KVS tobulinimo metodika. Kaip pagerinti gamybą: penkios meistriškumo taisyklės Nuolat tobulina esamus produktus

Yra didelių skirtumų tarp esamų produktų tobulinimo ir naujo produkto ar naujos verslo srities kūrimo. Darbuotojai, tobulinantys esamus produktus, dažnai dirba esamų verslo padalinių kontekste. Kasdienio darbo metu jie atlieka daugybę produktų patobulinimų. Kai vienas projektas baigiasi, prasideda kitas. Kai jie užbaigia projektą arba pereina nuo vieno projekto prie kito, jų kasdienio gyvenimo aplinkybės gali šiek tiek pasikeisti arba visai nepasikeisti. Inovacijos yra tiesiog jų kasdienio gyvenimo dalis. Dauguma organizacijų mano, kad tokioje situacijoje darbuotojams skirti bet kokį išskirtinį atlygį yra nepagrįsta. Jei naujovės yra tik darbas, tada nereikia gauti jokio ypatingo atlygio.
Darbuotojai, kuriantys naujus produktus, o juo labiau – naujas verslo rūšis, yra kitokioje situacijoje. Daugelyje įmonių (ypač mažiau inovatyviose) darbuotojai gali rizikuoti savo karjera, dalyvaudami rizikingame inovacijų projekte. Jei projektas baigsis, jie gali nebeturėti kur dirbti. Kadangi tokio tipo projektai yra daug rizikingesni dalyvaujantiems darbuotojams, įmonės labiau linkusios konkrečiai atlyginti už dalyvavimą juose.
Kai darbuotojai slapta, savarankiškai, be specialių nurodymų ar organizacijos leidimo kuria naujus produktus ar naujus verslus, jie gali gauti neeilinį atlygį. Tokie nesankcionuoti novatoriai ypač vertinami labai novatoriškose organizacijose, nes dažnai įmonei atneša pelningą naują verslą. Kitos organizacijos ne visada yra tokios atviros tokiai darbuotojų veiklai, ypač jei jų organizacinės struktūros yra tokios griežtos, kad sunku rasti vietos naujam augančiam verslui.
Pačios novatoriškiausios organizacijos turi lanksčias organizacines struktūras, kurios lengvai prisitaiko prie naujų verslų. Naujasis verslas bus sklandžiai integruotas į esamą verslo padalinį. Jei naujasis verslas yra mažas, jis gali dalytis senojo padalinio personalu ir infrastruktūra. Naujam padaliniui augant pamažu formuojasi savas personalas, o galiausiai, pakankamai išaugus naujam verslui, deklaruoja savo nepriklausomybę. Naujo verslo atskyrimas nuo senojo drastiškų permainų niekam nesukels, nes naujo padalinio personalas jau bus suformuotas ir palaipsniui pereis iš senojo verslo padalinio į naują.
Tokia praktika padeda organizacijos darbuotojams lengviau kurti naujus produktus ar verslą. Tai sumažina su pokyčiais susijusią riziką, nes darbuotojams užtikrinama vieta esamame verslo padalinyje. Jokio aštraus
sunku valdyti perėjimą iš vieno darbo į kitą. Be to, vienas darbas pamažu virsta kitu. Kadangi rizika yra nedidelė, nėra jokios ypatingos finansinės naudos.
Apdovanojimai yra, bet daugiausia reklamos, taip pat socialiniai ir prigimtiniai. Už jo valdymą atsakinga ir naują verslą sukūrusi grupė. Kuo didesnis verslas, tuo reikšmingesnis ir atsakingesnis jų darbas. Dėl to jie gauna paaukštinimą ir padidinimus pagal tai, kaip sėkmingai vystosi jų sukurtas verslas. Augant verslo svarbai, jų padėtis organizacijoje tampa vis reikšmingesnė. Ir tai leidžia jiems tęsti savo darbą su projektu, o tai daugeliui iš jų yra tikras, neatsiejamas atlygis.
Tais atvejais, kai inovacinė veikla yra įprasto darbo dalis, specialaus atlygio nereikia. Tačiau žmonės yra motyvuoti kurti naujoves. Jie mato, kad organizacijai, taigi ir jiems patiems, yra gerai, jei užsiima inovatyvia veikla. Be to, jie žino, kad jei nekurs naujovių, praras statusą organizacijoje. Organizacijose, kurios labai vertina naujoves, pavojinga atitrūkti nuo naujovių. Tai žino visi inovatyvių organizacijų darbuotojai ir visi stengiasi prisijungti prie inovatyvių projektų.

Daugiau tema Pagamintos produkcijos tobulinimas arba naujų produktų ir paslaugų kūrimas, naujos verslo rūšys:

1. 2.3. ĮMONĖS KONKURENCINGUMO DIDINIMO TIKSLŲ FORMAVIMAS IR STRATEGIJOS PASIRINKIMAS
2. 5.2 skyrius. Valdymo įrankiai, skirti kurti inovatyvios organizacijos strategiją
3. 5.4 skyrius.Inovatyvios organizacijos tikslų sistemos kūrimas
4. 6.1 skyrius. Organizacinės struktūros įtaka inovacijų veiklai

GOST R ISO 9000-2001 yra toks apibrėžimas: „Kokybės gerinimas yra kokybės valdymo dalis, kuria siekiama padidinti objekto gebėjimą atitikti kokybės reikalavimus“.

