei darbuotojas turi bent menkiausių abejonių dėl savo dalyvavimo saugumo, jūs negalite tikėtis gauti patikimų rezultatų.
Antras reikalavimas – techninė galimybė greitai ir be klaidų apdoroti gautus duomenis. Geriausias pasirinkimas apklausai organizuoti yra interneto technologijų pagalba. Popierinių formų pildymas ir peržiūra užtruks daug laiko.
Labai svarbu tyrimo idėją „parduoti“ darbuotojams. Teigiamas apklausos suvokimas būtinas, kad atsakant į klausimus nebūtų formalaus požiūrio. Darbuotojai turi tikėti, kad turi realią galimybę daryti įtaką įmonės darbui.
Tyrimo pristatymo užduotis atlieka pirmasis įmonės asmuo ir tiesioginiai vadovai. Be to, pačioje apklausos formoje turėtų būti preambulė su trumpu tyrimo tikslų ir uždavinių aprašymu, taip pat paprastos ir suprantamos instrukcijos.
Instrukcijos pavyzdys
Skirkite laiko atsakyti į kai kuriuos šios apklausos klausimus. Tyrimo tikslas – sužinoti Jūsų ir kolegų nuomonę apie darbo sąlygas mūsų įmonėje. Jūsų atsakymai padės mums sužinoti, ką, jūsų nuomone, reikia išlaikyti kaip stipriąsias mūsų organizacijos puses ir ką reikia keisti. Būsime dėkingi už nuoširdžius ir tikslius atsakymus.
Apklausa vykdoma anonimiškai, o gauti duomenys bus panaudoti ir pateikti įmonės vadovybei apibendrinta forma.
Klausimai suskirstyti į grupes ir yra susiję su keliais jūsų darbo aspektais. Dauguma klausimų apima atsakymo, kuris geriausiai atspindi jūsų požiūrį, pasirinkimą. Jei norite pateikti išplėstinį savo atsakymo komentarą, padarykite tai lauke „Jūsų komentarai“. Prašome atsakyti į visus anketos klausimus.
Užpildytos anketos priimamos iki XX d.
Dėkojame už supratimą apie tyrimo svarbą įmonei ir dalyvavimą projekte. Labai ačiū už jūsų bendradarbiavimą!
Ketvirtas žingsnis: apibendrinimas
Apklausos rezultatus siūlau apibendrinti ne taškais, o procentais, kurie apibūdina teigiamai atsakiusiųjų skaičių (davusių 4 ir 5 pagal 5 balų sistemą). Tokiu atveju bus galima įvertinti reikalų būklę pagal kiekvieną iš pagrindinių veiksnių:
- virš 70% - viskas gerai, reikalinga šio lygio priežiūra;
- 30-70% - reikalingas tobulinimas;
- mažiau nei 30 % – reikia imtis skubių veiksmų.
Rezultatus galima vizualizuoti naudojant spalvas (panašias į šviesoforo spalvas): žalia, geltona, raudona.
Jei apklausa atliekama ne pirmą kartą, atsiranda galimybė palyginti organizacijos raidos eigą ir dinamiką pagal vieną ar kitą rodiklį, o jei tyrimas buvo atliktas visos įmonės mastu, tuomet lyginti įvairių padalinių rezultatus. - funkcinis ir teritorinis.
Visi vairuotojai yra svarbūs, bet kai kurie yra svarbesni. Turint atitinkamą statistinę bazę, galima įvertinti, kaip keičiasi bendras pasitenkinimo lygis pasikeitus vienam ar kitam rodikliui, kitaip tariant, apskaičiuoti pagrindinių veiksnių koreliaciją. Suvokus, kurie aspektai pirmiausia lemia pasitenkinimo lygį, bus galima efektyviau paskirstyti įmonės išteklius.
Lengvesnis būdas įvertinti veiksnio reikšmę – suteikti darbuotojams galimybę nustatyti sau prioritetus.