Nuolatinis tobulinimas– pakartotinė veikla, siekiant padidinti objekto gebėjimą atitikti reikalavimus.

Tikslas nuolatinis organizacijos veiklos tobulinimas – galimybių didinti vartotojų ir kitų suinteresuotų šalių pasitenkinimą didinimas.

Tikslų nustatymo ir tobulinimo galimybių nustatymo procesas yra nuolatinis procesas, naudojant audito pastebėjimus ir audito išvadas, duomenų analizę ir vadovybės peržiūrą. Šis procesas veda prie korekcinių ir prevencinių veiksmų. Nuolatinio organizacinės veiklos tobulinimo idėja buvo aktyviai plėtojama nuo XX amžiaus 50-ųjų (Jurano spiralė, Demingo ciklas ir grandininė reakcija).

Nuolatinio tobulėjimo proceso įgyvendinimui svarbu sukurti organizacijoje palankią aplinką joms įgyvendinti (vadovų įsitraukimas, baimės nebuvimas, tikslo siekimas, teisė klysti, darbas grupėse, atlygio sistemos, mokymosi galimybės ).

Nuolatinio tobulinimo objektai:

Produktai;

Verslas ir organizacija apskritai;

Aplinka.

Pagrindinės su produkto tobulinimu susijusios kryptys:

1) prekės tobulumas, t.y. jo charakteristikų tobulinimas, naujovės gaminyje.

2) procesų tobulinimas siejamas su jų tobulėjimu ir inovacijomis

3) KVS tobulinimas pagal ISO9000-2000 yra šios sistemos dalis. KVS tobulinimas reiškia jos gebėjimą atitikti reikalavimus.

4) organizacijos ir verslo visumos tobulinimas yra svarbiausias bet kurios įmonės tikslas (įsivertinimas ir lyginamoji analizė).
Organizacijos tobulinimo strategija skirstoma į 2 tipus:

1.susiję su pagrindiniais patobulinimais (Kairio, reinžinerija);

2.susijęs su nedideliais, bet nuolatiniais patobulinimais (Kaizen).

Kairio tobulėjimo strategijai būdinga:

Nereikalauja didelių žmogaus pastangų; -sistemos tobulinime dalyvauja tik keli specialistai;

Naudojamas ribotas skaičius technologijų. Pertvarkymas

– esminis verslo procesų pertvarkymas, siekiant staigiai ir nenutrūkstamai gerinti lemiamus įmonės veiklos rodiklius (kaina, kokybė, aptarnavimas, augimo tempas).

Kaizen pasižymi:

Reikalauja didelių žmogiškųjų pastangų ir mažai investicijų;

Visi darbuotojai dalyvauja tobulinimo sistemoje;

Reikia įgyvendinti daugybę nedidelių tobulinimo žingsnių. Pagrindinė šio požiūrio idėja yra neįsipareigojimas org. neturi praeiti nei viena diena.

Pagrindiniai veiksniai, darantys įtaką patobulinimams diegti būtinos aplinkos sukūrimui:

1) baimės trūkumas,

2. teisę daryti klaidas,

3 tikslų nustatymas,

4. grupinis darbas,

5. atlygio sistema,

6. galimybė mokytis,

7.vadovo įtraukimas į tobulinimo procesą.

Požiūriai į tobulinimą.

1.Patobulinti ką nors (+ svarstomi visi esami tobulinimo pasiūlymai; - ne sisteminis požiūris, vienos veiklos tobulinimas veda prie kitos veiklos pablogėjimo)

2. Pasiekti „0 defektų“, stengtis pašalinti neatitikimų priežastis. 3.Padidinkite veiklos efektyvumą (tai galite padaryti 2 būdais: gerinti rezultatus tomis pačiomis sąnaudomis arba gauti tuos pačius rezultatus mažesnėmis sąnaudomis).

4. Palyginkite savo organizacijos veiklą su bet kokiu modeliu ir nustatykite tobulinimo (audito) objektus.

5. Pakvieskite konsultantus ir visiškai pasikliaukite jų nuomone.

Organizacijos tobulinimo etapai:

1. tobulinimo tikslų ir objektų nustatymas,

2. esamos padėties analizė ir įvertinimas, siekiant nustatyti tobulėjimo galimybes;

3. galimų sprendimų paieška ir tikslo siekimas;

4. sprendimų įvertinimas ir parinkimas,

5. tobulinimo rezultatų matavimas, įvertinimas.

Priemonės, skatinančios organizacijos personalą įtraukti į nuolatinio tobulėjimo procesą:

1.darbuotojų mokymas ir informacijos teikimas.

2.dalyvavimas tobulinimo projekte (kokybės rateliai)

3. stimuliavimas ir parama (sudominti darbuotojus kokybe)

4.derybos ir susitarimai

5.personalo pasikeitimai ir paskyrimai

6.paslėptos arba atviros prievartos priemonės

7. darbo aplinkos sukūrimas.

Įsipareigojimas nuolat tobulėti

Vienas iš pagrindinių liesos gamybos principų yra „kaizen“ (arba „kaizen“), kuris iš japonų kalbos gali būti išverstas kaip „pakeitimas į gerąją pusę“, „patobulinimas“. Tai filosofija ir valdymo mechanizmai, skatinantys darbuotojus siūlyti patobulinimus ir juos operatyviai įgyvendinti. „Tradiciniame požiūryje į valdymą įmonės plėtros užduotys skirstomos į du lygius: pirmasis – inovacijos, laipsniškas tobulinimas (aukščiausio lygio vadovybės funkcija), antrasis – esamų procesų palaikymas ir įgyvendinami patobulinimai (funkcija). darbuotojų). Naujasis požiūris taip pat apima tobulinimo mechanizmo naudojimą įmonėje, kuriame nuolat tobulinami tiek vadovai, tiek darbuotojai“, – aiškina Nikolajus Kanareikinas, KAIZEN Institute Russia vykdantysis direktorius.

Atspirties taškas tobulėjimui, pasak Nikolajaus, yra nustatyti kliento poreikius, už ką jis nori mokėti. Klientai reiškia tiek išorinius klientus, tiek pačios įmonės padalinius. Visos operacijos, kurios yra pateisinamos kliento požiūriu, prideda produkto vertę, o visa kita – nuostoliai. Anot KAIZEN Institute Russia, vidutinėje Rusijos įmonėje 95% laiko bet kuriame procese sudaro nuostoliai: tik 5% laiko atliekamos gaminio apdorojimo operacijos, likusieji yra kito etapo laukimo laikotarpiai. lemia atsargų padidėjimą, užsakymų gamybos terminų ilgėjimą ir apyvartinių lėšų nukreipimą. Darbuotojų produktyvumo požiūriu įmonės taip pat turi didžiulį rezervą tobulėjimui: vidutiniškai 50–70% darbo laiko skiria pridėtinės vertės kūrimo operacijoms, likusi dalis – medžiagų, dokumentų paieškai, prastovoms, ir defektų pertvarkymas.

„Mūsų atliktas tyrimas daugiau nei 20 įmonių įvairiose pramonės šakose atskleidė tokį modelį: 70% darbuotojų žino, kaip sumažinti darbo laiką, 50% žino, kaip sumažinti išteklių suvartojimą, daugiau nei 70% žino, kaip padidinti darbo saugą, daugiau daugiau nei 50 % žino, kaip pagerinti kokybę. Tai didžiulis rezervas, slypintis žmonėse, o norint išnaudoti darbuotojų potencialą, būtina korporacinės kultūros transformacija“, – sako Nikolajus Kanareikinas.

Norint suprasti, kokių pokyčių reikės, būtina įvertinti darbuotojų pasitenkinimą specialia apklausa, kurios metu nustatomi pagrindiniai įmonės kultūros aspektai: darbuotojų santykiai, jų požiūris į įmonę, valdymas, pokyčiai bei esami motyvavimo ir skatinimo metodai. . Nikolajus mano, kad visų padalinių (ypač personalo skyriaus) užduotis yra ne prievarta, o „kaizen“ kompetencijos tarp darbuotojų kūrimas: „Perpratę „kaizen“ filosofiją darbuotojai tikrai bus aktyvūs, jei bus pakankamai informuoti apie tobulinimo tikslus ir sritis bei aiškų kiekvienos paskatos buvimą“. Nikolajus prioritetine personalo valdymo užduotimi mato darbuotojų motyvavimą, tačiau perspėja dėl piniginių paskatų, kurios gali „palaidoti“ mintį panaudoti žmonių rezervus.

Tarp KAIZEN Institute Russia rekomenduojamų motyvavimo metodų yra darbuotojų informavimas apie tai, kas vyksta įmonėje, tiesioginio vadovo dėmesys, darbas grupėse, įgaliojimų delegavimas pagal žmogaus kompetenciją (jis turėtų turėti galimybę patobulinti bent savo darbo vietą). ), greitas atsiliepimas apie pasiūlymus tobulinti, taip pat darbuotojų mokymas. „Kai manęs klausia, kaip paskatinti vadovus nuolat tobulėti, tikrai nustembu. Juk tai ne kiekvieno vadovo teisė, o pareiga. „Neturime laiko, sprendžiame problemas“, – jie man prieštarauja. „Gaisrų gesinimas“ vadovo darbe reiškia nuostolius. Vadovas prideda vertės, kai organizuoja procesų tobulinimą, būtent: broko, ne gamybos sąnaudų, operacijų atlikimo laiko mažinimą“, – nuolatinio vadovų darbo tobulinimo principo ypatumus dėsto Nikolajus Kanareikinas.

Pagrindinis nuolatinio tobulėjimo principų įgyvendinimo mechanizmas yra darbo grupė, kuri sudaroma siekiant konkrečių tobulinimo tikslų arba nuolat ieškoti būdų, kaip tobulinti tam tikrą procesą įmonėje.

Paprastai dauguma problemų įmonėje nėra darbuotojų paslaptis. Tačiau jų pašalinimą dažnai svarsto kiekvienas skyrius, atsižvelgdamas į savo rodiklius. Visų padalinių, kurie kažkaip susiję su problema, atstovai turėtų dalyvauti šalinant tarpfunkcinius sunkumus. Pasak Nikolajaus Kanareikino, jis turi būti išspręstas „remiantis išorinio ar vidinio proceso kliento nustatytais metrikais“.