Kad vaizdas būtų aiškesnis, verta surengti keletą tikslinių grupių ir individualių interviu su apklausos dalyviais. Dėl akivaizdžių priežasčių dėmesys turėtų būti skiriamas vertingiausiems ir perspektyviausiems darbuotojams. Diskusijai keliami klausimai: nustatytos įmonės veiklos stipriosios ir silpnosios pusės, taip pat pati apklausa (dalyvių tiesioginė reakcija ir lūkesčiai dėl tyrimo rezultatų panaudojimo).
Ir, žinoma, reikėtų atkreipti dėmesį į apklausoje dalyvavusių darbuotojų procentą. Tai iškalbingas žmonių įsitraukimo ir pasitikėjimo vadovybės iniciatyvomis rodiklis.
Penktas žingsnis: sukurkite plėtros planą
Suvokus įmonės veiklos organizavimo stipriąsias ir silpnąsias puses, turėtų būti parengtas veiksmų planas, kaip pašalinti nustatytas kliūtis. Geriau sutelkti dėmesį į 3-5 problemas, nei braižyti didelio masto, bet neįmanomus projektus. Visų pirma, turėtumėte atkreipti dėmesį į kintamuosius, kurie turi didžiausią galutinio rezultato reikšmę, bet gavo žemiausius balus.
Kuo konkretesnis planas, tuo didesnė tikimybė pamatyti jo rezultatą.
- Privalomi elementai:
- Nustatyta problema;
- Problemos priežastys (kliūtis organizacijoje);
- Spręstinos užduotys;
- Iniciatyvos siekiant pašalinti kliūtis;
- Iniciatyvų įgyvendinimo laikas;
- Atsakingas projekto „rėmėjas“ ir projekto komandos nariai.
Šeštas žingsnis: tyrimo rezultatų pristatymas darbuotojams
Jei dalyviai nemato tyrimo rezultatų, galite būti tikri, kad kitą jie išgers su druska. Dėl tų pačių priežasčių nereikėtų atidėlioti apklausos rezultatų pristatymo – kuo anksčiau, kuo didesnis susidomėjimas ir įsitraukimas, tuo daugiau pastabų ir idėjų galite sulaukti.
Ką reikėtų pristatyti darbuotojams? Pirma, parodyti stipriąsias įmonės puses ir kartu „švęsti“ bendrus pasiekimus. Antra, pristatyti tuos darbo aspektus, kuriuos reikia keisti ir tobulinti. Tuo pačiu metu visiškai neįmanoma teisintis ar ką nors kaltinti. Apskritai pristatymo tonas turėtų būti teigiamas: stiprybės kalba pačios už save, o silpnosios – galimybės dar labiau sustiprinti įmones. Nepamirškite, jokių privačių nuomonių – tik apibendrinti rezultatai (pavyzdžiui, su konkrečiu darbuotoju nereikia aiškintis, ką jis turėjo omenyje pildydamas anketą).
Gauti duomenys jau vakar, daug svarbiau, kas bus rytoj. Išvados svarbesnės nei gauti skaičiai, todėl pristatymas turėtų būti užbaigtas parengto tolesnių veiksmų plano pristatymu ir aptarimu. Sąžiningas pripažinimas to, kas liko neaišku, ir nuoširdus noras išgirsti iš darbuotojų, kad būtų pakeisti parengtas veiksmų planas, atneš vertingų pastabų, idėjų ir paramos iš tų, kurie šį planą įgyvendins.
Paskutiniai pranešimo žodžiai – padėka už dalyvavimą tyrime, užduodamus klausimus ir siūlančius idėjas.
Šešta septinta: plano įgyvendinimas ir vykdymo stebėjimas
Darbuotojų pasitikėjimas ir motyvacija gali išlikti tik tada, kai jie reguliariai gauna informaciją apie esamą projekto būklę. Pavyzdžiui, mėnesinė ataskaita, kurioje aprašomi dabartiniai rezultatai, problemos ir tolesni veiksmai, padės pamatyti pažangą ir laiku atlikti pakeitimus.
Jei vadovybė nepasirengusi arba abejoja, kad tyrimo rezultatai galės pakeisti įmonės darbą į gerąją pusę, geriau nedelsiant atsisakyti darbuotojų apklausos. Ir tuo pačiu iš idėjos sukurti į klientą orientuotą organizaciją.