Grupinio darbo efektyvumas kliento nustatytoje „koordinačių sistemoje“ slypi tame, kad žmones komandoje vienija bendras tikslas, nuolatinė sąveika stiprina horizontalius ryšius, vyksta apsikeitimas nuomonėmis, neleidžiantis atsirasti konfrontacijai. „Deja, kova dėl išteklių vyksta įprastu įmonės darbo formatu, padalinių atstovai stengiasi įgyti autoritetą ir kartu sumažinti atsakomybę“, – teigia Nikolajus. – Tarpfunkcinės grupės sprendimai jau yra diskusijų procese, kur sutariama dėl pozicijų, todėl pokyčių įgyvendinimas vyksta greičiau. Visiško tarpfunkcinio bendradarbiavimo kultūros įdiegimas palengvina perėjimą prie procesinio požiūrio į valdymą ir leidžia sumažinti hierarchijos lygius, suteikiant organizacinio lankstumo. Taigi vienas požiūris „iš kliento“ veikia kaip savotiškas arbitras ginčuose tarp skirtingų padalinių atstovų.

Vienas iš šiuolaikinės kokybės vadybos principų – nuolatinis organizacijos veiklos tobulinimas. Šis principas reiškia, kad organizacijos veikla tampa optimali, jei jos darbas vykdomas žinių valdymo pagrindu susiklosčiusios nuolatinio mokymosi, inovacijų ir tobulėjimo kultūros sąlygomis.

GOST R ISO 9000: 2001 „Kokybės vadybos sistemos. Pagrindai ir žodynas“ pateikiami tokie apibrėžimai, atspindintys nuolatinio organizacijos veiklos tobulinimo esmę.

Kokybės gerinimas- kokybės vadybos dalis, skirta didinti gebėjimą atitikti kokybės reikalavimus.

Nuolatinis tobulinimas- pakartotinė veikla, siekiant padidinti objekto gebėjimą atitikti reikalavimus.

Tikslų nustatymo ir tobulinimo galimybių nustatymo procesas turėtų būti nuolatinis procesas, naudojant

audito (patikrinimo) ir jo rezultatais pagrįstų išvadų stebėjimas, duomenų analizė, valdymo analizė ir kitos priemonės. Šis procesas paprastai veda prie korekcinių arba prevencinių veiksmų.

Minėtais apibrėžimais grindžiama nuolatinio organizacijos veiklos tobulinimo koncepcija, kurios idėjos buvo aktyviai plėtojamos nuo 1950 m. daug šios srities ekspertų: A. Feigenbaumas, J. Juranas, F. Crosby, W.E. Demingas, K. Ishikawa, G. Taryra, J. Harringtonas ir kt. Viena dažniausių nuolatinio tobulėjimo idėjų iliustracijų yra Demingo ciklas (PDCA ciklas). Įvade į standartą GOST R ISO 9001: 2001 „Kokybės vadybos sistemos. Reikalavimai“ gana aiškiai apibrėžia būtinybę įgyvendinti Demingo ciklą tiek visos valdymo sistemos lygyje, tiek valdant kiekvieną procesą.

Nuolatinio organizacijos veiklos tobulinimo tikslas – padidinti galimybę pagerinti klientų ir kitų suinteresuotų šalių pasitenkinimą. Remiantis GOST R 9000: 2001, tobulinimo veiksmai turėtų apimti:

a) esamos padėties analizė ir įvertinimas, siekiant nustatyti tobulinimo sritis;

b) tobulinimo tikslų nustatymas;

c) ieškoti galimų sprendimų šiems tikslams pasiekti;

d) sprendimų įvertinimas ir parinkimas;

e) pasirinktų sprendimų įgyvendinimas;

f) matuoti, tikrinti, analizuoti ir vertinti veiklos rezultatus, siekiant nustatyti, ar tikslai buvo pasiekti;

g) pakeitimų registravimas.

Šios veiklos rezultatai analizuojami, siekiant nustatyti tolimesnes tobulėjimo galimybes. Taigi tobulėjimas yra nuolatinė organizacijos veikla. Tačiau net ir atskiruose padaliniuose neįmanoma visko nuolat tobulinti. Kiekvieną kartą bus užduotis pasirinkti prioritetus ir paskirstyti išteklius, kurie visada yra riboti, todėl teisingas tobulinimo objektų pasirinkimas didžiąja dalimi lems kaštų efektyvumą ir leis apskaičiuoti, kokia bus investicijų grąža, kokie bus rezultatai. pasiekti, taip pat nustatyti, ar šie rezultatai leis pasiekti numatytų tikslų.

1. Ką nors patobulinti, remiantis tuo, kad patobulinta visada geriau nei nepatobulinta. Organizacija eina tokiu keliu, kai turi neaiškių, neišmatuojamų tikslų. Tuo pačiu metu svarstomi bet kokie tobulinimo pasiūlymai, skaičiuojamas jų įgyvendinimo ekonominis efektas. Pasiūlymai, kurie turi didesnį poveikį, įvedami į organizacijos praktiką. Tačiau naudojant šį metodą kyla toks pavojus kaip suboptimizavimas. Netaikant proceso požiūrio vertinant pasiūlymus, nesiorientuojant į organizacijos tikslus, viename procese galima gauti ekonominį efektą, o kitame, susijusiame, su šiuo patobulinimu susijusių didelių nuostolių. Jei tobulinsime procesą nesirūpindami gretimais procesais, makroproceso rezultatais ar visa organizacija, bendras poveikis gali būti neigiamas. Ypač dažnai tai nutinka organizacinių pokyčių metu, t.y. keičiant skyrių struktūrą, darbų seką, perskirstant pareigas ir kt.

2. Siekti, kad būtų laikomasi „nulinių defektų“ nuostatos ir stengiamasi pašalinti neatitikimų priežastis.Šiuo atveju daug kas priklauso nuo to, kokios filosofijos organizacija laikosi savo veikloje. Jei organizacija vadovaujasi principu „produktų ir procesų neatitikimai yra mūsų kiekybiškai įvertinami nuostoliai šiandien, o didžiuliai, sunkiai įvertinami nuostoliai rytoj“, tada ji laimi, kai naudoja šį metodą. Tačiau yra ir kitas įprastas požiūris – „kiekvienas neatitikimas turi savo kainą“. Tokiu atveju pradedama skaičiuoti, kiek neatitikimas kainuoja šiandien (dažniausiai skaičiuoja tiesiogines neatitikties pašalinimo išlaidas, padaugintas iš neatitikimų skaičiaus per tam tikrą laikotarpį), nustato, kokias išlaidas reikia pašalinti neatitikimo priežastį. jo atsiradimas (korekciniai veiksmai) ir kaip greitai jie atsipirks . Jei tiesioginės sąnaudos yra per didelės arba korekciniai veiksmai nepateisina tiesioginių išlaidų, greičiausiai bus atmesta idėja pašalinti tokio pobūdžio neatitikimus. Susidaro nuomonė dėl optimalaus neatitikimų lygio nustatymo (priimtinas defektų lygis ir pan.). Iš tiesų, esamus nuostolius nesunku apskaičiuoti, tačiau dėl nenuoseklumo ateityje gali atsirasti dešimteriopai nuostolių. Galime pateikti ne vieną pavyzdį, kai iš karto sutaupius buvo patirti didžiuliai nuostoliai ateityje – tai prekės ženklo prestižo praradimas, pagrindinių vartotojų praradimas, organizacijos įvaizdžio menkinimas ir darbuotojų demotyvacija. Visus šiuos nuostolius sunku iš anksto apskaičiuoti, tačiau valdymo menas slypi gebėjime numatyti.

3. Padidinti veiklos efektyvumą. Vienas iš skirtumų tarp GOST R ISO 9004: 2001 standarto ir GOST R ISO 9001: 2001 yra ne tik efektyvumo, bet ir veiklos efektyvumo akcentavimas. O kadangi „efektyvumo“ sąvoką sudaro du komponentai – rezultatas ir su jo gavimu susijusios išlaidos, tai efektyvumą galima padidinti dviem būdais: pagerinti rezultatą tomis pačiomis sąnaudomis arba gauti tą patį rezultatą mažesnėmis sąnaudomis. Sudėtingesnė situacija susidaro tada, kai sutaupoma mažinant išteklius arba mažinant jų sąnaudas. Taigi, perkant pigesnes žaliavas ir medžiagas, gali sumažėti produkcijos savikaina, tačiau ar jos kokybė išlieka tame pačiame lygyje, t.y. rezultatas? Ar toks „patobulinimas“ duos ilgalaikės ekonominės naudos? Labai dažnai už tokio įsivaizduojamo efektyvumo padidėjimo slypi darbo rezultato pablogėjimas (gaminio ir proceso charakteristikų pablogėjimas, gaminio patikimumo sumažėjimas ir kt.).

4. Palyginkite organizacijos veiklą su bet kokiu modeliu ir nustatykite trūkumus. Paprasčiausias sprendimas – atlikti vidinį arba išorinį auditą pagal standarto GOST R ISO 9001: 2001 reikalavimus. Rezultatas bus nustatytų neatitikimų sąrašas, kurį ištaisius bus galima išlaikyti tam tikrą procesų lygį, tačiau tai mažai pagerins jų savybes. Nors auditoriai peržiūrės tobulinimo procesą, jų dėmesys bus sutelktas į tai, kaip tai daroma (ar įgyvendinamas tobulinimo planas, ar atliekami korekciniai ir prevenciniai veiksmai ir pan.), o ne į tai, kas tai yra ir kokiu mastu tai daroma. pagerina.

Didelės galimybės suteikiamos lyginant organizacijos veiklą su GOST R ISO 9004: 2001 modeliu arba verslo tobulumo modeliais. Tačiau šiuo atveju negalima apsieiti be veiklos įsivertinimo. Modeliai yra patariamieji, juose nėra reikalavimų, o tai reiškia, kad lygindami savo organizaciją su modeliu, galite nustatyti tik stipriąsias veiklos puses ir sritis, kuriose pasirinkto modelio požiūriu reikėtų diegti patobulinimus. Nustačius tokias sritis, organizacijos specialistai žinos, ką reikia tobulinti jos veikloje.

5. Kvieskite konsultantus ir visiškai pasikliaukite jų nuomonėmis bei tobulinimo rekomendacijomis. Tiesą sakant, šis metodas yra susijęs su vienu iš aukščiau paminėtų. Skirtumas tas, kad daugelio klausimų (įskaitant ir tobulintinų sričių klausimą) sprendimas perkeliamas konsultantui, o tai padidina klaidų riziką, kuri gali kilti dėl jo nepatyrimo, menkų organizacijos išmanymo, siūlomų principų nepritaikymo ir strategija ir kt.

Tačiau, nepaisant to, koks tobulinimo būdas pasirenkamas, organizacijoje svarbu sukurti palankią aplinką, skatinančią personalo įsitraukimą į aktyvią galimybių tobulinti procesų, veiklų ir produkto charakteristikų paiešką.

Amerikiečių specialistas J. Harringtonas išskiria 10 sąlygų, kurios prisideda prie sėkmingo veiklos gerinimo proceso įgyvendinimo.

1. Požiūris į vartotoją kaip į svarbiausią šio proceso komponentą.

2. Vadovybės prisiėmimas ilgalaikiams įsipareigojimams įgyvendinti veiklos gerinimo procesą kaip neatskiriamą įmonės valdymo sistemos dalį.

3. Tikėjimas, kad tobulėjimui ribų nėra.

4. Tikėjimas, kad geriau užkirsti kelią problemoms, nei reaguoti į jas iškilus.

5. Susidomėjimas, lyderystė ir tiesioginis vadovų dalyvavimas.

6. Veikimo standartas, išreikštas „nulio klaidų“.

7. Visų įmonės darbuotojų, kolektyvinių ir individualių, dalyvavimas.

8. Sutelkti dėmesį į procesų, o ne žmonių tobulinimą.

9. Pasitikėkite, kad tiekėjai taps jūsų partneriais, jei supras jūsų tikslus.

10. Personalo pasiekimų pripažinimas.

GOST R I SO 9004: 2001 pateikiamas trumpas nuolatinio tobulėjimo strategijų, sukurtų pasaulinėje praktikoje, aprašymas. Šiuo metu įgyvendinami du pagrindiniai metodai:

1) proveržio projektai, vedantys į esamų procesų peržiūrą ir tobulinimą arba naujų įvedimą (paprastai juos vykdo specialiai sukurtos daugiadalykės grupės ne įprastoje veikloje);

2) žingsnis po žingsnio nuolatinio tobulinimo veikla, kurią darbuotojai atlieka esamų procesų rėmuose.

Proveržio projektai paprastai apima esamų procesų pertvarkymą ir apima:

■ tikslų apibrėžimas ir trumpas tobulinimo projekto aprašymas;

■ esamo proceso ir pokyčių įgyvendinimo galimybių analizė;

■ proceso tobulinimo nustatymas ir planavimas;

■ proceso patobulinimų tikrinimas ir patvirtinimas;

■ pasiekto lygio įvertinimas, įskaitant išmoktas pamokas.

Dabartinėje organizacinėje praktikoje pirmasis metodas vadinamas pertvarkymu. M. Hammeris tai apibrėžė kaip esminį verslo procesų permąstymą ir radikalų pertvarkymą, siekiant staigių, laipsniškų svarbių, modernių įmonės veiklos rodiklių, tokių kaip kaina, kokybė, aptarnavimas ir tempas, patobulinimų. Pertvarkymui būdinga tai, kad jis dažniausiai vykdomas ne esamos sistemos dėka, o nepaisant pastarosios, todėl dažniausiai inicijuojamas ir vykdomas aukščiausių įmonės vadovų, kurių lyderystė yra esminis veiksnys pertvarkymo sėkmę, jiems tiesiogiai kontroliuojant.

Antrasis metodas atsirado Japonijoje po Antrojo pasaulinio karo ir buvo vadinamas „kaizen“. Pastaraisiais metais ji vis labiau plinta Vakarų šalyse. Šio požiūrio filosofija teigia, kad žmogaus gyvenimo būdas, ar tai būtų darbas, socialinis ar šeimyninis gyvenimas, nusipelno nuolatinio tobulėjimo, o pagrindinė mintis yra ta, kad nė dienos nepraeitų be tobulėjimo organizacijoje. Kaizen apima daugumą unikalių japoniškų metodų, kurie dabar pelnė pasaulinę šlovę (6.5 pav.).

Kaizen yra nenutrūkstamas procesas, kuriame dalyvauja visi organizacijos darbuotojai, todėl bet kurio lygmens vadovai užsiima tobulėjimu (6.6 pav.).

Organizacijoje galima nustatyti įvairius tobulinimo tikslus. Jie gali būti: produktai; procesai; QMS; verslas ir organizacija apskritai; aplinką.

Pagrindinės produktų tobulinimo sritys yra šios:

1) paties gaminio tobulinimas, t.y. gerinant jo charakteristikas, dažniausiai atsižvelgiant į vartotojų poreikius. Patobulinimų objektas yra išmatuojamos produktų, kurių lyginamoji analizė atliekama, charakteristikos (lyginamoji analizė – tai tikslinės paieškos, įvertinimo, mokymo ir geriausios patirties organizuojant ir gaminant produktus arba teikiant paslaugas pramonėje, nacionaliniu ir tarptautiniu mastu panaudojimas. lygiai) su konkurentų produktais;

2) produkto inovacija, t.y. naujų jo tipų kūrimas arba jau pagamintų gaminių reikšmingų patobulinimų įdiegimas, papildant juos naujomis galimybėmis eksploatacijos ar naudojimo metu. Inovacijos teigiamai veikia organizacijos įvaizdį ir gali ženkliai padidinti gaminių konkurencingumą, vartotojų susidomėjimą jais bei norą pirkti produktus iš šios organizacijos.

Produktų tobulinimas gali būti pasiektas taikant nuolatines kokybės naujoves, pagrįstas kruopščiu tyrimu ir būsimų esamų ir potencialių klientų poreikių numatymu. Produkto tobulinimas yra daugiau naujų poreikių kūrimas, o ne tiesiog vartotojui pažįstamų savybių ir savybių gerinimas. Defektų lygio mažinimas siejamas su procesų, o ne produktų gerinimu.

Procesai yra kitas nuolatinio tobulėjimo organizacijoje tikslas. Proceso tobulinimas yra susijęs su proceso tobulėjimu ir naujovėmis. Pagal tobulinimas suprantamas kaip jų charakteristikų gerinimas: jiems skiriamas laikas ir pinigai, tinkamų gaminių išeigos procentas (klaidų proporcija), proceso vykdymo laikas, užbaigtumas, našumas, stabilumas. Procesų tobulinimas ne tik suteikia tiesioginę ekonominę naudą, bet ir sukuria pagrindą tolesniems patobulinimams bei produktų naujovėms. Vertinant konkretų proceso tobulinimo pasiūlymą, labai svarbu atsižvelgti į abu šiuos veiksnius, nes dauguma procesų patobulinimų neduoda tiesioginio ekonominio efekto, o yra skirti ilgalaikiam.

Procesų inovacijos – tai visiškai naujų procesų kūrimas, naujų požiūrių, metodų ir technologijų įvaldymas. Dažniausiai tokie projektai siejami su produktų naujovėmis ar santykiais su vartotojais. Pavyzdžiui, fakso aparatuose panaudojus naujas lazerinio arba rašalinio spausdinimo technologijas, pranešimus galima spausdinti ant paprasto popieriaus. Arba kitas pavyzdys: naujosios interneto technologijos leido kurti virtualias internetines parduotuves ir per organizacijų interneto svetaines tapo įmanoma atlikti vartotojų apklausas.

Proceso tobulinimas paprastai pasiekiamas šiais būdais:

■ technologijų pokyčiai (techninės naujovės);

■ laiku suremontuoti arba pakeisti įrangą;

■ valdymo metodų pokyčiai, pavyzdžiui, statistinių procesų kontrolės įdiegimas;

■ darbo praktikos tobulinimas;

■ technologinės drausmės didinimas;

■ gamybos sąlygų valdymas, stabilizavimas ir gerinimas;

■ pertvarkymas.

Proceso tobulinimo tikslas – sumažinti kokybės charakteristikų kintamumą (kintamumą) ir pašalinti arba sumažinti jį sukeliančių priežasčių įtakos laipsnį, o ne kovoti su defektų lygiu. Sumažėjęs defektų lygis paprastai atsiranda dėl sumažėjusio kintamumo.

KVS tobulinimas pagal ISO 9000: 2000 seriją yra viena iš jos funkcijų. Viena vertus, tai tikrai žingsnis į priekį, palyginti su ankstesne versija, kita vertus, tai tam tikra problema, nes kiekviena sistema iš esmės yra konservatyvi. Bet kokios pokyčių iniciatyvos, net ir tobulinimo tikslais, susidurs su tam tikru pasipriešinimu iš pačios sistemos elementų, pirmiausia iš vadovų, pripratusių prie nustatytų taisyklių. KVS tobulinimas turėtų būti suprantamas kaip jos gebėjimo atitikti reikalavimus didinimas. Neatitikimų, susijusių su audito rezultatais, pašalinimas veikiau tik padidina realų gebėjimą įvykdyti reikalavimus iki planuojamo lygio.

KVS tobulinimas reikalauja ne tik sisteminių veiksmų, bet ir sąmoningo, valingo aukščiausio lygio įmonės vadovų asmeninio dalyvavimo, kuris gali būti įgyvendintas analizuojant sistemos efektyvumą ir efektyvumą remiantis vidaus audito ataskaitomis. Vidinis ar išorinis auditas, atitinkantis ISO 9001:2000 standarto arba sutartos ISO 9001:2001 ir ISO 9004:2000 standartų poros reikalavimus, išlieka dominuojančiu metodu tobulinant sistemą, nors pastarasis standartas taip pat skatina organizacijas naudoti savęs vertinimo metodas.

Organizacijos ir viso jos verslo veiklos gerinimas yra svarbiausias bet kurios įmonės tikslas. Europos bendrija sukūrė pripažintą kompetencijos modelį, kuris naudojamas Europos kokybės apdovanojimo konkurse ir daugelyje nacionalinių konkursų. Šio modelio kriterijais atsižvelgiama į visų organizacijos egzistavimu suinteresuotų šalių – vartotojų, darbuotojų, savininkų, tiekėjų ir visuomenės – interesus. Tačiau kompetencijos modeliuose didesnis dėmesys skiriamas organizacijai, kuri per kelerius metus tvariai pagerintų pagrindinius veiklos rodiklius, įskaitant organizacijos palyginimą su konkurentais ir „geriausiomis savo klasėje“ organizacijomis.

KVS modelis, atspindėtas ISO 9000:2000 serijoje, yra sukurtas remiantis funkcinėmis organizacijos pareigomis. Verslo tobulumo modelyje yra tik sąrašas veiklos aspektų, kuriuose įmonė turi būti sėkminga ir taikyti modernius požiūrius. Tai yra esminis šių modelių skirtumas.

Svarbiausios sąlygos, užtikrinančios paramą išvardytų objektų patobulinimams organizacijoje, yra šios:

■ aiškių organizacijos tobulinimo tikslų nustatymas;

■ informuoti personalą apie pokyčių poreikį ir tikslus;

■ vyresniosios vadovybės parama;

■ viso personalo įtraukimas ir motyvavimas.

Tačiau net ir tenkinant šias sąlygas organizacijose, kaip taisyklė, yra atviras arba paslėptas pasipriešinimas būsimiems ar vykstantiems pokyčiams. Pagrindinės to priežastys yra šios.

Nežinomybė. Darbuotojai dažnai priešinasi pokyčiams, nes neįsivaizduoja, kaip tai paveiks jų ateitį. Jie gali nerimauti dėl galimybės netekti darbo arba nesugebėjimo prisitaikyti prie naujų taisyklių. Čia gali būti didelis vaidmuo

žaisti nežinomybės baimę. Žmonės paprastai nemėgsta gyventi nežinomybėje ir gali teikti pirmenybę netobulai šiandienai, o ne nežinomai ateičiai.

Trūksta supratimo ir pasitikėjimo. Kai kurie darbuotojai priešinasi pokyčiams, nes nesupranta jų reikalingumo. Be to, jie gali nepasitikėti pokyčių iniciatoriais, baimindamiesi, kad jais „manipuliuojama“ arba nekomunikuojamos tikrosios pokyčių priežastys. Jei darbuotojai yra prastai informuoti ir jiems nepaaiškinamas pokyčių tikslas, jie suvoks esamą situaciją kaip patenkinamą, o pastangos keistis neduos laukiamų rezultatų. Darbuotojai dažnai įtariai žiūri į pokyčius, kuriuos siūlo vadovai, kuriais nepasitiki ar negerbia. Tai galioja ir tada, kai pakeitimus siūlo išorės konsultantas, kurio kompetencija ir motyvai nežinomi ir neaiškūs.

Nuosavi interesai. Ir vadovai, ir darbuotojai gali priešintis pokyčiams, jei tiki, kad jie juos neigiamai paveiks. Dėl struktūros, technologijų ar procesų pasikeitimų pavieniai darbuotojai ar vadovai dažnai gali prarasti finansinę naudą, galią ir prestižą.

Nenoras keistis. Dauguma darbuotojų nemėgsta būti traktuojami kaip pasyvūs objektai. Jie atmeta pakeitimus, kurie vykdomi pagal užsakymą ir apie kuriuos negali pareikšti savo nuomonės.

Nesėkmės baimė. Daugelis darbuotojų yra susirūpinę dėl savo gebėjimo prisitaikyti prie pokyčių ir pagerinti savo veiklą naujoje darbo situacijoje. Kai kurie gali jaustis pažeidžiami ir abejoti savo gebėjimu dėti ypatingas pastangas įgyti naujų įgūdžių ir pritaikyti naujus darbo būdus.

Sutrikusi darbo praktika, įpročiai ir santykiai. Vykstant organizaciniams pokyčiams, nusistovėję ir laiko patikrinti darbo metodai ir įpročiai gali pasenti, o santykiai gali sutrikti arba visiškai sugriauti. Tai gali sukelti rimtą darbuotojų nusivylimą bendra organizacijos pokyčių darbotvarke.

Skirtingos nuomonės apie rezultatus. Pokyčių procese dalyvaujantys vadovai dažnai turi skirtingas nuomones apie laukiamus rezultatus, o tai dažnai sukelia pasipriešinimą pokyčiams.

Pagrindinės priemonės, užtikrinančios paramą organizacijos tobulėjimui, pateiktos lentelėje. 6.5.

Kaip matyti iš lentelės. 6.5, kiekvienas požiūris į organizacijos tobulinimo rėmimą turi tam tikras taikymo sąlygas, tuo pačiu kiekvienas iš jų turi ir privalumų, ir trūkumų. Veiksmingiausios priemonės informacijos trūkumo, situacijos neapibrėžtumo, taip pat personalo prisitaikymo prie vykdomų pokyčių kontekste yra mokymai ir informacijos teikimas, įtraukimas į dalyvavimą projekte, taip pat skatinimas. ir parama.